http://www.dreig.eu/caparazon/2010/07/29/nativos-naufragos-digitales-competencias/?utm_source=feedburner&utm_medium=email&utm_campaign=Feed%3A+caparazon+%28caparazon%29
¿Nativos o náufragos digitales? Actitudes y competencias.
Posted: 30 Jul 2010 04:30 AM PDT
Y no se trata solamente de que ignoren la necesidad de citar cuando copian un artículo sinó de cosas que creo más graves y que siguen desmitificando el tema de los nativos digitales, la idea de que de forma automática los jóvenes harán buen uso de las TIC porque les son naturales.
Se trata en este caso de la excesiva credibilidad que conceden a Google, priorizando como fuentes fiables de información los primeros resutlados. Lo confirma un estudio en el International Journal of Communication. “Trust Online: Young Adults’ Evaluation of Web Content.” que me ha parecido preocupante, ya no porque siga mostrando que las competencias digitales siguen sin formarse, como porque significa que este mundo más horizontal que tanto nos gusta y nos empeñamos en crear y diseminar, puede tener las generaciones contadas.
El estudio se realiza con 102 (datos posteriores informan de que fueron 1000) estudiantes de la Universidad de Illinois de Chicago, observados por los investigadores en lo que se suponen sus comportamientos habituales ante la pantalla y reporta resultados como los siguientes:
“Solo porque los jóvenes hayan crecido con la web no significa que podamos considerarles competentes en su uso” (los “Sabios digitales” que Mark Prensky definiría), concluye Hargittai como responsable del estudio. Los educadores deben mostrar sitios específicos en clase y hablar de porqué una fuente es o no creíble”. “Muchos estudiantes piensan que si Google coloca algo en el número uno es porque es creíble”, comenta. “Y esto es potencialmente engañoso si tenemos en cuenta que Google no ordena los sitios según su credibilidad”.
O sí, matizaría, en cierto modo y si olvidamos las entradas patrocinadas, en cuanto a su popularidad (número y calidad de los enlaces entrantes).
Después de Google, otras marcas online mencionadas como creíbles son Yahoo!, SparkNotes, MapQuest, Microsoft, Wikipedia, AOL y Facebook.
En otros casos la confusión es todavía mayor, considerando los jóvenes que los sitios cuyo dominio tenía extensiones .gov, .edu o .org eran más fiables que el resto.
Yendo un poco más allá, creo que educadores, padres, dinamizadores TIC debemos enseñarles a:
-Defender el carácter meritocrático, más horizontal que nunca, de la web, de forma proactiva.
-Mostrarles los usos profesionales, de desarrollo de aficiones y conocimiento, más allá de los vinculados a las redes sociales al uso.
-Ayudar a que construyan, también de forma activa, su propia web personalizada según un entorno socio-profesional de interés determinado (Exploramos aquí el concepto de PLN), desde el punto de vista de concepto como de herramientas y competencias de networking.
-Educar la participación, los modos de ser sociales, la necesidad de ser proactivos como ciudadanos en la web.
-Descubrir, potenciar, posibilitar el desarrollo de sus propios lenguajes (alfabetizaciones múltiples) y creatividad en la web (El vídeo de Rediseñar 2010 que termina esta entrada es buena muestra de ello en la Universidad).
-Mejorar las competencias de búsqueda, potenciar las búsquedas semánticas, menos sujetas a criterios rankistas (en este sentido, afortunadamente, la web 3.0 sigue si propia evolución)
No van a servir, de no ser así, de no formar este tipo de actitudes y competencias, ni las tradicionales iniciativas OLPC ni que últimamente inventemos ordenadores ya a 35 dólares.
O el cambio que proponemos no va a suceder de forma espontánea si dejamos que naveguen solos, que naufraguen (la expresión la leí hace poco en la web, no recuerdo dónde), no de la forma rápida y permanente que muchos/as deseamos.
Imagen: ChristopherA
sábado, 31 de julio de 2010
viernes, 30 de julio de 2010
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"Hay quienes luchan un día, esos son buenos.
Hay quienes luchan un mes, esos son mejores.
Hay quienes luchan un año, esos son muy buenos.
Pero pocos luchan la vida entera, esos son imprescindibles".
Bertoldt Brecht
Hay quienes luchan un mes, esos son mejores.
Hay quienes luchan un año, esos son muy buenos.
Pero pocos luchan la vida entera, esos son imprescindibles".
Bertoldt Brecht
jueves, 29 de julio de 2010
ELEMENTOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA CREATIVIDAD
La creatividad se considera una dimensión Multidimensional y Multifacética, por tanto se hace necesario abordarla y evaluarla desde diferentes perspectivas en el ambito educativo y empresarial; mirada como característica, como proceso, como producto y como ambiente en un todo sistémico e integral.
La Creatividad es un hecho humano entrelazado cognitivo, afectivo, y energético, manifestado en pensamiento, expresión, habilidades, actitudes y comportamientos, por cuanto se hace necesario mirarla y evaluarla desde distintos niveles de la conciencia del sujeto; Intrasubjetivo, Subjetivo y Objetivo.
La Creatividad está asociada a múltiples formas expresivas de acercamiento y expresión del conocimiento, por tanto es necesario evaluarla desde sus diferentes contenidos y manifestaciones expresivas: figurativas, semánticas, simbólicas y conductuales.
La creatividad está mediada por el imaginario simbólico del sujeto y por el contexto, en este sentido se hace necesario también evaluarla desde su dimensión ambiental en sus inplicaciones psicosociales, pedagógicas y físicas.
La creatividad es un hecho humano, por lo que requiere ser evaluada tantos desde dentro y fuera del sujeto; en la comprensión que tiene el sujeto de la misma y desde su capacidad resolutora de problemas.
En concordancia con estos planteamientos, la evaluación de la creatividad exige singular profundidad y especificidad: por una parte, sería prudente una batería conjunta de instrumentos de diferente direccionalidad, tanto objetivos como subjetivos; que incorpore múltiples formas expresivas; como las figurativas, semánticas y simbólicas, y además confronte tanto actitudes como aptitudes.
En su estudio evaluativo múltiples son los autores que desde diferentes miradas se han acercado a la psicométria de la creatividad:Taylor, Barron, Guilford y Torrance, desde la dimensión conductual. Getzels, Jackson, Wallach, Cogan, Lowenfeld, De la Torre, entre otros, desde una visión cognitiva pedagógica. En el ámbito latinoamericano J.Betancourt y M. Valdés de México, desde una perspectiva didáctica expresiva para el desarrollo del talento, S. Rustán en Argentina desde la visión de la metafóra, J. Ojeda de Cuba desde una visión integral productiva, solo por citar algunos autores.
En el ámbito nacional colombiano, se destacan G. Aldana que profundiza en el estudio de arquetipos con base en el escrutinio de los héroes interiores formulados por Carol Pearson, igualmente J. Parra quién aborda la evaluación desde el estudio de la cognición creativa, C. González desde el análisis reflexivo propio del sujeto en un proceso de autoevaluación actitudinal y aptitudinal, incorporando aspectos tanto cognitivos como afectivos en un proceso crítico reflexivo.
Las miradas de la creatividad son múltiples como también los instrumentos de evaluación, pero es de consenso la necesidad de evaluarla de una manera multimodal, incorporando también los escenarios, los cuales median la creatividad, es decir es necesario utilizar instrumentos de acercamiento múltiple, que acompañados por un examen integrado del contexto, pueden ofrecer un acercamiento apropiado a la evaluación de la creatividad de la persona, los procesos, los productos y los ambientes. Una visón evaluativa integral, acorde a la visión integral de la creatividad.
Carlos Alberto González. Mgs. Desarrollo Educativo y social. Pronova.
La Creatividad es un hecho humano entrelazado cognitivo, afectivo, y energético, manifestado en pensamiento, expresión, habilidades, actitudes y comportamientos, por cuanto se hace necesario mirarla y evaluarla desde distintos niveles de la conciencia del sujeto; Intrasubjetivo, Subjetivo y Objetivo.
La Creatividad está asociada a múltiples formas expresivas de acercamiento y expresión del conocimiento, por tanto es necesario evaluarla desde sus diferentes contenidos y manifestaciones expresivas: figurativas, semánticas, simbólicas y conductuales.
La creatividad está mediada por el imaginario simbólico del sujeto y por el contexto, en este sentido se hace necesario también evaluarla desde su dimensión ambiental en sus inplicaciones psicosociales, pedagógicas y físicas.
La creatividad es un hecho humano, por lo que requiere ser evaluada tantos desde dentro y fuera del sujeto; en la comprensión que tiene el sujeto de la misma y desde su capacidad resolutora de problemas.
En concordancia con estos planteamientos, la evaluación de la creatividad exige singular profundidad y especificidad: por una parte, sería prudente una batería conjunta de instrumentos de diferente direccionalidad, tanto objetivos como subjetivos; que incorpore múltiples formas expresivas; como las figurativas, semánticas y simbólicas, y además confronte tanto actitudes como aptitudes.
En su estudio evaluativo múltiples son los autores que desde diferentes miradas se han acercado a la psicométria de la creatividad:Taylor, Barron, Guilford y Torrance, desde la dimensión conductual. Getzels, Jackson, Wallach, Cogan, Lowenfeld, De la Torre, entre otros, desde una visión cognitiva pedagógica. En el ámbito latinoamericano J.Betancourt y M. Valdés de México, desde una perspectiva didáctica expresiva para el desarrollo del talento, S. Rustán en Argentina desde la visión de la metafóra, J. Ojeda de Cuba desde una visión integral productiva, solo por citar algunos autores.
En el ámbito nacional colombiano, se destacan G. Aldana que profundiza en el estudio de arquetipos con base en el escrutinio de los héroes interiores formulados por Carol Pearson, igualmente J. Parra quién aborda la evaluación desde el estudio de la cognición creativa, C. González desde el análisis reflexivo propio del sujeto en un proceso de autoevaluación actitudinal y aptitudinal, incorporando aspectos tanto cognitivos como afectivos en un proceso crítico reflexivo.
Las miradas de la creatividad son múltiples como también los instrumentos de evaluación, pero es de consenso la necesidad de evaluarla de una manera multimodal, incorporando también los escenarios, los cuales median la creatividad, es decir es necesario utilizar instrumentos de acercamiento múltiple, que acompañados por un examen integrado del contexto, pueden ofrecer un acercamiento apropiado a la evaluación de la creatividad de la persona, los procesos, los productos y los ambientes. Una visón evaluativa integral, acorde a la visión integral de la creatividad.
Carlos Alberto González. Mgs. Desarrollo Educativo y social. Pronova.
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"El verdadero amor es el deseo inevitable de ayudar a otro para que sea quién es". Antoine de Saint Exupery
miércoles, 28 de julio de 2010
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"La felicidad sólo llega cuando no somos objetos de otros, sino sujetos de nosotros mismos".
martes, 27 de julio de 2010
"Están aquellos....
"Están aquellos que dan poco de lo mucho que tienen y lo dan para ser reconocidos y ese deseo oculto hace que lo que dan no llegue y están aquellos que tienen poco y lo dan todo. Estos son los creyentes en la vida y las riquezas y su dar no tienen fin.
Están aquellos que dan con alegría y su alegría es su beneficio.
Están aquellos que dan con dolor y su dolor es su bautismo.
Están aquellos que dan sin dolor y sin alegría y no ven que el proteger a los otros es una virtud. Dar como un valle fértil, como una brisa que acaricia y perfuma el espacio.
Es bueno dar cuando alguien pide pero es bueno dar cuando nadie pidió y hacerlo a través de la comprensión.
Todo lo que des, algún día te será dado.
Así es que da ahora!
Porque la estación del dar puede ser tuya y no que sea tu herencia.
Date cuenta que mereces ser un dador y lo que significa dar, porque es la vida la que nos da vida y si no eres un dador solo eres un testigo de la vida, por eso da ahora.
Ghalil Kibran
Están aquellos que dan con alegría y su alegría es su beneficio.
Están aquellos que dan con dolor y su dolor es su bautismo.
Están aquellos que dan sin dolor y sin alegría y no ven que el proteger a los otros es una virtud. Dar como un valle fértil, como una brisa que acaricia y perfuma el espacio.
Es bueno dar cuando alguien pide pero es bueno dar cuando nadie pidió y hacerlo a través de la comprensión.
Todo lo que des, algún día te será dado.
Así es que da ahora!
Porque la estación del dar puede ser tuya y no que sea tu herencia.
Date cuenta que mereces ser un dador y lo que significa dar, porque es la vida la que nos da vida y si no eres un dador solo eres un testigo de la vida, por eso da ahora.
Ghalil Kibran
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"No hay religión superior al servicio humano.Trabajar para el beneficio común es la mejor". Albert Schweitzer
lunes, 26 de julio de 2010
Test de CE
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El coraje de entusiasmarse
http://socrates.ieem.edu.uy/articulos/articulo.php?id_articulo=771&id_news=187
El coraje de entusiasmarse
Juan José García
A la hora de entusiasmarse hay que incrementar notablemente la capacidad de resistencia ante el fracaso, es necesaria la fortaleza para entusiasmarse. ¿Tenemos el coraje de entusiasmarnos con los proyectos?
Es razonable que pensemos que la fortaleza es una exigencia que la vida nos plantea en momentos difíciles, cuando hacer lo que debemos implica un esfuerzo no grato por nuestra parte. Y que muchas veces hacemos porque hemos entendido que la aparente comodidad de no hacer nada es a la larga, y muchas veces a la corta, mucho peor. Porque no es raro que muchas veces incrementemos nuestros sufrimientos en el intento de eludirlos, cuando encararlos resueltamente nos ahorraría no pocos problemas. Algo que es más fácil decir –escribir– que vivir. Pero hay que decirlo, porque es verdad.
Pero también es necesaria la fortaleza para soñar, para entusiasmarnos. Para atrevernos al entusiasmo, porque nadie que tenga un mínimo de experiencia en la vida ha dejado de experimentar que muchas veces nos hemos ilusionado con proyectos buenísimos, legítimos, y no se han concretado. Bien porque no hemos sabido cómo hacerlos realidad, o quizá porque a pesar de nuestro empeño hubo una serie de circunstancias adversas lo suficientemente numerosas e intrincadas que acabaron por anularlos.
Sin embargo, y a pesar de los pesares que nunca faltan, es importante entusiasmarse, ilusionarse. Primero, porque como dice una conocida canción folklórica “la vida es triste si no la vivimos sin una ilusión”. Aunque de todos modos hay gente que elige vivir desilusionada antes que correr el riesgo de volverse a entusiasmar después de una ilusión frustrada: prefieren ahorrarse este trabajo aunque implique quedarse estacionados en la desilusión. Segundo –y esto me parece fundamental en relación a todo emprendimiento y al funcionamiento de cualquier empresa–, porque sin un mínimo de entusiasmo, de ilusión, nada sale adelante, nada funciona. (De ahí que aunque los trabajos más recientes sobre motivación insistan en que se trata fundamentalmente de no desmotivar al personal, más que de motivarlo, se valore tanto en la diaria a aquellos jefes que tienen la capacidad de crear entre sus colaboradores un clima de cooperación entre gente ganadora).
Es verdad también que sólo con entusiasmo no salen las cosas adelante: hay que programar, proyectar, prever, contar con los recursos necesarios. Pero también es verdad que con todos esos elementos, y aún contando con los recursos necesarios, sin un mínimo de entusiasmo las cosas no funcionan. Porque todo lo que se está por hacer tiene una dificultad inicial enorme, y es que no está hecho (algo obvio que tantas veces se pasa por alto y que facilita la crítica destructiva ante las realizaciones ajenas). Y para hacerlo realidad hay que “crearlo” de algún modo. No desde la nada, pero sí desde unos recursos y posibilidades que por sí solos, sin la intervención del trabajo, generalmente de un grupo de gente comprometida y bien dirigida, no dejará de ser más que un proyecto.
También es verdad que a la hora de entusiasmarse hay que incrementar notablemente la capacidad de resistencia ante el fracaso. Por eso es necesaria la fortaleza para entusiasmarse. Porque difícilmente las cosas salgan como las proyectamos, surgirán problemas en el transcurso de la realización que no pudieron preverse, muchas veces tendremos que renunciar a un proyecto más grande para conformarnos con lo que es posible, y esa posibilidad no se ajusta a las expectativas que teníamos. En cierto modo vivir también es ser capaz de fracasar, aunque esto se diga muy poco porque no resulta grato. Pero aprendiendo a fracasar, valorando lo conseguido, y guardando la posibilidad que nos dan los sueños no realizados para, paradójicamente, seguir soñando. A no ser que como niños caprichosos, ante una frustración mayor o menor, determinemos defraudados: “no juego más” –cuando vivir es seguir “jugando”–.
Claro que lo anterior, al igual que lo dicho al inicio, es más fácil escribirlo, decirlo, compartirlo en teoría, que vivirlo. Pero es ley de vida. Y muy concretamente ley de vida para cualquiera que haya intentado hacer algo. Por tanto, una ley inexorable para cualquier empresario, emprendedor o directivo de empresa –por circunscribir el campo al ámbito empresarial–.
¿Tenemos el coraje de soñar? ¿Tenemos el coraje de entusiasmarnos con los proyectos? ¿Tenemos el coraje de festejar lo conseguido de esos proyectos, sin lamentarnos estérilmente en que no salió tal como lo teníamos programado?
Cuando las personas que han conseguido muchas cosas en su vida se sinceran, reconocen con sencillez que son muchos los fracasos que han tenido. También que han sacado una experiencia aprovechable de los mismos, aunque son conscientes de que nunca se termina de aprender. Que las cosas que mejor les salieron contaron con una dosis de “suerte” considerable, y que la mayoría de las veces los mejores logros salieron casi sin proyectarlos ni siquiera esperarlos.
Y es que quien sólo piensa en cosechar únicamente lo que sembró, probablemente acabe un poco pesimista. Porque nunca sembramos todo lo que deberíamos, ni con la constancia que corresponde, ni cuidamos esa cosecha sin el menor descuido. Sin embargo, además de nuestro esfuerzo también existe el don. Esa lluvia oportuna sin la que no habría cosecha. Y un don que no sólo lo obtienen los optimistas, aunque sólo desde el optimismo se hace uno capaz de percibirlo.
Quizá sea esta la condición para tener el coraje de entusiasmarnos, de lanzarnos a proyectos que seguramente nos traerán algunos sinsabores, o muchos: ser conscientes que además de nuestros esfuerzos, y de las circunstancias adversas, también existe el don, la suerte, ese golpe de gracia que convierte al empeño humano en algo que está por encima del “sudor”: en una obra de arte. A tal punto que sin desvalorizar el esfuerzo y la necesidad de un compromiso serio con todo emprendimiento, se pueda agradecer lo conseguido por lo que supone de “regalo”, de premio nunca del todo merecido. Quizá sea lo que más nos colme de una felicidad no pasajera al generar la esperanza de recibir más de esos estímulos en el futuro, aunque los resultados satisfactorios no puedan dejar de ser efímeros.
Publicado en El Observador, 10 de julio de 2010.
El coraje de entusiasmarse
Juan José García
A la hora de entusiasmarse hay que incrementar notablemente la capacidad de resistencia ante el fracaso, es necesaria la fortaleza para entusiasmarse. ¿Tenemos el coraje de entusiasmarnos con los proyectos?
Es razonable que pensemos que la fortaleza es una exigencia que la vida nos plantea en momentos difíciles, cuando hacer lo que debemos implica un esfuerzo no grato por nuestra parte. Y que muchas veces hacemos porque hemos entendido que la aparente comodidad de no hacer nada es a la larga, y muchas veces a la corta, mucho peor. Porque no es raro que muchas veces incrementemos nuestros sufrimientos en el intento de eludirlos, cuando encararlos resueltamente nos ahorraría no pocos problemas. Algo que es más fácil decir –escribir– que vivir. Pero hay que decirlo, porque es verdad.
Pero también es necesaria la fortaleza para soñar, para entusiasmarnos. Para atrevernos al entusiasmo, porque nadie que tenga un mínimo de experiencia en la vida ha dejado de experimentar que muchas veces nos hemos ilusionado con proyectos buenísimos, legítimos, y no se han concretado. Bien porque no hemos sabido cómo hacerlos realidad, o quizá porque a pesar de nuestro empeño hubo una serie de circunstancias adversas lo suficientemente numerosas e intrincadas que acabaron por anularlos.
Sin embargo, y a pesar de los pesares que nunca faltan, es importante entusiasmarse, ilusionarse. Primero, porque como dice una conocida canción folklórica “la vida es triste si no la vivimos sin una ilusión”. Aunque de todos modos hay gente que elige vivir desilusionada antes que correr el riesgo de volverse a entusiasmar después de una ilusión frustrada: prefieren ahorrarse este trabajo aunque implique quedarse estacionados en la desilusión. Segundo –y esto me parece fundamental en relación a todo emprendimiento y al funcionamiento de cualquier empresa–, porque sin un mínimo de entusiasmo, de ilusión, nada sale adelante, nada funciona. (De ahí que aunque los trabajos más recientes sobre motivación insistan en que se trata fundamentalmente de no desmotivar al personal, más que de motivarlo, se valore tanto en la diaria a aquellos jefes que tienen la capacidad de crear entre sus colaboradores un clima de cooperación entre gente ganadora).
Es verdad también que sólo con entusiasmo no salen las cosas adelante: hay que programar, proyectar, prever, contar con los recursos necesarios. Pero también es verdad que con todos esos elementos, y aún contando con los recursos necesarios, sin un mínimo de entusiasmo las cosas no funcionan. Porque todo lo que se está por hacer tiene una dificultad inicial enorme, y es que no está hecho (algo obvio que tantas veces se pasa por alto y que facilita la crítica destructiva ante las realizaciones ajenas). Y para hacerlo realidad hay que “crearlo” de algún modo. No desde la nada, pero sí desde unos recursos y posibilidades que por sí solos, sin la intervención del trabajo, generalmente de un grupo de gente comprometida y bien dirigida, no dejará de ser más que un proyecto.
También es verdad que a la hora de entusiasmarse hay que incrementar notablemente la capacidad de resistencia ante el fracaso. Por eso es necesaria la fortaleza para entusiasmarse. Porque difícilmente las cosas salgan como las proyectamos, surgirán problemas en el transcurso de la realización que no pudieron preverse, muchas veces tendremos que renunciar a un proyecto más grande para conformarnos con lo que es posible, y esa posibilidad no se ajusta a las expectativas que teníamos. En cierto modo vivir también es ser capaz de fracasar, aunque esto se diga muy poco porque no resulta grato. Pero aprendiendo a fracasar, valorando lo conseguido, y guardando la posibilidad que nos dan los sueños no realizados para, paradójicamente, seguir soñando. A no ser que como niños caprichosos, ante una frustración mayor o menor, determinemos defraudados: “no juego más” –cuando vivir es seguir “jugando”–.
Claro que lo anterior, al igual que lo dicho al inicio, es más fácil escribirlo, decirlo, compartirlo en teoría, que vivirlo. Pero es ley de vida. Y muy concretamente ley de vida para cualquiera que haya intentado hacer algo. Por tanto, una ley inexorable para cualquier empresario, emprendedor o directivo de empresa –por circunscribir el campo al ámbito empresarial–.
¿Tenemos el coraje de soñar? ¿Tenemos el coraje de entusiasmarnos con los proyectos? ¿Tenemos el coraje de festejar lo conseguido de esos proyectos, sin lamentarnos estérilmente en que no salió tal como lo teníamos programado?
Cuando las personas que han conseguido muchas cosas en su vida se sinceran, reconocen con sencillez que son muchos los fracasos que han tenido. También que han sacado una experiencia aprovechable de los mismos, aunque son conscientes de que nunca se termina de aprender. Que las cosas que mejor les salieron contaron con una dosis de “suerte” considerable, y que la mayoría de las veces los mejores logros salieron casi sin proyectarlos ni siquiera esperarlos.
Y es que quien sólo piensa en cosechar únicamente lo que sembró, probablemente acabe un poco pesimista. Porque nunca sembramos todo lo que deberíamos, ni con la constancia que corresponde, ni cuidamos esa cosecha sin el menor descuido. Sin embargo, además de nuestro esfuerzo también existe el don. Esa lluvia oportuna sin la que no habría cosecha. Y un don que no sólo lo obtienen los optimistas, aunque sólo desde el optimismo se hace uno capaz de percibirlo.
Quizá sea esta la condición para tener el coraje de entusiasmarnos, de lanzarnos a proyectos que seguramente nos traerán algunos sinsabores, o muchos: ser conscientes que además de nuestros esfuerzos, y de las circunstancias adversas, también existe el don, la suerte, ese golpe de gracia que convierte al empeño humano en algo que está por encima del “sudor”: en una obra de arte. A tal punto que sin desvalorizar el esfuerzo y la necesidad de un compromiso serio con todo emprendimiento, se pueda agradecer lo conseguido por lo que supone de “regalo”, de premio nunca del todo merecido. Quizá sea lo que más nos colme de una felicidad no pasajera al generar la esperanza de recibir más de esos estímulos en el futuro, aunque los resultados satisfactorios no puedan dejar de ser efímeros.
Publicado en El Observador, 10 de julio de 2010.
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"Yo creo que puedes tener todo lo que quieras en la vida si solo ayudas lo suficiente a otras personas a conseguir lo que ellos quieren". Zig Ziglar
domingo, 25 de julio de 2010
¿Cómo puedes hacer reír a tus contemporáneos?
El sentido del humor, dicen los psiquiatras, está en el mismo lóbulo del cerebro que el sentido de la creatividad. Vale la pena hacer reír y reírse de uno mismo, supone un magnífico ejercicio de desarrollo de la creatividad.
Pascual Montañez Duato
Pascual Montañez Duato
Al ser humano le gusta soñar. ¿Con qué Sueña el ser humano?
Al ser humano le gusta creer que es mejor de lo que es, que vale más de lo que vale, que es capaz de hacer más cosas de las que sus fuerzas actuales le permitirían. Le gusta explorar, superar barreras, traspasar fronteras, descubrir mediterráneos. Sólo conseguirán hacer realidad sus sueños aquellas personas que logren el poder necesario para hacerlos realidad. Soñar te da poder, sorprendes, embelesas a quines no lo hacen.
Pascual Montañez Duato
Pascual Montañez Duato
No comuniques sólo el presente del proyecto, comunica el futuro
Lo que quieres llegar a ser es un intangible, lo que eres, tangible. Al ser humano le gusta que lo seduzcan y la mejor seducción es hacerle pensar que el futuro va a ser mejor que su presente, que lo mejor está por llegar. A las personas le gusta creer, esperar, amar, aunque a veces no estén dispuestas a hacer los deberes para conseguirlo.
Pascual Montañez Duato
Pascual Montañez Duato
sábado, 24 de julio de 2010
¿Tienes estrategia? ¿Sabes lo que quieres? ¿Quieres hacerlos realidad?
Las personas con estrategia han pensado en el futuro y no sólo en el suyo sino en el de los demás. Además, han pensado en su porvenir relacionándolo con el de los demás. Sólo los animales viven al día y es propio del ser humano pensar en el futuro.
Pascual Montañez Duato
Pascual Montañez Duato
4D, Descubrir: contar una historia siempre empieza por: “Érase una vez…”
Aporta con ello un sentido dinámico a la comunicación, que empieza por el pasado, se centra en el presente y proyecta el futuro. La historia es esencial como punto de partida, es muy importante como referencia del presente y contexto del futuro. Sin embargo, desde ningún punto de vista tiene sentido repetir la historia o pensar que se va a repetir.
Pascual Montañez Duato
Pascual Montañez Duato
viernes, 23 de julio de 2010
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"No son los golpes ni las caídas las que hacen fracasar al hombre; sino su falta de voluntad para levantarse y seguir adelante". Anónimo
jueves, 22 de julio de 2010
“Soñar despierto”
Soñar despierto es una habilidad que todos debemos aprender. Es una de las maneras más sencillas de utilizar la mente evitando así el caos en la conciencia.
Con ello creamos un hábito que brinda control de los procesos mentales del propio individuo en lugar de buscar las fuentes externas de estimulación como por ejemplo la televisión.
Pero esto requiere práctica, debemos realizar una sucesión de hechos con imágenes mentales, cosa que está más allá del alcance de muchas personas.
El Soñar despierto no solamente ayuda a crear orden emocional – como cuando una persona puede reducir su frustración y sus deseos de agresión contra alguien que le ha ocasionado algún daño visualizando una situación en la que el agresor es castigado – sino que también permite que las personas pueden ensayar situaciones imaginarias y vean cuál es la mejor estrategia que pueden adoptar para enfrentarlas.
Esto permite buscar opciones alternativas, descubrir consecuencias no previstas, etc., es decir, todos los resultados que ayuden a aumentar la complejidad de la conciencia. La complejidad es una función que indica lo bien que la información se diferencia e integra en la conciencia de una persona. Una persona compleja es aquella capaz de acceder a la información de forma directa y precisa y también capaz de relacionar los distintos fragmentos entre sí, una persona cuyos deseos, emociones, pensamientos, valores y acciones están fuertemente individualizados pero sin contradecirse entre sí. Una persona compleja es aquella cuyo comportamiento e ideas no pueden explicarse con facilidad y cuyo desarrollo no es obviamente predecible.
El Soñar despierto usado con habilidad es algo muy agradable y sobre todo muy útil por todo lo aquí enunciado.
Jerome Singer
Con ello creamos un hábito que brinda control de los procesos mentales del propio individuo en lugar de buscar las fuentes externas de estimulación como por ejemplo la televisión.
Pero esto requiere práctica, debemos realizar una sucesión de hechos con imágenes mentales, cosa que está más allá del alcance de muchas personas.
El Soñar despierto no solamente ayuda a crear orden emocional – como cuando una persona puede reducir su frustración y sus deseos de agresión contra alguien que le ha ocasionado algún daño visualizando una situación en la que el agresor es castigado – sino que también permite que las personas pueden ensayar situaciones imaginarias y vean cuál es la mejor estrategia que pueden adoptar para enfrentarlas.
Esto permite buscar opciones alternativas, descubrir consecuencias no previstas, etc., es decir, todos los resultados que ayuden a aumentar la complejidad de la conciencia. La complejidad es una función que indica lo bien que la información se diferencia e integra en la conciencia de una persona. Una persona compleja es aquella capaz de acceder a la información de forma directa y precisa y también capaz de relacionar los distintos fragmentos entre sí, una persona cuyos deseos, emociones, pensamientos, valores y acciones están fuertemente individualizados pero sin contradecirse entre sí. Una persona compleja es aquella cuyo comportamiento e ideas no pueden explicarse con facilidad y cuyo desarrollo no es obviamente predecible.
El Soñar despierto usado con habilidad es algo muy agradable y sobre todo muy útil por todo lo aquí enunciado.
Jerome Singer
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"Actuamos como si el lujo y la comodidad fueran lo más importante en la vida, cuando lo único que necesitamos para ser realmente felices es algo por lo cual entusiasmarnos". Charles Kingsley
miércoles, 21 de julio de 2010
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
«Nosotros hemos tenido la oportunidad de conocer al hombre quizá mejor que ninguna otra generación. ¿Qué es, en realidad, el hombre? Es el ser que siempre decide lo que es […]. Después de todo, el hombre es el ser que ha inventado las cámaras de gas de Auschwitz, pero también es el ser que ha entrado en esas cámaras con la cabeza erguida y el Padrenuestro o el Shema Yisrael en sus labios» Vicktor Frankl.
martes, 20 de julio de 2010
“Mis amigos hicieron la historia de mi vida
En miles de formas trasformaron mis limitaciones en hermosos privilegios,
posibilitándome caminar serena y feliz en la parte mas oscura de mis carencias”.
Hellen Keller
posibilitándome caminar serena y feliz en la parte mas oscura de mis carencias”.
Hellen Keller
lunes, 19 de julio de 2010
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"Sólo el que tenga un por qué para vivir, puede soportar casi cualquier cómo".
Nietszche
Nietszche
viernes, 16 de julio de 2010
El mundo necesita tu “energía interior”
El mundo necesita energía, no sólo para calentarse, sino también para enfriarse. Tu presencia tiene que servir en ocasiones para calentar el ambiente y en otras para enfriar los ánimos. Resulta relevante que no te dejes llevar ni por modas ni por ambientes. Ser tú mismo te obliga a plantear tu punto de vista y a hacer las cosas a tu manera.
Pascual Montañez Duato
Pascual Montañez Duato
No pierdas el tiempo intentando parecerte a otro
Ni siquiera a tus antepasados, por brillantes o mediocres que fueran. La pregunta relevante no es lo que hubieran hecho ellos, si no lo que tienes que hacer tú en tus circunstancias.
Pascual Montañez Duato
Pascual Montañez Duato
Cuando uno se equivoca siendo uno mismo, los errores son aprendizajes
Lo que uno hace, aunque le perjudique, en el fondo le beneficia porque sabe que por esa piedra, por ese camino, no debe volver a pasar. Hay que contextualizar que esta verdad de aceptarse como uno es, sabiendo que todos tenemos cualidades excelentes y defectos evidentes, permite adquirir la fuerza, el poder de estar en la realidad, el poder de sentirse libre. La verdad hace libre, el reconocerse como uno es, hace libre.
Pascual Montañez Duato
Pascual Montañez Duato
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"Nada ha cambiado, excepto mi actitud, por eso todo ha cambiado". Viktor Frankl
jueves, 15 de julio de 2010
Gatillos para pensar - POR Alberto Levy
http://www.albertolevyblog.com/gatillos-para-pensar/
Frases en español
“Todo cambia y nada permanece; todo se mueve y nada queda fijo… Las cosas frías se tornan calientes, las cosas calientes se vuelven frías; lo mojado se seca y lo reseco se humedece”
-Heráclito, 500 a.C.
“Para vivir con esas paradojas, se requiere una gran fuerza de carácter. También se requiere tener fe en lo que uno está haciendo. El dinero sólo no basta para proporcionar el motivo para aceptar estas contradicciones. Incluso la afición al poder es insuficiente porque el poder suprime las contradicciones en lugar de mantenerlas en equilibrio. Los grandes líderes son producto de las grandes causas, pero los líderes, en el mejor de los casos, también generan grandes causas. Tristemente, por carecer de una causa, nosotros también solemos crear una crisis, y no es lo mismo en absoluto. A menos que una empresa cree una causa más amplia y más importante que el enriquecimiento de los accionistas, tendrá pocos líderes”
–Charles Handy.
Cuando miramos con ambos ojos obtenemos una visión distinta de la que tendríamos si usamos un ojo cada vez independientemente. Cada ojo ve la misma realidad de una forma diferente, y cuando trabajan juntos, los dos se combinan para producir todavía otra forma más. Pruébelo y verá. Creo que ocurre el mismo proceso cuando aprendemos a interpretar el mundo a través de metáforas diferentes. El proceso de enmarcar y reenmarcar producen por sí solos una forma cualitativa diferente de entendimiento paralelos a la calidad de visión binocular. Así como intentamos comprender los fenómenos de las organizaciones como máquinas, organismos, culturas, sistemas políticos, instrumentos de dominación y así sucesivamente, una nueva y profunda perspicacia emerge. La propia forma de vernos a nosotros mismos transforma nuestra comprensión del fenómeno.
-Gareth Morgan “Images of Organization”
“Para la mente ingenua, revolución y evolución parecen incompatibles y el desarrollo histórico continúa únicamente mientras sigue una línea recta. Cuando se producen trastornos, o cuando se rompe el tejido histórico, la mente ingenua ve tan sólo catástrofes, vacíos y discontinuidad. La historia parece detenerse y caer muerta, hasta que, de nuevo, toma el sendero directo del desarrollo.
Por el contrario, el pensamiento científico considera la revolución y la evolución como dos formas de desarrollo mutuamente relacionadas, de las que una presupone la otra”.
Lev S. Vygotski, “El Desarrollo de los Procesos Psicológicos Superiores”
“A pesar de los importantes avances que se atribuyen a la metodología conductista, dicho método resulta ser harto limitado. El mayor reto que plantea a los psicólogos es el de descubrir y sacar a la luz de los mecanismos ocultos que subyacen a la compleja psicología humana. Por más que el método conductista sea objetivo y adecuado al estudio de los procesos psicológicos complejos. Los mecanismos internos, característicos de dichos procesos, permanecen ocultos.
La aproximación naturalista a la conducta en general no toma en consideración la diferencia cualitativa entre la historia humana y la de los animales. La ramificación experimental de este tipo de análisis es que la conducta humana se estudia prescindiendo de la historia general del desarrollo humano”.
Lev S. Vygotski, “El Desarrollo de los Procesos Psicológicos Superiores”
“El hecho de que en el curso de la historia el hombre haya desarrollado nuevas funciones no significa que cada una de ellas descanse en un nuevo grupo de células nerviosas ni que los nuevos “centros” de las funciones nerviosas superiores sean semejantes a aquellas tan ansiosamente buscadas por los neurólogos durante el último tercio del siglo XIX. El desarrollo de nuevos “órganos funcionales” se realiza a través de la formación de nuevos sistemas funcionales, constituyendo un medio para el desarrollo ilimitado de la actividad cerebral. El córtex cerebral humano, gracias a este principio, se convierte en un órgano de civilización en el que se hallan escondidas posibilidades ilimitadas, y no exige nuevos aparatos morfológicos cada vez que la historia crea la necesidad de una nueva función”.
Lev S. Vygotski, “El Desarrollo de los Procesos Psicológicos Superiores”
Frases en inglés
“People feel that we are here by predestination and that because we are humans we will be able to survive even if we make mistakes. But these people have no perspective on the fact that humans are living organisms. There have been thousands of living organisms of which a very high percentage has become extinct. There is nothing, at the moment, to suggest that we are not part of that same pattern… there is one point of difference; man is the only organism with power to reflect on its past and upon its future. That power to reflect is what makes us able to plan our future in such a way as to avoid what seems inevitable”.
- Richard Leakey, anthropologist.
“Oil resources are not inexhaustible –but that was already known to us years ago. The so-called rich nations have never been so well endowed with scientists, technicians, thinkers, computers, machines, schools and universities, and here they are plunged deep into disarray.
Our territories are blanketed with electric and nuclear power, roads, lorries and cars and now they are threatened with paralysis.
Western countries maintain the most costly armies in the world, and now they have become the former rich beginning petrodollars from the former poor.
We are told that to govern is to foresee, but our governments are reduced to contending with events that cannot be foreseen.
Is not the real crisis in fact a brain and a mind crisis?”
Le monde, October 19, 1974
“… Fuller makes an important point. If his distinction between the functions of the brain and the mind is essentially correct –as we believe it to be, at least with regard to decision-thinking efforts- thinking as an act or process performed by that part of the mechanism in our heads that Fuller identifies as the mind, and the complementary act of storage, processing and retrieval of information to support the thinking activity of the mind as one of the principal functions of what Fuller refers to as the brain. Thus, within this framework, we need both a brain function and a mind function in order to think and to make decisions”.
Ben Heirs and Gordon Pehrson, “The Mind of the Organization”
“The only thing that really matters now is whether man can climb up to a higher plane of consciousness, in order to be equal to the superhuman powers which the fallen angels have placed into his hands. But he can make no progress with himself unless he becomes very much better acquainted with his own nature. Unfortunately, a terrifying ignorance prevails in this respect”.
C.G. Jung
“A decision is a judgment. It is a choice between alternatives. It is rarely a choice between right and wrong. It is at best a choice between right and wrong. It is at best a choice between “almost right” and “probably wrong” –but much more often a choice between two courses of action neither of which is probably more nearly right than the other.
… The understanding that underlies the right decision grows out of the clash and conflict of divergent opinions and out of the serious consideration of competing alternatives.”
Peter F. Drucker, Management: Tasks, Practices, Responsibilities, New York: Harper & Row, 1974.
“The various functions which make up an organization are always mediated by the interactions of people, so that the organization can never escape its human processes. As long as organizations are networks of people, there will be processes occurring between them. Therefore, it is obvious that the better understood and better diagnosed these processes are, the grater will be the chances of finding solutions to… problems which will be accepted and used by the members of the organization”.
Edgar H. Schein, “Processes Consultation: Its Role in Organization Development”
“Life can only be understood backward but it must be lived forward”. S. Kierkegaard
“The Navy´s nuclear-powered, nuclear-armed submarines have proved extraordinarily elusive: the Soviets have yet to detect any of the 41 Polaris submarines that have carried out 1500 60-day patrols in strategic waters since 1960. So says Adm. Hyman G. Rickover, who at 78 is still running the Navy´s nuclear-propulsion program. He recently told a Congressional committee: “these missile-carrying submarines are probably the greatest means the U.S. has for averting war. When they are at sea they cannot be detected.” The Navy claims that it can keep track of a corresponding Russian fleet, thanks to superior U.S. electronic surveillance and noisier Soviet subs.”
Newsweek, May 15, 1978.
“In the heart of Europe there was once a great empire. It was composed of so many and so widely different cultures that no commonsense solution to any problem could ever be reached, and absurdity became the only possible way of life. Its inhabitants –the Austro-Hungarians, as the reader may already have suspected- thus were proverbial not only for their inability to cope reasonably with the simplest problems, but also for their ability to achieve the impossible somehow almost by default. Britain, as one bon mot claimed, loses every battle except the decisive ones; Austria loses every battle except the hopeless ones. (Small wonder, since the highest military decoration was reserved for officers who snatched victory from the jaws of defeat by taking some action that was in flat contradiction to the general battle plan.)
The great empire is now a tiny country, but absurdity has remained in inhabitants’ outlook on life, and the author of these pages is no exception. For all of them, life is hopeless, but no serious”.
Paul Watzlawick, “The Situation is Hopeless, but Not Serious: The Pursuit of Happiness”.
“The mere fact that other people may recommend something becomes the very reason for rejecting it –even if, seen objectively, that something would be to this advantage. (Maturity, as a colleague of mine has defined it, is the ability to do something even though your parents have recommended it.)
However, the true genius manages to go to the ultimate extreme and with heroic determination rejects even what he himself considers the best decision, that is, the voice of his own tail but actually devours itself, and a state of unhappiness is created that is beyond comparison.
Of course, for my less gifted readers this state of misery remains a sublime I unattainable goal”.
Paul Watzlawick, “The Situation is Hopeless, but Not Serious: The Pursuit of Happiness”.
“On the one hand, it is obvious that no organism can react to its environment in a random fashion, that is, in one way today and quite differently tomorrow. This vital necessity of adequate adaptation leads to the emergence of specific patterns of behavior whose purpose, ideally, is successful and painless survival. For reasons that are not yet sufficiently understood, men as well as animals tend to consider these optimal adaptations as final and thus valid forever. This naïve assumption blinds us to the fact that these patterns are bound to become more and more anachronistic. It also makes it impossible for us to see that a number of other possible, feasible, and perhaps even better solutions exist –and presumably, have always existed. This double blindness has a double effect: First, it makes the chosen solution more and more useless and the overall situation thus increasingly hopeless; secondly, this increasing discomfort, coupled with the unshakable belief that there is only this one solution, leaves only one conclusion –that one must do more of the same. And by doing more of the same, one gets more of the same misery”.
Paul Watzlawick, “The Situation is Hopeless, but Not Serious: The Pursuit of Happiness”.
“Renowned for its planning systems, Shell now publicly argues (Kahane, 1991) that such system are primarily to do with responses that might be possible. Shell is not alone in this view. Strategic management is not about establishing “right” or “optimal” solutions, but about understanding complex relationships, and uncertain futures. The emphasis then is on challenging management understanding and the tacit knowledge of the organization”.
John Hendry & Gerry Johnson, “Strategic Thinking”
“Much of past research in industry structures and competition has tended to present markets as domains with objectively real boundaries, with clearly cut lists of players, and with well defined products and services being traded among market participants.
However, markets and competition are not always as objectively real as they may seem. Research Studies using a cognitive analysis of competition suggests new insights into the nature of industry structures. In particular, in emergent industrial settings, we can observe that first-mover entrepreneurial firms can provide industry leadership and influence the structures of new competitive domains towards their own ends and means, thereby creating potentially sustainable competitive advantages”.
Michael Levenhagen, Joseph F. Porac, Howard Thomas
“The link between organizational identity and strategic agenda building suggests several important research questions. First, a focus on strategic agenda building encourages research on the process by which issues are identified and legitimated in organizations. Studies of these processes need to represent the perceptual and political forces at work in activating individuals and groups to mobilize resources aimed at directing the attentional investments of key organizational channels. Second, if encourages research on the substance of individual and collective beliefs about an organization´s identity, and the connections between these beliefs and individual and collective motivation to interpret and act on issues in particular ways”.
Jane E. Dutton & Wendy J. Penner, “Strategic Thinking: Leadership and the Management of Change”
“I believe… that in deciding where you would like to be, as opposed to where you are going to end up, you need a great deal of discussion and a great deal of development of a new thinking and new processes. The idea of doing this through the planning department, or through a paper on strategy presented to the board, seems to me to be quite inadequate. This process involves large amounts of time and constant discussion with those involved lower down the line who will actually execute the strategies on which the whole picture relies. This sort of circular debate, frequently widening out to involve others within and without the company, goes on until all are satisfied that the result is a s good as they are going to get”.
Harvey-Jones, “Making it Happen”
“… Leadership studies remain in danger of treating such personal qualities as “charisma” as too literally “God-given”. The psychological insights being developed in contemporary leadership studies should be complemented by an understanding of the social bases of leaders’ powers and the social inspirations for their conduct. The structurationist perspective is proposed here as a means of reconciling leadership and elite theories in a way that recognizes managerial leaders as something more than either exceptional personalities or mere creatures of class. Rather, leaders are people who enjoy privileged access to, and unusual skill with, the diverse material and symbolic resources, ideals and codes of conduct supplied by their complex positions in society as a whole”.
Richard Whittington, “Social Structures and Strategic Leadership”
“We cannot perceive unless we anticipate but we must not see only what we anticipate… Although a perceiver always has at least some (more or less specific) anticipation before he begins to pick up information about a given object, they can be corrected as well as sharpened in the course of looking… The upshot of the argument is that perception is directed by expectations but not controlled by them”.
Neisser, U. “Cognitive Psychology”, 1976
“The information that the master picks up from the chessboard determines not only where he will move his pieces but where he will move his eyes. Observations show that good chess player´s eye movements are closely related to the structure of the position on the board; he looks at crucial pieces and crucial squares. He quite literally sees the position differently –more adequately and comprehensively- than a novice or a nonplayer would. Of course, even the nonplayer sees a great deal: the chessmen are of carved ivory, the knight resembles a horse, the pieces are (perhaps) arrayed with a certain geometrical regularity. A young child would see still less: that the pieces would fit in his mouth, perhaps, or could be knocked over. A newborn infant might just see that “something” was in front of him. To be sure, he is not mistaken in this; something is in front of him. The differences among these perceivers are not matters of truth and error but of noticing more rather than less. The information that specifies the proper move is available in the light sampled by the baby as by the master, but only the master is equipped to pick it up”.
Neisser, U. “Cognitive Psychology”, 1976
“Just as individuals integrate new information into their own belief system; it is necessary for individuals within the organization to have some integration of beliefs in order for the collection of individuals that make up the organization to take concerted action. Recognizing the difficulty and complexity arising from the individual integration process highlights the complexity of the organization experience. For individuals, changes in beliefs arising from the resolution of a conflict or filling a gap, is done within the context of the meaning that they alone attribute to the situation. The added complexity for organizations arises from the integration of a variety of beliefs by individuals who attribute various meanings to that which they are trying to share. Furthermore, the systems and structure of the organization are store houses of beliefs that also guide what individuals interpret and integrate”.
Mary M. Crossan, Henry W. Lane & Terry Hildebrand, “Organization Learning: Theory to Practice”
“As innovation increasingly determines competitive advantage, the internal modes of operations, i.e. the “organizational capabilities”, of large corporations have to change. To overcome self-generated bureaucratic sluggishness of their companies, top managers need to change their concept of structure, decision and effectiveness and engage in a process of organizational transformation. Successful processes link cognitive/ intellectual and emotional “discovery” at individual level with collective “learning by doing” to achieve lasting “cultural” change.
Yves Doz & Heinz Thanheiser, “Regaining Competitiveness: A Process of Organizational Renewal”
“Competitive battles are won by organizational capability rather than by new products, resources or market position, per se.
Imaginative and effective resource deployment and successful new market creation results from the organizational capabilities of cultivating, mobilizing and creatively leveraging competences and skills, and of integrating specialized inputs into the creation and exploitation of new business opportunities. Organizational capabilities are the root of competitive advantage”.
Doz and Prahalad, 1988.
“Failure is attributed both to fallacious simplifying assumptions about how change in behavior occurs (one often-held assumption is that new beliefs lead to new behavior) and to errors in execution such as lack of process understanding, a lack of sustained leadership in the change process, and too frequent modification of emphasis and instruments in the course of the change process”.
Doz and Prahalad, 1987.
“My conviction is that strategy is about learning quickly and that learning occurs through cybernetic loops and circular process. All systems of this kind tend to have negative feedback with the power to constrain, correct and “fine tune” the process. As such, learning loops are replete with dilemmas, for example with “more” followed by “less”, “error” followed by “correction”, “disturbance” followed by “stabilization”, in what Gregory Bateson termed the ecology of mind”.
Charles M. Humpden-Turner, “Strategic Thinking: Leadership and the management of change”
“A Nordstrom salesperson advises you in your selection, helps you try things on, takes care of alterations, wraps things up, helps you check out, handles returns, and even follows you from one department to another. Therein lies the novelty: You can be dressed from head to toe by the same salesperson. This is why Nordstrom has become the most closely watched, if not the most copied, chain of stores, not just in California, not just in the United States, but in the entire world.”
Jean-Marie Dru “Disruption”
“The world moves faster than thought. Yet only thought can make sense of the world”.
J.P. Barbou
“Reframing is the ability to see things, problems, situations in other ways, to look at them sideways, to put them in another perspective, or another context…it means taking information, perspective, knowledge, and looking at them in a new light. It will materialize through a leap, a turning point, a transversal idea, you name it”.
Charles Handy “The age of Unreason”
“Nike is and will remain the sweaty side of health and fitness, together with the romance of it”.
Phil Knight
“Mankind´s greatest achievements have come about by talking and its greatest failures by not talking”…”Our greatest hopes can become reality in the future with the help of modern technology. All we need to do is make sure we keep talking”.
Stephen Hawking
“There is a time in every man´s education when he arrives at the conviction that envy is ignorance, that imitation is suicide, that he must take himself for better or worse as his portion. Insist on yourself. Never imitate…Society everywhere is in conspiracy against the manhood of every one of its members. To believe your own thoughts. To believe that what is true for you and your private heart is true for all men. That is genius!”.
Comercial de Reebok
“For over three hundred years they´ve been coming. And while most haven´t brought riches, they have brought dreams. At The Wall Street Journal, we believe that the most precios resources a country can have are the hopes of its people. Because tomorrow´s achievements grow out of today´s dreams”.
The Wall Streer Journal
“Knowledge is ultimately available to everyone. Only true intuition, jumping from knowledge to an idea, is yours and yours alone.”
Bill Bernbach
“Somewhere out there is a bullet with your company´s name on it. That bullet may be a company that´s eager to exploit a disruptive technology, it may be an impending shift in customer preferences, a demographic change, a lifestyle trend or a regulatory upheaval that will render your strategy obsolete”.
Gary Hamel “Leading the revolution”
“Microsoft is always two years away from failure”.
Bill Gates
“There are always two parties-the party of the past and the party of the future, the establishment and the movement”. Which side are you?
Ralph Waldo Emerson
“Retailing is about change. I can´t think of a single retail concept that hasn´t changed thata is now doing very well. That´s why we have a group in Paris who sit around and do nothing else but think of different ways to do things. Chief among their tasks is to keep our flagships so stunning that people are compelled to walk in. when our customers stroll down Fifth Avenue, we want them to say to themselves,´Should I go to the Museum of Modern Art or should I go to Sephora?´”.
Myron E. Ullman III, architect of Sephora´s international expansion
“Only a fool would make predictions-especially about future!.
Samuel Goldwyn
“The more you pay attention to information that supports your worldview, the less you learn. There tends to be a convergence in what any group of people believe is important, despite what might really be important out there”.
Jim Taylor
“Academics are afraid to go beyond their data. Alfred North Whitehead said that a proposition doesn´t have to be right, it just has to be interesting. Academics don´t understand how liberating it is not to have to be right. When you have to be right you become a prisioner”.
John Naisbitt
“You must have to hang out with the paradoxes, hang out with the contradictions until you understand them. When there is a perceived contradiction, I like to look for something that helps to resolve the contradiction. A lot of people have an either/or mentality. We get the Internet and everyone says, ´Well newspapers are going to go away´. It´s not either/or. There will be a change in the mix, that´s all”.
John Naisbitt
“Companies that are capable of both revolution and renewal are truly resilient-these are the companies that have the best chance of prospering in the tumultuous times that lie ahead…These are the “gray-haired revolutionaries”, and they are the rarest breed of all. Their gray hair comes not from years, but from the experience of having lived through several strategy “lifetimes”. They have done more than extend a legacy or enlarge a franchise. They have repeatedly turned themselves inside out and their industries upside down”.
Gary Hanel, “Leading the revolution”
“I realized that the paralysis I was experiencing had its roots in a flawed paradigm that has guided much of the way we train managers and do research about management-the belief that decisions should be grounded in solid analysis of data. The problem with this paradigm is that when managers attempt to do something that has not been done before, or when the future is going to be different from the past, the paradigm breaks down. Data is only available about the past. I then realized that with data or without it, every time managers take an action, and every time they look into the future, they use a theory to guide their plans and actions-because a theory is a statement of what causes what, and why…Strategy and innovation are somewhere between unguided trial-and-error experimentation and rules-based science…Pattern recognition is the best mode of decision making at this point, given the present state of knowledge. Formulas and rules are not yet feasible”.
Clayton Christensen, Scott Anthony y Erik Roth “Seeing what´s next”
“1. Disruption is a process, not an event.
2. Disruption is a relative phenomenon. What is disruptive to one company may be sustaining to another company.
3. Different or radical technology does not equal disruptive.
4. Disruptive innovations are not limited to high tech markets. Disruption can occur in any product or service market and can even help explain competition among national economies”.
Clayton Christensen, Scott Anthony y Erik Roth
“The motivation/ability framework helps assess how nonmarket forces affect innovation. It shows that there are two necessary inputs to innovation. The first input is motivation, or market incentives. The second input is ability, or the capability to obtain resources, craft them into products and services, and offer those products and services to customers. Markets that have high levels of both ability and motivation tend to have high levels of innovation…Simply stated, the motivation/ability framework suggests innovation flourishes when companies have both the motivation or restrict ability are stifling to innovation. Companies that bring nascent innovations to unfavorable market environments end up either searching for environments that are more favorable or abandoning their efforts”.
Clayton Christensen, Scott Anthony y Erik Roth
“Seeing what´s next”
“Organizations have capabilities that exist independently of the capabilities of the people who work within them. Organizations´ capabilities reside in their processes and their values-and the very processes and values that constitute their core capabilities within the current business model also define their disabilities when confronted with disruption”.
Clayton Christensen
“The Innovator´s Dilemma”
“From the point of view of the relative importance of specific decisions, those of executives properly call for first attention. But from the point of view of aggregate importance, it is not decisions of executives, but of non-executive participants in organizations which should enlist major interest”.
Chester Barnard
“MANAGERS WHO CONFRONT disruptive technological change must be leaders, not followers, in commercializing disruptive technologies. Doing so requires implanting the projects that are to develop such technologies in commercial organizations that match in size the market they are to address. These assertions are based on two key findings of this study: that leadership is more crucial in coping with disruptive technologies than with sustaining ones, and that small, emerging markets cannot solve the near-term growth and profit requirements of large companies”.
Clayton Christensen “The Innovator´s Dilemma”
“The only solution for the problems of range and cost is improved battery technology. To ensure a commercially successful electric vehicle market, the focus of our resources should be on the development of battery technology. Industry efforts such as those through the U.S. Advanced Battery consortium, along with cooperative efforts among all electric vehicle stakeholders-such as utilities, battery companies, environmentalists, regulators and converters-are the most effective way to ensure the marketability of electric vehicles”.
John R. Wallace
Ford Motor Company
“The first step is to recognize that every system was built for a purpose, we didn´t create our organizations just for the sake of their existence. Thus, every action taken by any organ –any part of the organization- should be judged by its impact on the overall purpose. This immediately implies that, before we can deal with the improvement of any section of a system, we must first define the system´s global goal; and the measurements that will enable us to judge the impact of any subsystem and any local decision, on this global goal”.
Eliyahu Goldratt, “Theory of Constraints”.
“There is a consensus among scientists that science is not the search for truths or the search for the secrets of nature. We are much more pragmatic than that. The widely accepted approach is to define science as the search for a minimum number of assumptions that will enable us to explain, by direct logical deduction, the maximum number of natural phenomena. These assumptions –like the gravitational law- can never be proven. Even when they can explain an infinite number of phenomena this does not make them true. It simply makes them valid. They can still be disapproved… Science does not concern itself with truths but with validity. That´s the reason why everything in science is open for constant checks and challenges.”
Eliyahu Goldratt, “Theory of Constraints”.
“As long as we think that we already know, we don´t bother to rethink the situation.” Eliyahu Goldratt, “Theory of Constraints”.
“Behind any logical connection there is an assumption. In our case, most probably it is a hidden assumption.”
Eliyahu Goldratt, “Theory of Constraints”.
“What you think is not so important, what your people think you think, that´s what really counts”. Eliyahu Goldratt, “Theory of Constraints”.
“The lesson today is loud and clear. Before any function can go on an ego trip, demonstrating and waving results (and by that digging its own grave) –before any function can start individual improvements, all functions should decide together on a common way”.
Eliyahu Goldratt, “Theory of Constraints”.
“Most of the factor impacting our ability to increase Throughput, are currently called- intangibles”.
Eliyahu Goldratt, “Theory of Constraints”.
“We traditionally recognize an automaker as a manufacturing-oriented business. GM and Ford are in manufacturing. And we recognize Oracle as a software- oriented business. But let us reconsider the car. Is OnStar, the telematics part of a GM car, hardware or software? Are the computers that manage entertainment, engine functions, climate control, and navigation to be considered software or hardware? Are new paints using passive nanoparticles hardware or software?
So the first distinction that we so often use –hardware and software- may be dated. The same thing may be said of a cell phone. It is hardware or software? Yes, it´s both. This shift is clearly visible with the new and emerging smart phones such as iPhones from Apple, where the entire user interface is software controlled and is likely to be upgraded to its next version through software downloads”.
C.K. Prahalad & M.S. Krishnan, “The new age of innovation”.
“People can have been predicting the end of the paper industry for decades. You´ve heard of the “paperless office”, but have you seen one?”
Jukka Harmala, CEO of Stora Enso.
“Gifford Pinchot´s lists the following “Intrapreneur´s Ten Commandments”:
1.
Come to work each day willing to de fired.
2.
Circumvent any orders aimed at stopping your dream.
3.
Do any job needed to make your project work, regardless of your job description.
4.
Find people to help you.
5.
Follow your intuition about the people you choose, and work only with the best.
6.
Work underground as long as you can –publicity triggers the corporate immune mechanism.
7.
Never bet on a race unless you are running in it.
8.
Remember it is easier to ask for forgiveness than for permission.
9.
Be true to your goals, but be realistic about the ways to achieve them.
10.
Honor your sponsors”.
Gifford Pinchot, “Intrapreneuring: Why You Don´t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur”.
“The New York Time Company´s “Rules of the Road”:
Success at The New York Times Company means more than achieving our financial and journalistic goals. All of us should conduct ourselves in a manner consistent with the following tenets of behavior:
*
Treat each other with honesty, respect and civility.
*
Strive for excellence –don´t settle for less.
*
Embrace diversity.
*
Contribute your individual excellence to team efforts.
*
Take risks and innovate, recognizing that failure occasionally occurs.
*
Information is power; share it.
*
Accept responsibility, delegate authority.
*
Give and accept constructive feedback.
*
Maintain perspective and sense of humor”.
The New York Times Company.
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Acerca de Avi
Alberto Levy es Licenciado en Administración, Contador Público y Doctor en Ciencias Económicas, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de Buenos Aires. Master en Psicología Cognitiva, Facultad de Psicología, Universidad de Buenos Aires. Master Consultant, Instiute for Organizational Development, Israel. Master Honoris Causa en Dirección de Empresas, Escuela de Negocios del Foro Europeo, España.
Frases en español
“Todo cambia y nada permanece; todo se mueve y nada queda fijo… Las cosas frías se tornan calientes, las cosas calientes se vuelven frías; lo mojado se seca y lo reseco se humedece”
-Heráclito, 500 a.C.
“Para vivir con esas paradojas, se requiere una gran fuerza de carácter. También se requiere tener fe en lo que uno está haciendo. El dinero sólo no basta para proporcionar el motivo para aceptar estas contradicciones. Incluso la afición al poder es insuficiente porque el poder suprime las contradicciones en lugar de mantenerlas en equilibrio. Los grandes líderes son producto de las grandes causas, pero los líderes, en el mejor de los casos, también generan grandes causas. Tristemente, por carecer de una causa, nosotros también solemos crear una crisis, y no es lo mismo en absoluto. A menos que una empresa cree una causa más amplia y más importante que el enriquecimiento de los accionistas, tendrá pocos líderes”
–Charles Handy.
Cuando miramos con ambos ojos obtenemos una visión distinta de la que tendríamos si usamos un ojo cada vez independientemente. Cada ojo ve la misma realidad de una forma diferente, y cuando trabajan juntos, los dos se combinan para producir todavía otra forma más. Pruébelo y verá. Creo que ocurre el mismo proceso cuando aprendemos a interpretar el mundo a través de metáforas diferentes. El proceso de enmarcar y reenmarcar producen por sí solos una forma cualitativa diferente de entendimiento paralelos a la calidad de visión binocular. Así como intentamos comprender los fenómenos de las organizaciones como máquinas, organismos, culturas, sistemas políticos, instrumentos de dominación y así sucesivamente, una nueva y profunda perspicacia emerge. La propia forma de vernos a nosotros mismos transforma nuestra comprensión del fenómeno.
-Gareth Morgan “Images of Organization”
“Para la mente ingenua, revolución y evolución parecen incompatibles y el desarrollo histórico continúa únicamente mientras sigue una línea recta. Cuando se producen trastornos, o cuando se rompe el tejido histórico, la mente ingenua ve tan sólo catástrofes, vacíos y discontinuidad. La historia parece detenerse y caer muerta, hasta que, de nuevo, toma el sendero directo del desarrollo.
Por el contrario, el pensamiento científico considera la revolución y la evolución como dos formas de desarrollo mutuamente relacionadas, de las que una presupone la otra”.
Lev S. Vygotski, “El Desarrollo de los Procesos Psicológicos Superiores”
“A pesar de los importantes avances que se atribuyen a la metodología conductista, dicho método resulta ser harto limitado. El mayor reto que plantea a los psicólogos es el de descubrir y sacar a la luz de los mecanismos ocultos que subyacen a la compleja psicología humana. Por más que el método conductista sea objetivo y adecuado al estudio de los procesos psicológicos complejos. Los mecanismos internos, característicos de dichos procesos, permanecen ocultos.
La aproximación naturalista a la conducta en general no toma en consideración la diferencia cualitativa entre la historia humana y la de los animales. La ramificación experimental de este tipo de análisis es que la conducta humana se estudia prescindiendo de la historia general del desarrollo humano”.
Lev S. Vygotski, “El Desarrollo de los Procesos Psicológicos Superiores”
“El hecho de que en el curso de la historia el hombre haya desarrollado nuevas funciones no significa que cada una de ellas descanse en un nuevo grupo de células nerviosas ni que los nuevos “centros” de las funciones nerviosas superiores sean semejantes a aquellas tan ansiosamente buscadas por los neurólogos durante el último tercio del siglo XIX. El desarrollo de nuevos “órganos funcionales” se realiza a través de la formación de nuevos sistemas funcionales, constituyendo un medio para el desarrollo ilimitado de la actividad cerebral. El córtex cerebral humano, gracias a este principio, se convierte en un órgano de civilización en el que se hallan escondidas posibilidades ilimitadas, y no exige nuevos aparatos morfológicos cada vez que la historia crea la necesidad de una nueva función”.
Lev S. Vygotski, “El Desarrollo de los Procesos Psicológicos Superiores”
Frases en inglés
“People feel that we are here by predestination and that because we are humans we will be able to survive even if we make mistakes. But these people have no perspective on the fact that humans are living organisms. There have been thousands of living organisms of which a very high percentage has become extinct. There is nothing, at the moment, to suggest that we are not part of that same pattern… there is one point of difference; man is the only organism with power to reflect on its past and upon its future. That power to reflect is what makes us able to plan our future in such a way as to avoid what seems inevitable”.
- Richard Leakey, anthropologist.
“Oil resources are not inexhaustible –but that was already known to us years ago. The so-called rich nations have never been so well endowed with scientists, technicians, thinkers, computers, machines, schools and universities, and here they are plunged deep into disarray.
Our territories are blanketed with electric and nuclear power, roads, lorries and cars and now they are threatened with paralysis.
Western countries maintain the most costly armies in the world, and now they have become the former rich beginning petrodollars from the former poor.
We are told that to govern is to foresee, but our governments are reduced to contending with events that cannot be foreseen.
Is not the real crisis in fact a brain and a mind crisis?”
Le monde, October 19, 1974
“… Fuller makes an important point. If his distinction between the functions of the brain and the mind is essentially correct –as we believe it to be, at least with regard to decision-thinking efforts- thinking as an act or process performed by that part of the mechanism in our heads that Fuller identifies as the mind, and the complementary act of storage, processing and retrieval of information to support the thinking activity of the mind as one of the principal functions of what Fuller refers to as the brain. Thus, within this framework, we need both a brain function and a mind function in order to think and to make decisions”.
Ben Heirs and Gordon Pehrson, “The Mind of the Organization”
“The only thing that really matters now is whether man can climb up to a higher plane of consciousness, in order to be equal to the superhuman powers which the fallen angels have placed into his hands. But he can make no progress with himself unless he becomes very much better acquainted with his own nature. Unfortunately, a terrifying ignorance prevails in this respect”.
C.G. Jung
“A decision is a judgment. It is a choice between alternatives. It is rarely a choice between right and wrong. It is at best a choice between right and wrong. It is at best a choice between “almost right” and “probably wrong” –but much more often a choice between two courses of action neither of which is probably more nearly right than the other.
… The understanding that underlies the right decision grows out of the clash and conflict of divergent opinions and out of the serious consideration of competing alternatives.”
Peter F. Drucker, Management: Tasks, Practices, Responsibilities, New York: Harper & Row, 1974.
“The various functions which make up an organization are always mediated by the interactions of people, so that the organization can never escape its human processes. As long as organizations are networks of people, there will be processes occurring between them. Therefore, it is obvious that the better understood and better diagnosed these processes are, the grater will be the chances of finding solutions to… problems which will be accepted and used by the members of the organization”.
Edgar H. Schein, “Processes Consultation: Its Role in Organization Development”
“Life can only be understood backward but it must be lived forward”. S. Kierkegaard
“The Navy´s nuclear-powered, nuclear-armed submarines have proved extraordinarily elusive: the Soviets have yet to detect any of the 41 Polaris submarines that have carried out 1500 60-day patrols in strategic waters since 1960. So says Adm. Hyman G. Rickover, who at 78 is still running the Navy´s nuclear-propulsion program. He recently told a Congressional committee: “these missile-carrying submarines are probably the greatest means the U.S. has for averting war. When they are at sea they cannot be detected.” The Navy claims that it can keep track of a corresponding Russian fleet, thanks to superior U.S. electronic surveillance and noisier Soviet subs.”
Newsweek, May 15, 1978.
“In the heart of Europe there was once a great empire. It was composed of so many and so widely different cultures that no commonsense solution to any problem could ever be reached, and absurdity became the only possible way of life. Its inhabitants –the Austro-Hungarians, as the reader may already have suspected- thus were proverbial not only for their inability to cope reasonably with the simplest problems, but also for their ability to achieve the impossible somehow almost by default. Britain, as one bon mot claimed, loses every battle except the decisive ones; Austria loses every battle except the hopeless ones. (Small wonder, since the highest military decoration was reserved for officers who snatched victory from the jaws of defeat by taking some action that was in flat contradiction to the general battle plan.)
The great empire is now a tiny country, but absurdity has remained in inhabitants’ outlook on life, and the author of these pages is no exception. For all of them, life is hopeless, but no serious”.
Paul Watzlawick, “The Situation is Hopeless, but Not Serious: The Pursuit of Happiness”.
“The mere fact that other people may recommend something becomes the very reason for rejecting it –even if, seen objectively, that something would be to this advantage. (Maturity, as a colleague of mine has defined it, is the ability to do something even though your parents have recommended it.)
However, the true genius manages to go to the ultimate extreme and with heroic determination rejects even what he himself considers the best decision, that is, the voice of his own tail but actually devours itself, and a state of unhappiness is created that is beyond comparison.
Of course, for my less gifted readers this state of misery remains a sublime I unattainable goal”.
Paul Watzlawick, “The Situation is Hopeless, but Not Serious: The Pursuit of Happiness”.
“On the one hand, it is obvious that no organism can react to its environment in a random fashion, that is, in one way today and quite differently tomorrow. This vital necessity of adequate adaptation leads to the emergence of specific patterns of behavior whose purpose, ideally, is successful and painless survival. For reasons that are not yet sufficiently understood, men as well as animals tend to consider these optimal adaptations as final and thus valid forever. This naïve assumption blinds us to the fact that these patterns are bound to become more and more anachronistic. It also makes it impossible for us to see that a number of other possible, feasible, and perhaps even better solutions exist –and presumably, have always existed. This double blindness has a double effect: First, it makes the chosen solution more and more useless and the overall situation thus increasingly hopeless; secondly, this increasing discomfort, coupled with the unshakable belief that there is only this one solution, leaves only one conclusion –that one must do more of the same. And by doing more of the same, one gets more of the same misery”.
Paul Watzlawick, “The Situation is Hopeless, but Not Serious: The Pursuit of Happiness”.
“Renowned for its planning systems, Shell now publicly argues (Kahane, 1991) that such system are primarily to do with responses that might be possible. Shell is not alone in this view. Strategic management is not about establishing “right” or “optimal” solutions, but about understanding complex relationships, and uncertain futures. The emphasis then is on challenging management understanding and the tacit knowledge of the organization”.
John Hendry & Gerry Johnson, “Strategic Thinking”
“Much of past research in industry structures and competition has tended to present markets as domains with objectively real boundaries, with clearly cut lists of players, and with well defined products and services being traded among market participants.
However, markets and competition are not always as objectively real as they may seem. Research Studies using a cognitive analysis of competition suggests new insights into the nature of industry structures. In particular, in emergent industrial settings, we can observe that first-mover entrepreneurial firms can provide industry leadership and influence the structures of new competitive domains towards their own ends and means, thereby creating potentially sustainable competitive advantages”.
Michael Levenhagen, Joseph F. Porac, Howard Thomas
“The link between organizational identity and strategic agenda building suggests several important research questions. First, a focus on strategic agenda building encourages research on the process by which issues are identified and legitimated in organizations. Studies of these processes need to represent the perceptual and political forces at work in activating individuals and groups to mobilize resources aimed at directing the attentional investments of key organizational channels. Second, if encourages research on the substance of individual and collective beliefs about an organization´s identity, and the connections between these beliefs and individual and collective motivation to interpret and act on issues in particular ways”.
Jane E. Dutton & Wendy J. Penner, “Strategic Thinking: Leadership and the Management of Change”
“I believe… that in deciding where you would like to be, as opposed to where you are going to end up, you need a great deal of discussion and a great deal of development of a new thinking and new processes. The idea of doing this through the planning department, or through a paper on strategy presented to the board, seems to me to be quite inadequate. This process involves large amounts of time and constant discussion with those involved lower down the line who will actually execute the strategies on which the whole picture relies. This sort of circular debate, frequently widening out to involve others within and without the company, goes on until all are satisfied that the result is a s good as they are going to get”.
Harvey-Jones, “Making it Happen”
“… Leadership studies remain in danger of treating such personal qualities as “charisma” as too literally “God-given”. The psychological insights being developed in contemporary leadership studies should be complemented by an understanding of the social bases of leaders’ powers and the social inspirations for their conduct. The structurationist perspective is proposed here as a means of reconciling leadership and elite theories in a way that recognizes managerial leaders as something more than either exceptional personalities or mere creatures of class. Rather, leaders are people who enjoy privileged access to, and unusual skill with, the diverse material and symbolic resources, ideals and codes of conduct supplied by their complex positions in society as a whole”.
Richard Whittington, “Social Structures and Strategic Leadership”
“We cannot perceive unless we anticipate but we must not see only what we anticipate… Although a perceiver always has at least some (more or less specific) anticipation before he begins to pick up information about a given object, they can be corrected as well as sharpened in the course of looking… The upshot of the argument is that perception is directed by expectations but not controlled by them”.
Neisser, U. “Cognitive Psychology”, 1976
“The information that the master picks up from the chessboard determines not only where he will move his pieces but where he will move his eyes. Observations show that good chess player´s eye movements are closely related to the structure of the position on the board; he looks at crucial pieces and crucial squares. He quite literally sees the position differently –more adequately and comprehensively- than a novice or a nonplayer would. Of course, even the nonplayer sees a great deal: the chessmen are of carved ivory, the knight resembles a horse, the pieces are (perhaps) arrayed with a certain geometrical regularity. A young child would see still less: that the pieces would fit in his mouth, perhaps, or could be knocked over. A newborn infant might just see that “something” was in front of him. To be sure, he is not mistaken in this; something is in front of him. The differences among these perceivers are not matters of truth and error but of noticing more rather than less. The information that specifies the proper move is available in the light sampled by the baby as by the master, but only the master is equipped to pick it up”.
Neisser, U. “Cognitive Psychology”, 1976
“Just as individuals integrate new information into their own belief system; it is necessary for individuals within the organization to have some integration of beliefs in order for the collection of individuals that make up the organization to take concerted action. Recognizing the difficulty and complexity arising from the individual integration process highlights the complexity of the organization experience. For individuals, changes in beliefs arising from the resolution of a conflict or filling a gap, is done within the context of the meaning that they alone attribute to the situation. The added complexity for organizations arises from the integration of a variety of beliefs by individuals who attribute various meanings to that which they are trying to share. Furthermore, the systems and structure of the organization are store houses of beliefs that also guide what individuals interpret and integrate”.
Mary M. Crossan, Henry W. Lane & Terry Hildebrand, “Organization Learning: Theory to Practice”
“As innovation increasingly determines competitive advantage, the internal modes of operations, i.e. the “organizational capabilities”, of large corporations have to change. To overcome self-generated bureaucratic sluggishness of their companies, top managers need to change their concept of structure, decision and effectiveness and engage in a process of organizational transformation. Successful processes link cognitive/ intellectual and emotional “discovery” at individual level with collective “learning by doing” to achieve lasting “cultural” change.
Yves Doz & Heinz Thanheiser, “Regaining Competitiveness: A Process of Organizational Renewal”
“Competitive battles are won by organizational capability rather than by new products, resources or market position, per se.
Imaginative and effective resource deployment and successful new market creation results from the organizational capabilities of cultivating, mobilizing and creatively leveraging competences and skills, and of integrating specialized inputs into the creation and exploitation of new business opportunities. Organizational capabilities are the root of competitive advantage”.
Doz and Prahalad, 1988.
“Failure is attributed both to fallacious simplifying assumptions about how change in behavior occurs (one often-held assumption is that new beliefs lead to new behavior) and to errors in execution such as lack of process understanding, a lack of sustained leadership in the change process, and too frequent modification of emphasis and instruments in the course of the change process”.
Doz and Prahalad, 1987.
“My conviction is that strategy is about learning quickly and that learning occurs through cybernetic loops and circular process. All systems of this kind tend to have negative feedback with the power to constrain, correct and “fine tune” the process. As such, learning loops are replete with dilemmas, for example with “more” followed by “less”, “error” followed by “correction”, “disturbance” followed by “stabilization”, in what Gregory Bateson termed the ecology of mind”.
Charles M. Humpden-Turner, “Strategic Thinking: Leadership and the management of change”
“A Nordstrom salesperson advises you in your selection, helps you try things on, takes care of alterations, wraps things up, helps you check out, handles returns, and even follows you from one department to another. Therein lies the novelty: You can be dressed from head to toe by the same salesperson. This is why Nordstrom has become the most closely watched, if not the most copied, chain of stores, not just in California, not just in the United States, but in the entire world.”
Jean-Marie Dru “Disruption”
“The world moves faster than thought. Yet only thought can make sense of the world”.
J.P. Barbou
“Reframing is the ability to see things, problems, situations in other ways, to look at them sideways, to put them in another perspective, or another context…it means taking information, perspective, knowledge, and looking at them in a new light. It will materialize through a leap, a turning point, a transversal idea, you name it”.
Charles Handy “The age of Unreason”
“Nike is and will remain the sweaty side of health and fitness, together with the romance of it”.
Phil Knight
“Mankind´s greatest achievements have come about by talking and its greatest failures by not talking”…”Our greatest hopes can become reality in the future with the help of modern technology. All we need to do is make sure we keep talking”.
Stephen Hawking
“There is a time in every man´s education when he arrives at the conviction that envy is ignorance, that imitation is suicide, that he must take himself for better or worse as his portion. Insist on yourself. Never imitate…Society everywhere is in conspiracy against the manhood of every one of its members. To believe your own thoughts. To believe that what is true for you and your private heart is true for all men. That is genius!”.
Comercial de Reebok
“For over three hundred years they´ve been coming. And while most haven´t brought riches, they have brought dreams. At The Wall Street Journal, we believe that the most precios resources a country can have are the hopes of its people. Because tomorrow´s achievements grow out of today´s dreams”.
The Wall Streer Journal
“Knowledge is ultimately available to everyone. Only true intuition, jumping from knowledge to an idea, is yours and yours alone.”
Bill Bernbach
“Somewhere out there is a bullet with your company´s name on it. That bullet may be a company that´s eager to exploit a disruptive technology, it may be an impending shift in customer preferences, a demographic change, a lifestyle trend or a regulatory upheaval that will render your strategy obsolete”.
Gary Hamel “Leading the revolution”
“Microsoft is always two years away from failure”.
Bill Gates
“There are always two parties-the party of the past and the party of the future, the establishment and the movement”. Which side are you?
Ralph Waldo Emerson
“Retailing is about change. I can´t think of a single retail concept that hasn´t changed thata is now doing very well. That´s why we have a group in Paris who sit around and do nothing else but think of different ways to do things. Chief among their tasks is to keep our flagships so stunning that people are compelled to walk in. when our customers stroll down Fifth Avenue, we want them to say to themselves,´Should I go to the Museum of Modern Art or should I go to Sephora?´”.
Myron E. Ullman III, architect of Sephora´s international expansion
“Only a fool would make predictions-especially about future!.
Samuel Goldwyn
“The more you pay attention to information that supports your worldview, the less you learn. There tends to be a convergence in what any group of people believe is important, despite what might really be important out there”.
Jim Taylor
“Academics are afraid to go beyond their data. Alfred North Whitehead said that a proposition doesn´t have to be right, it just has to be interesting. Academics don´t understand how liberating it is not to have to be right. When you have to be right you become a prisioner”.
John Naisbitt
“You must have to hang out with the paradoxes, hang out with the contradictions until you understand them. When there is a perceived contradiction, I like to look for something that helps to resolve the contradiction. A lot of people have an either/or mentality. We get the Internet and everyone says, ´Well newspapers are going to go away´. It´s not either/or. There will be a change in the mix, that´s all”.
John Naisbitt
“Companies that are capable of both revolution and renewal are truly resilient-these are the companies that have the best chance of prospering in the tumultuous times that lie ahead…These are the “gray-haired revolutionaries”, and they are the rarest breed of all. Their gray hair comes not from years, but from the experience of having lived through several strategy “lifetimes”. They have done more than extend a legacy or enlarge a franchise. They have repeatedly turned themselves inside out and their industries upside down”.
Gary Hanel, “Leading the revolution”
“I realized that the paralysis I was experiencing had its roots in a flawed paradigm that has guided much of the way we train managers and do research about management-the belief that decisions should be grounded in solid analysis of data. The problem with this paradigm is that when managers attempt to do something that has not been done before, or when the future is going to be different from the past, the paradigm breaks down. Data is only available about the past. I then realized that with data or without it, every time managers take an action, and every time they look into the future, they use a theory to guide their plans and actions-because a theory is a statement of what causes what, and why…Strategy and innovation are somewhere between unguided trial-and-error experimentation and rules-based science…Pattern recognition is the best mode of decision making at this point, given the present state of knowledge. Formulas and rules are not yet feasible”.
Clayton Christensen, Scott Anthony y Erik Roth “Seeing what´s next”
“1. Disruption is a process, not an event.
2. Disruption is a relative phenomenon. What is disruptive to one company may be sustaining to another company.
3. Different or radical technology does not equal disruptive.
4. Disruptive innovations are not limited to high tech markets. Disruption can occur in any product or service market and can even help explain competition among national economies”.
Clayton Christensen, Scott Anthony y Erik Roth
“The motivation/ability framework helps assess how nonmarket forces affect innovation. It shows that there are two necessary inputs to innovation. The first input is motivation, or market incentives. The second input is ability, or the capability to obtain resources, craft them into products and services, and offer those products and services to customers. Markets that have high levels of both ability and motivation tend to have high levels of innovation…Simply stated, the motivation/ability framework suggests innovation flourishes when companies have both the motivation or restrict ability are stifling to innovation. Companies that bring nascent innovations to unfavorable market environments end up either searching for environments that are more favorable or abandoning their efforts”.
Clayton Christensen, Scott Anthony y Erik Roth
“Seeing what´s next”
“Organizations have capabilities that exist independently of the capabilities of the people who work within them. Organizations´ capabilities reside in their processes and their values-and the very processes and values that constitute their core capabilities within the current business model also define their disabilities when confronted with disruption”.
Clayton Christensen
“The Innovator´s Dilemma”
“From the point of view of the relative importance of specific decisions, those of executives properly call for first attention. But from the point of view of aggregate importance, it is not decisions of executives, but of non-executive participants in organizations which should enlist major interest”.
Chester Barnard
“MANAGERS WHO CONFRONT disruptive technological change must be leaders, not followers, in commercializing disruptive technologies. Doing so requires implanting the projects that are to develop such technologies in commercial organizations that match in size the market they are to address. These assertions are based on two key findings of this study: that leadership is more crucial in coping with disruptive technologies than with sustaining ones, and that small, emerging markets cannot solve the near-term growth and profit requirements of large companies”.
Clayton Christensen “The Innovator´s Dilemma”
“The only solution for the problems of range and cost is improved battery technology. To ensure a commercially successful electric vehicle market, the focus of our resources should be on the development of battery technology. Industry efforts such as those through the U.S. Advanced Battery consortium, along with cooperative efforts among all electric vehicle stakeholders-such as utilities, battery companies, environmentalists, regulators and converters-are the most effective way to ensure the marketability of electric vehicles”.
John R. Wallace
Ford Motor Company
“The first step is to recognize that every system was built for a purpose, we didn´t create our organizations just for the sake of their existence. Thus, every action taken by any organ –any part of the organization- should be judged by its impact on the overall purpose. This immediately implies that, before we can deal with the improvement of any section of a system, we must first define the system´s global goal; and the measurements that will enable us to judge the impact of any subsystem and any local decision, on this global goal”.
Eliyahu Goldratt, “Theory of Constraints”.
“There is a consensus among scientists that science is not the search for truths or the search for the secrets of nature. We are much more pragmatic than that. The widely accepted approach is to define science as the search for a minimum number of assumptions that will enable us to explain, by direct logical deduction, the maximum number of natural phenomena. These assumptions –like the gravitational law- can never be proven. Even when they can explain an infinite number of phenomena this does not make them true. It simply makes them valid. They can still be disapproved… Science does not concern itself with truths but with validity. That´s the reason why everything in science is open for constant checks and challenges.”
Eliyahu Goldratt, “Theory of Constraints”.
“As long as we think that we already know, we don´t bother to rethink the situation.” Eliyahu Goldratt, “Theory of Constraints”.
“Behind any logical connection there is an assumption. In our case, most probably it is a hidden assumption.”
Eliyahu Goldratt, “Theory of Constraints”.
“What you think is not so important, what your people think you think, that´s what really counts”. Eliyahu Goldratt, “Theory of Constraints”.
“The lesson today is loud and clear. Before any function can go on an ego trip, demonstrating and waving results (and by that digging its own grave) –before any function can start individual improvements, all functions should decide together on a common way”.
Eliyahu Goldratt, “Theory of Constraints”.
“Most of the factor impacting our ability to increase Throughput, are currently called- intangibles”.
Eliyahu Goldratt, “Theory of Constraints”.
“We traditionally recognize an automaker as a manufacturing-oriented business. GM and Ford are in manufacturing. And we recognize Oracle as a software- oriented business. But let us reconsider the car. Is OnStar, the telematics part of a GM car, hardware or software? Are the computers that manage entertainment, engine functions, climate control, and navigation to be considered software or hardware? Are new paints using passive nanoparticles hardware or software?
So the first distinction that we so often use –hardware and software- may be dated. The same thing may be said of a cell phone. It is hardware or software? Yes, it´s both. This shift is clearly visible with the new and emerging smart phones such as iPhones from Apple, where the entire user interface is software controlled and is likely to be upgraded to its next version through software downloads”.
C.K. Prahalad & M.S. Krishnan, “The new age of innovation”.
“People can have been predicting the end of the paper industry for decades. You´ve heard of the “paperless office”, but have you seen one?”
Jukka Harmala, CEO of Stora Enso.
“Gifford Pinchot´s lists the following “Intrapreneur´s Ten Commandments”:
1.
Come to work each day willing to de fired.
2.
Circumvent any orders aimed at stopping your dream.
3.
Do any job needed to make your project work, regardless of your job description.
4.
Find people to help you.
5.
Follow your intuition about the people you choose, and work only with the best.
6.
Work underground as long as you can –publicity triggers the corporate immune mechanism.
7.
Never bet on a race unless you are running in it.
8.
Remember it is easier to ask for forgiveness than for permission.
9.
Be true to your goals, but be realistic about the ways to achieve them.
10.
Honor your sponsors”.
Gifford Pinchot, “Intrapreneuring: Why You Don´t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur”.
“The New York Time Company´s “Rules of the Road”:
Success at The New York Times Company means more than achieving our financial and journalistic goals. All of us should conduct ourselves in a manner consistent with the following tenets of behavior:
*
Treat each other with honesty, respect and civility.
*
Strive for excellence –don´t settle for less.
*
Embrace diversity.
*
Contribute your individual excellence to team efforts.
*
Take risks and innovate, recognizing that failure occasionally occurs.
*
Information is power; share it.
*
Accept responsibility, delegate authority.
*
Give and accept constructive feedback.
*
Maintain perspective and sense of humor”.
The New York Times Company.
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Acerca de Avi
Alberto Levy es Licenciado en Administración, Contador Público y Doctor en Ciencias Económicas, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de Buenos Aires. Master en Psicología Cognitiva, Facultad de Psicología, Universidad de Buenos Aires. Master Consultant, Instiute for Organizational Development, Israel. Master Honoris Causa en Dirección de Empresas, Escuela de Negocios del Foro Europeo, España.
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"Al hombre se le puede arrebatar todo, salvo una cosa: la última de las libertades humanas, la elección de la actitud personal ante un conjunto de circunstancias para decidir su propio camino". Viktor Frankl
miércoles, 14 de julio de 2010
¡Vive tu vida con valentía!
"Valentía es admitir tus temores y enfrentarlos cara a cara. Es tener la fortaleza de pedir ayuda y la humildad de aceptarla. Valentía es defender tus principios sin
preocuparte por lo que otros dirán.Es escuchar tu corazón, vivir tu vida y no aceptar sino lo que para ti es lo mejor. Valentía es tomar el primer paso,dar un gran salto, o cambiar el camino.Es intentar lo que nadie supo hacer jamás y todos creen imposible. Valentía es mantener el espíritu en los desencantos, y considerar las derrotas no con el fin sino como un nuevo comienzo.Es creer que por fin las
cosas mejorarán,aunque ahora parezcan peores. Valentía es tomar responsabilidad de tus acciones y saber admitir tus errores sin culpar a los demás.Es confiar, no en los demás, sino en tu habilidad y esmero para triunfar. Valentía es negarse a desistir,aunque la posibilidad te intimide.Es trazar tu meta, mantenerte fiel a ella y hallar soluciones para los obstáculos. Valentía es pensar en grande,apuntar bien alto y llegar bien lejos.Es adoptar un sueño y hacerlo todo,arriesgarlo todo, no desistir ante ningún obstáculo para tornarlo realidad".
Caroline Kent
preocuparte por lo que otros dirán.Es escuchar tu corazón, vivir tu vida y no aceptar sino lo que para ti es lo mejor. Valentía es tomar el primer paso,dar un gran salto, o cambiar el camino.Es intentar lo que nadie supo hacer jamás y todos creen imposible. Valentía es mantener el espíritu en los desencantos, y considerar las derrotas no con el fin sino como un nuevo comienzo.Es creer que por fin las
cosas mejorarán,aunque ahora parezcan peores. Valentía es tomar responsabilidad de tus acciones y saber admitir tus errores sin culpar a los demás.Es confiar, no en los demás, sino en tu habilidad y esmero para triunfar. Valentía es negarse a desistir,aunque la posibilidad te intimide.Es trazar tu meta, mantenerte fiel a ella y hallar soluciones para los obstáculos. Valentía es pensar en grande,apuntar bien alto y llegar bien lejos.Es adoptar un sueño y hacerlo todo,arriesgarlo todo, no desistir ante ningún obstáculo para tornarlo realidad".
Caroline Kent
4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"El hombre se autorrealiza en la misma medida en que se compromete con el cumplimiento del sentido de la vida. La mejor forma de conseguir la realización personal, es dedicarse a metas desinteresadas". Viktor Frankl
martes, 13 de julio de 2010
Frases de Nelson Mandela
http://crecimientointeriormundial.blogspot.com/2010/07/frases-de-nelson-mandela.html
FRASES DE NELSON MANDELA:
La educación es el arma más poderosa que puedes usar para cambiar el mundo. La educación es el gran motor del desarrollo personal. Es a través de la educación que la hija de un campesino puede llegar a ser médico, que el hijo de un minero puede llegar a ser cabeza de la mina, que el descendiente de unos labriegos puede llegar a ser el presidente de una gran nación. No es lo que nos viene dado, sino la capacidad de valorar lo mejor que tenemos lo que distingue a una persona de otra.
Después de escalar una gran colina, uno se encuentra sólo con que hay muchas más colinas que escalar.
Ser libre no es solamente desamarrarse las propias cadenas, sino vivir en una forma que respete y mejore la libertad de los demás.
Nadie nace odiando a otra persona por el color de su piel, o su origen, o su religión. La gente tiene que aprender a odiar, y si ellos pueden aprender a odiar, también se les puede enseñar a amar, el amor llega más naturalmente al corazón humano que su contrario.
Detesto el racismo, porque lo veo como algo barbárico, ya sea que venga de un hombre negro o un hombre blanco.
Aprendí que el coraje no era la ausencia de miedo, sino el triunfo sobre él. El valiente no es quien no siente miedo, sino aquel que conquista ese miedo.
Si quieres hacer las paces con tu enemigo, tienes que trabajar con tu enemigo. Entonces él se vuelve tu compañero.
Deja que la libertad reine. El sol nunca se pone sobre tan glorioso logro humano.
Nunca, nunca y nunca otra vez, debería ocurrir que esta tierra hermosa experimente la opresión de una persona por otra.
No puede haber una revelación más intensa del alma de una sociedad, que la forma en la que trata a sus niños.
En mi país vamos primero a prisión y luego llegamos a Presidente.
No hay nada como volver a un lugar que parece no haber cambiado, para descubrir en qué cosas has cambiado tú mismo.
Mi ideal más querido es el de una sociedad libre y democrática en la que todos podamos vivir en armonía y con iguales posibilidades.
La democracia exige que los derechos políticos de las minorías se resguarden.
Una buena cabeza y un buen corazón son siempre una combinación formidable.
Una nación no debe juzgarse por cómo trata a sus ciudadanos con mejor posición, sino por cómo trata a los que tienen poco o nada.
La mayor gloria no es nunca caer, sino levantarse siempre.
Si quiere hacer las paces con su enemigo, usted debe trabajar con él.
La prisión es una tremenda educación en la paciencia y la perseverancia.
Sueño un África en paz consigo misma.
Sólo los hombres libres pueden negociar; los presos no pueden firmar contratos. Su libertad y la mía no pueden separarse.
Dedicamos este día a todos los héroes y heroínas de este país y el resto del mundo que se sacrificaron entregando sus vidas a fin de que pudiéramos ser libres. Sus sueños se han convertido en realidad. La libertad es su recompensa.
No soy un santo. Al menos que para ti un santo sea un pecador que simplemente sigue esforzándose.
FRASES DE LA PELICULA INVICTUS:
Mandela: ¿Qué posibilidades tenemos de ganar la copa mundial de rugby?
Asesor: Según los expertos no podremos pasar de cuartos de final.
Mandela: Según los expertos, tu y yo deberíamos seguir en la cárcel. Y aquí estamos presidiendo el país.
“¿Como ha podido pasar 30 años en una celda minúscula y luego salir y perdonar a los que lo encerraron ahí?.”
“¿Como soñar con algo grandioso cuando no tenemos nada en que soñar?”
“Usar el deporte como un factor de unión y reconciliación.”
"El perdón libera el alma, elimina el miedo. Por eso es una herramienta tan poderosa".
El director Clint Eastwood dijo: "No soy religioso, pero requiere ser alguien de una moralidad superior para comportarse como Manedla lo hizo. Cristo dijo: ’Perdónalos por que no saben lo que hacen’. Mandela estaba haciendo lo mismo".
"Soy el amo de mi destino,soy el capitán de mi alma."
Trailer de la película Invictus: http://www.youtube.com/watch?v=zk9lt4SkwG4
POEMA “INVICTUS”:
La película Invictus muestra como este poema que dio fuerzas a Nelson Mandela durante su estadía en la cárcel, luego lo utilizó el mismo para inspirar al Seleccionado de Rugby Sudafricano a ganar la copa mundial de Rugby en 1995. A continuación lo transcribo:
En la noche que me envuelve
negra como el abismo insondable,
yo agradezco al dios que fuere
por mi espíritu inconquistable.
En las azarosas garras de las circunstancias
yo he gemido pero no he llorado
Bajo los golpes del destino
mi cabeza ensangrentada sigue erguida.
Más allá de este lugar de furia y lágrimas
donde yace el Horror de la Sombra,
la amenaza de los años
me encuentra, y me encontrará, sin miedo.
No importa cuán estrecho sea el camino,
cuán cargada de castigos la sentencia,
soy el amo de mi destino:
soy el capitán de mi alma.
Autor: William Ernest Henley (1849 -1903), poeta, crítico y redactor inglés.
NUESTRO MIEDO MÁS PROFUNDO – REFLEXIÓN DE N.MANDELA
Nuestro miedo más profundo no es que seamos inadecuados.
Nuestro miedo más profundo es que somos poderosos sin límite.
Es nuestra luz, no la oscuridad lo que más nos asusta.
Nos preguntamos: ¿quién soy yo para ser brillante, precioso, talentoso y fabuloso?
En realidad, ¿quién eres tú para no serlo?
Eres hijo del universo.
El hecho de jugar a ser pequeño no sirve al mundo.
No hay nada iluminador en encogerte para que otras personas cerca de ti no se sientan inseguras.
Nacemos para hacer manifiesto la gloria del universo que está dentro de nosotros.
No solamente en algunos de nosotros: Está dentro de todos y cada uno.
Y mientras dejamos lucir nuestra propia luz, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo.
Y al liberarnos de nuestro miedo, nuestra presencia automáticamente libera a los demás."
UBUNTU:
Se dice que Mandela es uno de los mas perfectos testimonios de la aplicación de la filosofía Africana del “Ubuntu”. ¿Qué es el ubuntu? Mandela mismo lo explica en este video.
http://www.youtube.com/watch?v=DoE2RIAmvB8
Si queres dejar un comentario, lo podes hacer aqui debajo. También podes participar de las encuestas que encontraras en la columna de la izquierda de este blog.
FRASES DE NELSON MANDELA:
La educación es el arma más poderosa que puedes usar para cambiar el mundo. La educación es el gran motor del desarrollo personal. Es a través de la educación que la hija de un campesino puede llegar a ser médico, que el hijo de un minero puede llegar a ser cabeza de la mina, que el descendiente de unos labriegos puede llegar a ser el presidente de una gran nación. No es lo que nos viene dado, sino la capacidad de valorar lo mejor que tenemos lo que distingue a una persona de otra.
Después de escalar una gran colina, uno se encuentra sólo con que hay muchas más colinas que escalar.
Ser libre no es solamente desamarrarse las propias cadenas, sino vivir en una forma que respete y mejore la libertad de los demás.
Nadie nace odiando a otra persona por el color de su piel, o su origen, o su religión. La gente tiene que aprender a odiar, y si ellos pueden aprender a odiar, también se les puede enseñar a amar, el amor llega más naturalmente al corazón humano que su contrario.
Detesto el racismo, porque lo veo como algo barbárico, ya sea que venga de un hombre negro o un hombre blanco.
Aprendí que el coraje no era la ausencia de miedo, sino el triunfo sobre él. El valiente no es quien no siente miedo, sino aquel que conquista ese miedo.
Si quieres hacer las paces con tu enemigo, tienes que trabajar con tu enemigo. Entonces él se vuelve tu compañero.
Deja que la libertad reine. El sol nunca se pone sobre tan glorioso logro humano.
Nunca, nunca y nunca otra vez, debería ocurrir que esta tierra hermosa experimente la opresión de una persona por otra.
No puede haber una revelación más intensa del alma de una sociedad, que la forma en la que trata a sus niños.
En mi país vamos primero a prisión y luego llegamos a Presidente.
No hay nada como volver a un lugar que parece no haber cambiado, para descubrir en qué cosas has cambiado tú mismo.
Mi ideal más querido es el de una sociedad libre y democrática en la que todos podamos vivir en armonía y con iguales posibilidades.
La democracia exige que los derechos políticos de las minorías se resguarden.
Una buena cabeza y un buen corazón son siempre una combinación formidable.
Una nación no debe juzgarse por cómo trata a sus ciudadanos con mejor posición, sino por cómo trata a los que tienen poco o nada.
La mayor gloria no es nunca caer, sino levantarse siempre.
Si quiere hacer las paces con su enemigo, usted debe trabajar con él.
La prisión es una tremenda educación en la paciencia y la perseverancia.
Sueño un África en paz consigo misma.
Sólo los hombres libres pueden negociar; los presos no pueden firmar contratos. Su libertad y la mía no pueden separarse.
Dedicamos este día a todos los héroes y heroínas de este país y el resto del mundo que se sacrificaron entregando sus vidas a fin de que pudiéramos ser libres. Sus sueños se han convertido en realidad. La libertad es su recompensa.
No soy un santo. Al menos que para ti un santo sea un pecador que simplemente sigue esforzándose.
FRASES DE LA PELICULA INVICTUS:
Mandela: ¿Qué posibilidades tenemos de ganar la copa mundial de rugby?
Asesor: Según los expertos no podremos pasar de cuartos de final.
Mandela: Según los expertos, tu y yo deberíamos seguir en la cárcel. Y aquí estamos presidiendo el país.
“¿Como ha podido pasar 30 años en una celda minúscula y luego salir y perdonar a los que lo encerraron ahí?.”
“¿Como soñar con algo grandioso cuando no tenemos nada en que soñar?”
“Usar el deporte como un factor de unión y reconciliación.”
"El perdón libera el alma, elimina el miedo. Por eso es una herramienta tan poderosa".
El director Clint Eastwood dijo: "No soy religioso, pero requiere ser alguien de una moralidad superior para comportarse como Manedla lo hizo. Cristo dijo: ’Perdónalos por que no saben lo que hacen’. Mandela estaba haciendo lo mismo".
"Soy el amo de mi destino,soy el capitán de mi alma."
Trailer de la película Invictus: http://www.youtube.com/watch?v=zk9lt4SkwG4
POEMA “INVICTUS”:
La película Invictus muestra como este poema que dio fuerzas a Nelson Mandela durante su estadía en la cárcel, luego lo utilizó el mismo para inspirar al Seleccionado de Rugby Sudafricano a ganar la copa mundial de Rugby en 1995. A continuación lo transcribo:
En la noche que me envuelve
negra como el abismo insondable,
yo agradezco al dios que fuere
por mi espíritu inconquistable.
En las azarosas garras de las circunstancias
yo he gemido pero no he llorado
Bajo los golpes del destino
mi cabeza ensangrentada sigue erguida.
Más allá de este lugar de furia y lágrimas
donde yace el Horror de la Sombra,
la amenaza de los años
me encuentra, y me encontrará, sin miedo.
No importa cuán estrecho sea el camino,
cuán cargada de castigos la sentencia,
soy el amo de mi destino:
soy el capitán de mi alma.
Autor: William Ernest Henley (1849 -1903), poeta, crítico y redactor inglés.
NUESTRO MIEDO MÁS PROFUNDO – REFLEXIÓN DE N.MANDELA
Nuestro miedo más profundo no es que seamos inadecuados.
Nuestro miedo más profundo es que somos poderosos sin límite.
Es nuestra luz, no la oscuridad lo que más nos asusta.
Nos preguntamos: ¿quién soy yo para ser brillante, precioso, talentoso y fabuloso?
En realidad, ¿quién eres tú para no serlo?
Eres hijo del universo.
El hecho de jugar a ser pequeño no sirve al mundo.
No hay nada iluminador en encogerte para que otras personas cerca de ti no se sientan inseguras.
Nacemos para hacer manifiesto la gloria del universo que está dentro de nosotros.
No solamente en algunos de nosotros: Está dentro de todos y cada uno.
Y mientras dejamos lucir nuestra propia luz, inconscientemente damos permiso a otras personas para hacer lo mismo.
Y al liberarnos de nuestro miedo, nuestra presencia automáticamente libera a los demás."
UBUNTU:
Se dice que Mandela es uno de los mas perfectos testimonios de la aplicación de la filosofía Africana del “Ubuntu”. ¿Qué es el ubuntu? Mandela mismo lo explica en este video.
http://www.youtube.com/watch?v=DoE2RIAmvB8
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4D, Descubrir, el poder está dentro de mí:
"Los maestros abren las puertas pero debes entrar por tu propia voluntad". Proverbio chino
lunes, 12 de julio de 2010
El Enfoque Apreciativo y su lenguaje de esperanza
El Enfoque Apreciativo y su lenguaje de esperanza Por Diana Heano.
A mediados de los años ochentas, David Cooperrider y Suresh Srivastva plantearon una alternativa para promover el cambio, diferente al modelo tradicional. Introdujeron el término Enfoque Apreciativo (EA), derivado del concepto artístico “ojo apreciativo”, el cual hace referencia a la existencia de belleza en cualquier obra de arte. Al llevar este concepto a los sistemas humanos diríamos que en cualquier organización o sistema humano hay algo que funciona y que resaltar (Cooperrider y Srivastva, 1987). En sus inicios, el EA no fue planteado como un enfoque clínico, por el contrario sus planteamientos florecieron dentro de un ámbito mucho más organizacional. Más aún, este enfoque es una propuesta dialogal la cual permite el desarrollo de competencias conversacionales, que le facilitan fluir en diferentes contextos tales como: educativos, sociales y clínicos.
Según Cooperrider y Watkins (1996) el enfoque apreciativo es una teoría, una actitud y una aproximación al análisis, que orienta hacia el aprendizaje organizacional y la creatividad. El enfoque Apreciativo busca “lo que está bien” en cada sistema, convirtiéndose en un hábito de la mente, del corazón, y la imaginación; que busca el éxito, la fuerza vital, la importancia de la alegría.
Así pues, el Enfoque Apreciativo es una teoría articulada que racionaliza y refuerza el hábito de la mente que se mueve hacia el mundo de forma creativa buscando y encontrando imágenes de lo posible por encima de las escenas de desastre y desesperación (Cooperrider y Watkins, 1996). Así pues, el EA se pregunta todo el tiempo qué es lo que la gente hace, y en esa búsqueda ha encontrado que una de las más grandes acciones del ser humano es el lenguaje; las conversaciones las cuales pueden hacernos llorar o reír, las cuales a partir de su pragmática potencian una realidad particular. Según Lang (2000) vivimos en el lenguaje, construimos el mundo en que vivimos a través del lenguaje; las palabras crean magníficos y misteriosos mundos. En este sentido, El lenguaje Apreciativo crea una visualización de los sueños, crea esperanza, posibilidades y optimismo. El EA cree en la belleza del ser humano, en la magnífica riqueza de sus recursos, en la posibilidad de movimiento del hombre. Este uso del lenguaje, cree en la construcción constante de lo humano, cree en la facultad que tiene el hombre de responsabilizarse de su vida y soñar creando mundos con posibilidades fascinantes. El lenguaje Apreciativo cree, valora y se deleita de manera estética de la robusta fuerza del Ser.
De acuerdo con Cooperrider y Srivastva (1987), el EA se basa en un paradigma socio-racionalista que asume la realidad como una construcción social y como un producto de la imaginación.
Como se menciona en el apartado anterior, el foco tradicional desde el cual se comprende al fenómeno humano está centrado en la óptica del problema: el diagnóstico. Es así como desde esta postura tradicional, el foco primario es advertir "qué está mal", con el fin de "resolver el problema". Desde una perspectiva psicolingüística y construccionista, el colocar demasiada atención en las etiquetas con las cuales describimos los síntomas de una enfermedad, nos lleva finalmente a generalizar los síntomas a toda la entidad, a enfatizar en la importancia de resolver el problema. En contraste, bajo el lente apreciativo predomina un enorme respeto por la capacidad del sistema (llámese empresa, comunidad, familia, sujeto, etc.) para encontrar sus propios recursos y resolver desde su historia de logros el futuro que le espera. Esto es, a diferencia del modelo tradicional de resolución de problemas, el EA trabaja sobre aquello que funciona, y no sobre lo que está mal. La identificación de eso que funciona y el posterior análisis para hacer más de ello, son la base generadora del cambio en el sistema.
Para Hammond (1998), “el ojo apreciativo” asume que en cada pieza de arte habita la belleza, en cada organización hay un misterio de sorpresas y profundas realidades espirituales por ser escuchadas y colocadas a la luz de un contexto. Lang (1999) afirma que nuestra responsabilidad como facilitadores y consultores es apostarle a esa realidad viva y desde allí, construir sus opciones de esperanza y futuro.
El lenguaje apreciativo según Lang y Adam (2000), es un compromiso moral de co- creación del mundo en que vivimos, el cual sienta sus cimientos de construcción en el magnífico poder del lenguaje como creador de realidades y nuevas posibilidades de ser. Searle (citado en Cooperrider 1995) hace un aporte valioso para la terapia, ya que según sus postulados, la forma de hablar de las personas produce realidades particulares; en este sentido a través de los diferentes usos del lenguaje variará la construcción y la narración de las historias personales y colectivas. Este es pues, uno de los postulados más significativos a la hora de hacer terapia y escoger un lenguaje apreciativo, con el objetivo de construir una realidad donde resalten los recursos y las posibilidades como tal. Esto es, el enfoque apreciativo es una postura, la cual a través una serie de preguntas clave, sacude la memoria de los participantes hacia esos momentos energizantes de éxito durante el pasado, creando así una nueva energía positiva y sinérgica para el futuro inmediato de la organización humana.
Según Cooperrider y Srivatsva (1990) el enfoque apreciativo ha sido descrito como una metodología que toma la idea de la construcción social de la realidad hacia su extremo más positivo, especialmente con el énfasis en las metáforas y las narrativas, las formas relacionales del conocimiento, sobre el lenguaje y sobre el potencial como una forma de la teoría generativa (Gergen, 1996). Así pues, en palabras de Thatchenkery (1999) un enfoque generativo apunta hacia potenciales realistas que están latentes en el sistema.
En términos generales, el EA se refiere a la búsqueda co-evolutiva de lo mejor de la gente, sus organizaciones y el mundo relevante que los rodea. En su foco más amplio, involucra el descubrimiento de aquello que da “vida” a un sistema viviente cuando éste es más vivaz, más efectivo y más constructivamente capaz en términos económicos, ecológicos y humanos.
El EA involucra, de forma central, el arte y práctica de hacer preguntas que fortalezcan la capacidad del sistema de aprehender, anticipar y elevar el potencial positivo. Principalmente implica la movilización del enfoque a través del campo de la “pregunta positiva incondicional”. En el EA el trabajo de intervención proporciona un camino a la velocidad de la imaginación e innovación; a cambio de negación, criticismo y diagnósticos espirales, hay un descubrimiento, un sueño y un diseño.El EA pretende hacer una unión constructiva entre lo que la totalidad de la organización humana refiere como fortalezas pasadas y presentes de la misma: cualidades, potenciales inexplorados, innovaciones, fortalezas, pensamientos elevados, oportunidades, valores, tradiciones, competencias estratégicas, historias, expresiones de sabiduría, autorreflexiones profundas hacia un espíritu corporativo, y visiones de un futuro mejor y posible.
Según Hammond, Lang y MacLeod, algunas de las premisas sobre las cuales se sustenta el EA son: 1) En toda organización, sociedad o grupo hay algo que funciona. 2) La manera en como se enfocan las cosas, de entrada aporta la solución y comienza a ser nuestra realidad. Si bien, los problemas no dejan de existir, en el EA lo que cambia es nuestra mirada sobre la gestalt. 3) La realidad es creada en cada momento por tanto existen múltiples realidades. Esta presunción le otorga una enorme responsabilidad a los actores del sistema para construir percepciones saludables de sí mismos y de su entorno. Invita también al sistema en pleno a adoptar posturas equidistantes, así como a nutrirse de todas las miradas que puedan aportar valor agregado al diseño de un futuro esperanzador para la organización. 4) las preguntas acerca de una organización o grupo, movilizan al grupo en alguna forma o hacia algún camino. 5) Las personas tienen más confianza y comodidad en viajar al futuro (desconocido) cuando cargan hacia delante partes del pasado (conocido). Es decir, también somos responsables de cómo honremos ese pasado. 6) Es importante valorar las diferencias. El EA construye su intervención en la red inagotable de recursos existentes en todo el sistema. En el EA no existen "incompatibilidades" o "diferencias irreconciliables", existen tan sólo diferencias, las cuales pueden hacer al sistema más poderoso, sinérgico y viable en el futuro. 7) El lenguaje usado por nosotros, crea nuestras realidades. Sostiene Lang (2000) que el lenguaje es el aire que respiramos. El aire entra y sale, es de todos y es de nadie. Bajo un enfoque apreciativo, el facilitador anima al sistema a desarrollar juegos de lenguaje (Wittgenstein) útiles, metáforas lingüísticas saludables, una gramática de la esperanza. 8) Las palabras representan realidades emocionales, no sólo racionales.
El EA funciona en un ciclo continuo de cuatro procesos (4D`s) postulados por Cooperrider y Srivatsva (1987): Descubrimiento, Deseo/Sueño, Diseño y Destino, cada uno de ellos enfocado al progreso para alcanzar los objetivos que el sistema desea.
La fase del descubrimiento hace referencia al primer acercamiento donde se aprecia el sistema, se descubre aquello que esta funcionando, resaltando lo mejor de las experiencias. La siguiente fase es la del Sueño/Deseo, en la cual se plantea el funcionamiento “ideal” del sistema, lo que el mundo demanda de él, y esto es articulado por medio de tres cosas básicas: la visión de un mundo mejor, un propósito poderoso y la compilación de estatutos de intentos estratégicos. La siguiente fase es la del Diseño, en la cual la atención se centra en la construcción del sistema ideal, la estructura social o el diseño actual del sistema en relación con el mundo del que hace parte; se plantean las habilidades con las cuales es posible alcanzar el sueño, el camino se dibuja en equipo y con experiencias del pasado que resaltan recursos y fortalezas. La fase final del ciclo es el Destino, en la cual se considera la forma de empoderar, aprender y ajustar el funcionamiento de la dinámica que se está llevando a cabo; se complejiza la mirada y se camina desde el cambio hacia el cambio.
En su análisis de la estética y los orígenes de las imágenes creativas Nietzche se preguntó por el poder de la apreciación y unió la valoración (descubrimiento) y la imaginación (sueño): La valoración es la creación. Óyelo, estás creando. La valoración es en sí misma el tesoro y la joya de las cosas valiosas. De la mano con el pensamiento de Nietzche, Cooperrider y Srivatsva (1987) consideran que la apreciación lleva nuestra mirada hacia la vida y mueve los sentimientos, proporcionando un escenario para el movimiento y la curiosidad, donde se da cabida a la inspiración de mentes visionarias.
Principios básicos de la exploración apreciativa
El EA está sujeto a cinco principios principales que lo rigen y determinan su fuerza en la generación de cambio: construccionista, de simultaneidad, positivo, poético y anticipatorio (Cooperrider y Srivatsva, 1987).
1. Principio construccionista: El construccionismo es una aproximación a las ciencias y a las prácticas humanas que reemplaza como locus del conocimiento lo individual por lo relacional. Este principio advierte la valoración del poder del lenguaje y los discursos, para crear nuestro sentido de realidad, de verdad, de lo bueno y de lo posible. Desde el construccionismo se cuestionan incluso las verdades que parecen absolutas, de modo que se abre la posibilidad de buscar alternativas que amplían la generación de nuevo conocimiento. Al respecto, Lang (2000) afirma que lo que construimos ocurre en la interacción, a través del lenguaje. En este sentido, si hablamos negativamente creamos historias negativas y vidas negativas. (Para ampliar este principio ver el capitulo del lenguaje como constructor de la realidad.)
2. Principio de simultaneidad: Del primer principio se deriva que la exploración y el cambio no son momentos separados sino simultáneos. Desde las primeras preguntas explorativas que se realizan durante una entrevista, se encuentran implícitas las “semillas de cambio”, es decir: los pensamientos y expresiones, los descubrimientos y aprendizajes, y los diálogos y fuentes de inspiración para proyectar el futuro. Las preguntas que se hacen son determinantes para los descubrimientos que se encuentran, y de los cuales los datos se convierten en material lingüístico, las historias con las cuales se concebirá y construirá el futuro. A través de este principio, se acepta que una investigación de cualquier tipo es capaz de alterar, en cualquier momento y de forma determinante, nuestra percepción de nosotros mismos, de la realidad y la forma en que afrontamos la vida. Así pues, el cambio en las prácticas lingüísticas, incluyendo la elaboración de preguntas, conlleva cambios determinantes en las prácticas sociales. El hecho de pensar que primero se hace el análisis y luego se plantea la estrategia para el cambio dificulta la evolución de este concepto. Para el construccionismo incluso la pregunta más inocente produce cambio, aunque este sea representado por el diálogo, la risa, el aburrimiento, la atención, etc. Al considerar que la exploración y el cambio son procesos simultáneos se pasa de una inquietud por la calidad de la pregunta a una inquietud por el efecto de la pregunta. Por medio de la utilización de preguntas positivas, es posible generar nuevas imágenes del futuro evocadas por lo mejor del pasado y del presente. Según Lang (2001), las historias que nos contamos determinan la búsqueda y la manera de relacionarse con ella.
3. El principio poético: Esta metáfora se basa en que los sistemas humanos se parecen más a un libro abierto que a una máquina, ya que son susceptibles a múltiples interpretaciones y a ser descritos desde múltiples metáforas. El principio poético hace una invitación a la reconsideración a los objetivos y a la focalización en cualquier exploración en el dominio del manejo del cambio.
4. El principio anticipatorio: La imaginación colectiva y los discursos sobre el futuro, se constituyen en las herramientas más valiosas para generar un cambio constructivo. Uno de los teoremas básicos del punto de vista anticipatorio es que la imagen del futuro es la que realmente guía lo que debería ser llamado la conducta actual de cualquier sistema. Permanentemente los sistemas están proyectando delante de sí, el conjunto de sus expectativas, trayendo el futuro al presente y convirtiéndolo en un agente potencializador. Las imágenes positivas del futuro conducen a acciones positivas, y esto es un postulado fundamental de la exploración apreciativa.
5. El principio positivo: Generar y sostener momentos para el cambio requiere de afecto positivo y unión social. Entre más positiva sea la pregunta que se plantea en el trabajo, más prolongados son los éxitos derivados del esfuerzo de cambio positivo; caso contrario si se plantea el mundo como un problema a ser resuelto. Es claro que se crea una alternativa ante el lenguaje del déficit, ya no se pretende “arreglar el mundo”, sino que aborda con una mirada de interés y curiosidad por aprender y descubrir un mundo siempre novedoso. Para el EA, todo problema es un sueño frustrado, al respecto Lang (2000) afirma que cuando él habla con pacientes muy negativos les dice que es maravilloso evidenciar la cantidad de sueños que esta persona tiene. Siendo coherente con lo anterior, hablar en términos de sueños frustrados conduce a realidades muy diversas a las que se construyen desde la concepción de problema; así, indagar sobre el problema nos hace expertos en lo que no funciona y expande las posibilidades de ello. En este sentido, el EA busca hacerse experto en los sueños de una manera afirmativa, de modo que se centra en las posibilidades para construir una realidad de posibilidades. Según el autor, cuando se habla afirmativamente el emocionar cambia y se construye una realidad particular.
Las dos caras de la moneda: el lenguaje apreciativo y el lenguaje del déficit
Advertir las posibilidades de dos lenguajes para construir, no pretende de ninguna manera descalificar el uno en procura de un beneficio para el otro. Más aún, implica dar cabida a la pregunta de la construcción social que se enmarca para cada lenguaje, de los juegos de poder inmersos en cada posibilidad, de la responsabilidad de construirnos de una u otra manera. Advertir, los diversos lenguajes desde los cuales se puede construir la realidad, es una sugerencia de que existen múltiples lentes para comprenderla y actuar en ella; no se trata de operarse de la “miopía” y limitar la comprensión a una única manera de hacerlo, se trata de aceptar que hay muchas posibilidades y que se debe ser responsable frente a la elección de una u otra.
El EA busca cambiar la relación que se tiene con el lenguaje, las palabras crean mundos aunque sea de forma involuntaria. Así pues, El EA hace una propuesta: cambiar estas narrativas y auto-descripciones basadas en el lenguaje del déficit, por un lenguaje apreciativo basado en el principio del ciclo 4D´s.
Lenguaje del Déficit Lenguaje Apreciativo
Cree en los problemas Cree en las posibilidades
Ve el vaso medio vacío Ve el vaso medio lleno
Se mueve a través de los problemas Se mueve hacia visiones
Habla de la escasez de recursos Habla de la abundancia de recursos
Basado en el pensamiento crítico Basado en el pensamiento generativo
Basado en la resistencia Basado en la energía
Basado en los avances progresivos Basado en cambios insospechados
Basado en promesas asumidas Basado en compromisos con significado
Se habla de “usar” a los otros Se habla de colaborar con los otros
Se habla de “transacciones” Se habla de “relaciones”
Es dirigido por profesionales Es auto-dirigido
El primero es enseñado Es aprendido por medio de ejemplos
Por James Gregory Lord (1998) en Cooperrider (1990)
Elbow (1973 citado en Cooperrider 1990), escribe de una manera poética que podemos elegir jugar “el juego de creer” en oposición al “juego de dudar”. En el juego de dudar, el consultor o el investigador tiene un ojo cauteloso, en el juego de creer los esfuerzos se orientan a entender la dinámica del sistema desde el punto de vista de los participantes (Thatchenkery, 1999). Al escoger uno u otro modo de jugar, vale la pena tener en claro que tanto las explicaciones como las interpretaciones que se hagan con respecto a una “realidad” son afirmaciones que bosquejan un camino para ser actuado. En palabras de Thatchenkery, (1999) primero tenemos que afirmar que existe, para luego descubrir que existe allí.
Para los autores que rescatan el lenguaje apreciativo, la imagen positiva se relaciona de manera íntima con la acción positiva, a modo de profecía autocumplidora. Así pues, la tesis de Cooperrider (1990) se dirige a afirmar que las organizaciones humanas exhiben una tendencia observable y automática de evolucionar en la dirección de las imágenes positivas, anticipatorios del futuro. Así como las plantas se inclinan en búsqueda de la luz del sol.
Un activismo mental creador de futuro: La Imagen positiva construye acciones positivas
Según Cooperrider (1990) al reconocer la posibilidad que tiene el hombre de construir su realidad y reconstruirla, descongelando historias ancladas de fracaso, desesperanza y dolor; las ideas aparentemente inmutables acerca de las personas y las organizaciones, están siendo retadas y reformuladas. Esto es, la realidad es permeable, emergente y abierta a la influencia causal de la mente.
Cooperrider (1990), propone que todos los grupos tienen imágenes positivas de sí mismos que subyacen o están por debajo de sus procesos organizacionales, además tienen una tendencia natural a evolucionar hacia esas imágenes más positivas mantenidas por los miembros; sin embargo, estas imágenes se ocultan tras el discurso predominante que usualmente se caracteriza por el déficit. De acuerdo con Cooperrider (1990), el obstáculo más grande para el bienestar de un sistema es la proyección no -afirmativa que usualmente lo guía. Senge, (citado en Cooperrider, 1990) advierte que cuando los sistemas descubren que sus prácticas para solucionar los problemas crean más problemas, o que algunos problemas nunca desaparecen, cesa la búsqueda de nuevas alternativas y el sistema se estanca. Es ahí, cuando la indagación apreciativa surge como un esfuerzo para crear un consenso compartido de un futuro nuevo explorando las competencias básicas que residen en los sistemas.
El gran reto que emerge desde esta contribución, según Cooperrider (1990) esta de manera implícita en los postulados del paradigma socio-construccionista, donde se reconoce que los seres humanos creamos nuestras propias realidades a través de procesos simbólicos y mentales, lo cual propone como opción, la evolución consiente del futuro humano. Esto es, emerge la posibilidad de un activismo mental creador de futuro.
Así pues, la tesis explorada por el autor, es la de la creación estética de un imaginario positivo, sobre una base colectiva. Está, se desarrolla sobre la creencia de que el pensamiento positivo ejerce un poder jalonador en la construcción de realidad (Goleman, 1987 p15 citado en Cooperrider, 1990). Aquí surge la consigna de que los seres humanos son ampliamente heliotrópicos en su carácter, (lo cual se esboza en el apartado anterior) significando con esto que exhiben una tendencia observable y automática a evolucionar en la dirección de las imágenes anticipatorias positivas sobre su futuro. De este modo, la invitación del autor se dirige a reflexionar sobre la relación entre el imaginario positivo y la acción positiva.
Para iniciar el camino de reflexión, vale la pena indagar que es un imaginario, ya que a través de muchos años la imagen ha sido considerada un poderoso agente en la guía y determinación de la acción. Es posible afirmar que todos los seres humanos mantenemos auto- imágenes o imaginarios de nuestra raza, profesión, país, cultura, familia; tenemos imágenes de nuestro propio potencial y del de otros.
De acuerdo con Heidegger (citado en Cooperrider, 1990) nuestra naturaleza no es solamente ser arrojados en la existencia, sino también estar todo el tiempo delante de nosotros mismos en el mundo, estar enganchados en el desenvolvimiento de las realidades proyectadas; todas las acciones, tienen naturaleza de un proyecto. Así como la proyección de una película sobre la pantalla, los sistemas humanos, están por siempre proyectándose adelante de ellos mismos en un horizonte de expectativas que trae al futuro poderosamente en el presente como un agente causal.
Han sido varias las investigaciones desde las ciencias cognitivas, encaminadas a comprender la influencia de la imagen positiva en la acción positiva. Cooperrider (1990) ilustra la característica heliotrópica de los sistemas humanos en los distintos niveles de funcionamiento en las seis áreas de investigación hasta el momento: el placebo, el pigmaleón, la emoción positiva, el diálogo interno, la vitalidad cultural y el desempeño meta- cognitivo.
El placebo: es una respuesta fascinante y compleja, en la cual las imágenes proyectadas, como son reflejadas en una creencia positiva de la eficacia del remedio, propician una respuesta curativa que puede ser tan poderosa como la terapia convencional. Pese a que el placebo ha dado lugar a grandes controversias, la gran mayoría de profesionales médicos aceptan que muchos de los pacientes que muestran una robusta diferencia en cuanto a la sintomatología, lo han logrado por medio de creer que están obteniendo un tratamiento efectivo (Beecher 1955, en Cooperrider 1990). Son numerosos los estudios que indican que el placebo puede proveer un alivio a los síntomas e el dolor de las heridas post-operatorias, el mareo, el asma, las ulceras, los dolores de cabeza, entre otros. De hecho, actualmente, muchos investigadores refieren que ningún sistema del cuerpo está exento del efecto placebo. Sumado a esto, se ha evidenciado de manera sorpresiva, como en muchas ocasiones el efecto del placebo es mayor que el esperado por las drogas de un tratamiento convencional. En palabras de Asjaffe y Bresler (1980) el placebo “ilustra otro uso terapéutico importante del imaginario, llamado, el uso de las imágenes futuras positivas para activar los cambios físicos positivos” (Asjaffe & Bresler, 1980 en Cooperrider, 1990 p. 260-261).
Efecto pigmaleon: Como un caso especial de la profecía autocumplida, el efecto pigmaleon propone como tesis, que desde el momento mismo de nacer, cada uno existe dentro de una área compleja de imágenes y expectativas, la cual es proyectada hacia el sí mismo como un ambiente omnipresente de los otros. En el estudio clásico de pigmaleon, los profesores eran conducidos a creer, sobre la base de información creíble, que algunos de sus estudiantes poseían potenciales excepcionales mientras que otros no. De modo tal, que los profesores eran conducidos a tener una imagen positiva y unas expectativas sobre algunos de sus estudiantes; y una imagen negativa sobre otros. Sin embargo, sin que los profesores supieran, los estudiantes llamados de alto potencial fueron llamados al azar. En términos “objetivos” todos los estudiantes tenían un potencial equivalente entre ellos y por el contrario fueron apodados de alto, medio y bajo potencial. Durante el transcurrir del experimento, emergieron diferencias evidentes entre el desempeño de los alumnos de un potencial alto con respecto a los niños de potenciales bajos y medios. Dichas diferencias, no tenían correspondencia alguna con un factor de inteligencia innato o alguna otra predisposición; las diferencias, se relacionaban más bien, con las expectativas manipuladas de los profesores. Al pasar el tiempo, la diferencia aumentó de un modo significativo, al punto que los estudiantes con una imagen positiva alta opacaron de manera notable a sus compañeros.
Una de las conclusiones más importantes, que emerge de las múltiples investigaciones sobre el efecto pigmaleon, es que los seres humanos estamos en constante movimiento. Esto es, somos altamente modificables en relación con la proyección mental de los otros, no solo a nivel del desempeño como a las más enraizadas autoafirmaciones.
Emoción Positiva: Las metáforas integran pensamientos y emociones, dándole una fuerza catalizadora a su calidad de evocar sentimientos. En varias terapias, por ejemplo, se ha identificado que enfocándose en metáforas, se elicitan fuertes reacciones emocionales; si bien los procesos verbales y mentales son lineales, la imagen proporciona la representación simultánea, lo cual permite emocionarse a través de la emoción del otro y esto es sostenido en la imaginación (Sheikh & Panagiotou, 1975 citado en Cooperrider, 1990). En palabras del autor: la relación existe entra las emociones positivas –deleite, compasión, amor, alegría, felicidad, pasión, etc- y las acciones positivas generan y sustentan los movimientos heliotrópicos tan frecuentes en los sistemas humanos.
A partir de las diferentes investigaciones sobre emoción negativa los investigadores están convencidos de la conexión recíproca entre la emoción altamente negativa y: experiencias de estrés; deficiencias cognitivas; el fenómeno de “desesperanza aprendida”; el desarrollo de la depresión; el deterioro de las relaciones sociales; la activación de posibles respuestas fisiológicas tales como la secreción de catecolamina en el cerebro, descargas de corticoides, la supresión del sistema inmune y el desarrollo de enfermedades. Por ejemplo, se ilustra la relación entre la emoción negativa y la enfermedad, gran variedad de enfermedades, especialmente las múltiples formas de cáncer, son asociadas con crónicas y persistentes imágenes negativas, expresadas e incluidas en los sentimientos de impotencia y desesperación. Como Siegel concluye, “el cáncer es desesperación experimentada al nivel celular” (Siegel, 1986 citado en Cooperrider, 1990). Esto es, mientras se une la afectividad negativa notablemente al fenómeno de desesperanza aprendida, la emoción positiva esta íntimamente conectada con la utilidad social. De algún modo la emoción positiva nos saca de nosotros mismos, nos empuja fuera de la preocupación auto-orientada, expande nuestro enfoque hacía el bien potencial en el mundo, aumenta sentimientos de solidaridad con otros, y nos promueve a actuar de maneras más altruistas y prosociales (Cooperrider, 1990).
Según el trabajo de Alice Isen, citada en Cooperrider, (1990) el humor, la cognición, y la acción forman una tríada inseparable, la cual tiende a crear múltiples retroalimentaciones de intensidad amplificada. La emoción positiva según Cooperrider, (1990) ha sido asociada con (1) aumentó en la capacidad de resolución creativa de problemas (2) toma de decisiones y juicio más eficaces (3) el optimismo e incremento en la capacidad de aprendizaje, una capacidad aguda por percibir y entender las cosas positivas
El Diálogo Interior: Uno de los aspectos más fascinantes de la noción de imagen positiva viene del desarrollo de Robert Schwart (citado en Cooperrider, 1990), en su estudio de la estructura y función del dialogo interno en los sistemas humanos. Aquí la imagen es entendida como un dialogo consigo mismo.
Es importante tener en cuenta, una simple idea o imagen pueden transformar la gestalt entera de muchas otras. Estudios demuestran que muestran que las imágenes de esperanza o desesperanza pueden afectar el sistema curativo innato del cuerpo, su funcionamiento inmunológico, y otros procesos neuroquímicos (Cooperrider, 1990).
Todos los sistemas humanos están condicionados por su diálogo interior. Nuestras mentes están llenas de un sin número de ambientes: la familia, la escuela, la iglesia, los juegos, e incluso los ambientes creados por nuestros métodos de investigación y tecnología. De modo tal, que es todo esto que percibimos lo proporcionan las señales a las maneras en que percibimos, experimentamos, e imaginamos la realidad (Cooperrider, 1990).
Vitalidad Cultural: A través de diferentes estudios se ha resaltado que son las imágenes subyacentes las que sostienen la cultura, y en esta medida tiene una robusta influencia en su destino. Los valores éticos como “bueno” o “malo” ejercen poca fuerza. No obstante, si esos valores surgen en la forma de una imagen, ellos se vuelven un poder que forma la conciencia de masas de las personas de repente (Broms y Gahmberg, 1983 en Cooperrider 1990).
Para Polak, la pregunta primaria no es entonces cómo explicar el crecimiento y decaimiento de culturas, sino cómo explicar la emergencia exitosa o decaimiento de imágenes positivas. Sus conclusiones, entre otros, incluyen:
1. Las imágenes positivas surgen en los contextos de “optimismo” y una atmósfera que valore la creatividad, sumando además una vida emocional rica, donde haya libertad de discurso y fantasía.
2. La fuerza que maneja la imagen es parte cognoscitiva o intelectual; y en su mayoría es emocional, estético, y espiritual.
3. La fuerza potencial de una cultura podría ser medida por la intensidad, energía, y creencia en sus imágenes del futuro.
4. La imagen del futuro no sólo actúa como un barómetro, sino que promueve de manera activa pensamientos y oportunidades. De modo tal, que el efecto se vuelve intención, acto.
5. Cuando las aspiraciones utópicas de una cultura se mueren, la cultura se muere: “donde no hay visión, las personas perecen” (Proverbios 29:18).
Tras sus investigaciones, Polak citado en Cooperrider, 1990, afirma que en su mayoría, todo lo que la sociedad ha considerado lo que adelanto social se ha prefigurado primero en alguna escritura utópica. En palabras del autor, a pesar de que la palabra utopía tenga, en nuestra sociedad, un carácter peyorativo; el análisis histórico muestra la utopía como el timón de la creación científica.
Desempeño Metacognitivo: Según Cooperrider, 1990 todos los sistemas humanos tienen una tendencia notable a evolucionar en la dirección de aquéllas imágenes positivas (hipótesis heliotrópica). La mayoría de la evidencia disponible al respecto, sugiere que es posible aprender la competencia de afirmarse. Recientes estudios sugieren que es posible que los mejores atletas sean tan exitosos debido a una capacidad del meta- observarse favorablemente, desarrollada de una capacidad diferencial de auto supervisión (Cooperrider, 1990). Esta capacidad involucra la habilidad de observarse sistemáticamente y analizar las actuaciones exitosas o las actuaciones infructuosas; para poder escoger entre los dos procesos cognoscitivos cuando se desee. Paradójicamente, la mayoría de las personas en nuestra cultura parecen operar en la búsqueda del fracaso para eliminarlo, con la intención de mejorar de este modo la actuación; el proceso inverso pareciera ser la dinámica más exitosa, al menos en el aprendizaje de nuevas tareas.
Conversaciones apreciativas dentro del ambiente escolar
Para Lang, (2000) los colegios y la familia son el corazón del futuro de las sociedades. Esto es, la escuela es un espacio para repensar y crear posibilidades para el futuro. Una de las inquietudes del autor se ha dirigido hacia la creación de contextos educativos que promuevan sociedades donde sea posible crecer, mejorar, soñar. Así, en aras de conseguir este objetivo, Lang ha investigado sobre el cambio en las realidades futuras, a través del lenguaje Apreciativo.
A través de su experiencia, este autor (2000) ha encontrado que en los colegios donde los niños son creativos y continuamente están mejorando, los maestros son optimistas, con esperanzas puestas sobre sus alumnos. Y en aquellos colegios donde los niños no mejoran y son más necios, curiosamente los profesores son pesimistas y sin esperanza.
Según Lang, (2000) su trajo con los colegios se ha enfatizado en contar historias positivas, las cuales creen realidades positivas, de manera que se integren a circulo positivo que se retroalimenta. Por tanto, el trabajo de este autor en los colegios, se ha dirigido no solo a promover historias positivas, sino a mantener esas historias de manera que se movilicen dentro de la dinámica de la institución de manera continua. En un Colegio de Suecia, donde Lang desarrollo uno de sus trabajos, los profesores decían que el salón más negativo del colegio, era el salón de profesores. Según el relato de los maestros cada vez que entraban al salón de profesores se extendían en críticas y quejas de sus estudiantes, así mismo cuando salían a dictar sus clases, se mostraban inconformes con sus alumnos y hacían pública esta queja e inconformidad. Después de iniciar el trabajo apreciativo en esta institución, la regla que puso Lang a los maestros era: “cada vez que lleguen al salón de profesores se debe decir algo positivo del salón en el que se dio clase. Del mismo modo, cuando se dirigían a un salón a dictar sus lecciones, deberían decir algo positivo del salón al que iban.” Un mes después, los docentes referían un cambio dramático en el salón de clase, referían que con el ejercicio había cambiado su manera de mirar y relacionarse con los alumnos, y expresaban, que aún cuando al principio hacían el ejercicio de manera artificial, rápidamente cambio la percepción y efectivamente tenían varios aspectos positivos que resaltar.
Como conclusión de esa experiencia, es posible afirmar que las historias que nos contamos, determinan la manera de relacionarse y la búsqueda de significados. Según Lang, (2000) cuando se inicia a conversar desde lo positivo y lo poético, todos quieren escuchar esas historias, se buscan acciones que nutran esas historias y esto posibilita que tales narraciones se mantengan y se enriquezcan. “las historias tienen alas, y van de un lugar a otro”.
Otro caso de intervención apreciativa en el ambiente escolar, sucedió en uno de los Colegios de Suecia, donde Lang (2000) trabaja implementando este enfoque. Allí, un grupo de profesores resalto que se sentían insatisfechos con los resultados de un proyecto de educación para los niños de bajos recursos, con el cual, se pretendía promover la escritura y la lectura en niños de clase baja que tenían difícil accesibilidad a la educación. La dinámica de la investigación consistía en demandarles a los niños escribir una lista de palabras de manera correcta, en compañía de sus padres. Una vez se cumplía esta primera etapa, los niños hacían un examen en el colegio. La insatisfacción de los profesores radicaba en como estaban corrigendo los exámenes, ellos resaltaban estar enfocados en lo que esta mal (las palabras incorrectamente escritas) y no sabían como salir de ahí.
Así pues, según Lang (2000), lo que estos docentes estaban haciendo era focalizarse efectivamente en el déficit, de manera que de una lista de 40 palabras que tenían que aprender, los niños tenían por ejemplo, 26 bien y 24 incorrectas, ellos resaltaban en rojo las palabras mal escritas y decían: todavía hay 24 por corregir. Tras reflexionar sobre el asunto, crearon un experimento donde remarcaban y "chuliaban" con rojo las palabras bien escritas, mientras que a las palabras erradas las dejaban quietas y escribían en una columna al lado la escritura correcta. Sumado a esto, hacían una nota donde referían, por ejemplo: ayer tuviste 26 bien hoy tienes 28, ¿Cómo lo hiciste? Felicitaciones. Después de un par de semanas en el experimento, los profesores compartían cambios dramáticos en el aprendizaje de los alumnos, tanto así que a los pocos días de implementar esa nueva dinámica, todas las palabras estaban siendo escritas por la mayoría de los niños correctamente. Lang (2000) afirma entonces, que se aprende más de los logros que de los errores.
En el mismo orden de estas intervenciones, a continuación se presenta una simulación realizada en un seminario taller, dirigido por Lang, el 18 y 19 de febrero del 2000 en Bogota, Colombia. El juego de roles, es la reproducción de un caso real en Suecia La siguiente trascripción es una entrevista Apreciativa realizada por Lang La entrevista tiene lugar en un Colegio, entre Lang (T), Rita alumna de 15 años, sus padres Juan (J) y Gloria (G), Maria (M) la docente de Inglés y Ana (a) la docente de matemáticas.
El consultor saluda a cada uno de los participantes, agradece por asistir y pregunta si esta bien que los llame por su nombre.
T: Yo soy Peter Lang, fui invitado por Sistemas Humanos para venir a ver si puedo construir con ustedes la mejor forma de poder seguir adelante. O sea que el objetivo de esta reunión es ver como podemos construir la mejor forma de seguir adelante hacia el futuro. ¿Maria, fue usted la primera persona que se preocupo?
M: Sí, porque ella pone muchos problemas en clase, se burla de la gente, hace ruidos.
G: Permítame decirle una cosa, yo no entiendo qué es lo que está pasando aquí, Rita es una hija excelente y respetuosa, no entiendo y no estoy de acuerdo con lo que la profesora dice. (habla con tono de irritación).
T: De tal manera que uno de tus deseos sería poder encontrar una forma de comprender lo que está pasando para ver cómo podemos seguir hacia delante juntos. (se dirige a Maria) Me gustaría saber cuáles son sus esperanzas para esta reunión.
M: A mí me gustaría que ella fuera una niña juiciosa en clase y fuera amable con sus compañeros. Una profesora dice que querría que ella pusiera atención en clase y otros profesores dicen también que es necesario que mejore sus calificaciones.
T: ¿Usted tiene unas esperanzas muy importantes para el futuro al sentirla como una persona capaz de relacionarse bien con sus compañeros y que le puede ir mejor en el colegio?
M: Sí
T: ¿Cuáles son sus deseos para su hija?
G: Me preocupa mucho una cosa, la semana pasada vinimos al colegio para hablar con los profesores de Biología y Gimnasia y ellos dicen que Rita es una persona encantadora, entonces quiero averiguar que pasa. (continua en tono irritado)
T: ¿Ustedes vienen mucho al Colegio? ¿Con qué profesor dijeron ustedes que habían hablado?
G: Con la de Gimnasia y Biología.
T: ¿Y hablaron un buen rato de cómo es Rita en el Colegio?
G: Sí.
T: O sea que se sintieron muy orgullosos de Rita la semana pasada (se dirige a Rita) ¿Tu dirías que las cosas de la clase de Biología y Gimnasia son buenas para ti?
R: Las cosas van bien en estas clases
T: ¿Son clases de tu gusto?
R: Sí
T: O sea que es bien importante para ti que tengamos esta reunión para que puedas comprender algunas cosas.
T: Ana, entonces tengo curiosidad de saber cuáles son tus preocupaciones o tus deseos para Rita.
A: Lo que estamos diciendo es que Rita es bien Inteligente y es por esto que estamos bien preocupados por ella.
T: Yo quisiera preguntarte ¿Qué es una estudiante bien inteligente, qué cosas has notado que te lleva a decir que Rita es muy inteligente?
A: Cuando ella quiere hacer las cosas bien las hace divinamente. Pero la mayor parte del tiempo es irrespetuosa y habla con los compañeros.
T: O sea que usted piensa que como ella es tan inteligente, esas cosas le están interfiriendo de alguna manera su potencial ¿Cuáles son sus esperanzas, o sus expectativas de lo que pudiéramos lograr?
T: ¿Qué es lo que más te gusta de las clases en las que te va bien?
R: Que hacemos cosas
T: Entonces eres muy activa
A: Entonces, ¿Por qué no participa en clase?
T: Veo que te encanta la vida activa
R: Sí, me gusta estar ocupada.
T: Si vives ocupada, debes tener sueños del futuro.
R: Sí, quiero crear cosas diferentes.
T: Cuéntame más
R: Quiero hacer cambios, ser presidente. La primera mujer presidente.
T: ¿Cómo crees que ser Presidente crearía un cambio en cuanto a la forma de vivir? ¿Cuál es tu primera idea que pudieras emplear para generar cambio?
R: Creo que se puede generar cambio en cuanto a la forma como la gente se trata y se relaciona.
T: ¿Cuál es tu sueño? ¿Cómo piensas que uno le ayuda a la gente a que se trate distinto, a que pueda relacionarse de una manera diferente? (....)n Trata de imaginarte cómo crees que lo hace la gente.
R: Dándole a la gente la oportunidad.
T: O sea que una de las cosas que te interesa mucho es cómo darle a la gente una oportunidad. Estoy fascinado, quisiera entenderlo un poco más. ¿Qué clase de cosas le dan a la gente una nueva oportunidad?
R: Al escucharlo, al dejar que las otras personas puedan expresar sus ideas, o respetando estas ideas como importantes.
T: O sea, dándole voz a las cosas que son importantes para las personas. Me pregunto, si nos imaginamos tu vida como Presidenta ¿Qué otras cosas estarán pasando en tu vida que te ayudarán a hacer tu labor de presidente?
R: No sé.
T: ¿Qué otras cosas estás haciendo que te dan esa oportunidad? ¿En que otras cosas anda tu vida?
R: No sé.
T: Yo estaba tratando Rita de pensar en algo.
R: Yo creo que la gente debe poder expresar sus sentimientos de una manera más organizada. Que tuviéramos más fiestas.
T: Así que eres la Presidenta de las Fiestas
T: Entonces, ser presidente es como darle a la gente la oportunidad de expresarse auténticamente y no estar tan controlado con reglas. O sea que de verdad estás pensando en estar en una posición donde puedas crear cambios interesantes e importantes para la gente. Si nos imaginamos ahora que tú eres Presidente, ¿Cómo llegaste a ser presidente?
R: Trabajé mucho para ser honesta y para que la gente te quiera
T: O sea, ser honesta y hacer que la gente te quiera. Esto es bien interesante, esto es un poco difícil porque a veces cuando uno es honesto a veces a la gente no le gusta. Y cuando uno quiere que la gente lo quiera, uno hace cosas que a veces no son muy auténticas. ¿Cómo haces tú para combinar estas dos cosas?
R: Simplemente lo haces
T: ¿Cuál de las dos es más importante para ti?
R: Ser Honesta
T: Y la segunda cosa más importante para ti es hacer que la gente te quiera, hacer cosas para que te quieran. Si la una contradice la otra, ¿Cómo haces para resolver la diferencia?
R: Pues si uno es verdaderamente honesto la gente acaba por respetarlo
T: Entonces acabas de producir una idea bastante importante: La gente te respeta por ser honesta. Las cosas que Mará esta diciendo, que a veces eres un poco irrespetuosa... ¿Tú crees que en el colegio estás actuando honestamente?
R: Probablemente
T: Si pudiéramos pensar en uno de esos momentos.... ¿Pudiéramos compartir uno?
R: El otro día en clase ella puso una tarea donde quería que hiciéramos un párrafo escrito, como un ensayo donde dábamos nuestra opinión sobre algo. Y yo escribí lo que verdaderamente pienso y ella se puso brava conmigo porque dijo que yo estaba siendo irrespetuosa.
T: O sea que ella estaba siendo honesta en cuanto a sus opiniones sobre lo que tu escribiste, pero a ti te parecía que ella no estaba respetando lo que tu dijiste
R: Sí.
T: O sea que en algún sentido cada una estaba siendo honesta con la otra. Es interesante porque acabaron peleando ahí. María ¿Para usted también es importante ser honesta?
M: Claro, pero hay formas de decir las cosas, pero....
T: Quiero resaltar que ambas están de acuerdo sobre algo, sobre la importancia de ser honesto. ¿Tú te habías dado cuenta que tu profesora esta de acuerdo en este tema tan importante?
R: No
T: Pero lo que usted dice Maria es que hay otras formas de decir las cosas, ¿Qué piensas tú sobre la forma de decir las cosas?
M: Tal vez si ella hubiese dicho antes que no está contenta en mi clase, en vez de empezar a actuar de una manera irrespetuosa al molestar a los compañeros.
T: (se dirige a Maria) O sea, lo que usted está diciendo ahora, es que usted está interesada en saber como Rita puede ser honesta de una manera que usted pueda apreciarla o quererla. (Se Dirige a Rita) Es fascinante porque es lo que tú dices que es importante para ti también. Es casi como si ustedes pudieran tener clases sobre como ser honestos y quererse al mismo tiempo. Porque tengo la sensación de que tú quieres que la profesora también diga las cosas de una manera que tú también puedas quererla a ella. Si pudiéramos imaginarnos cómo las dos lo estuvieran haciendo de una manera distinta ¿Cómo sería? Rita ¿Qué te imaginas tu? Si la profesora te dijera de una manera que fuera honesta pero que también se mostrara que ella te estima, que te quiere ¿cómo lo mostraría? ¿Cómo lo mostraría ella, que te haría a ti sentir que eres querida?
R: No me gritaría
T: ¿Cómo lo haría distinto?
R: Ella podría hablar conmigo a solas y no al frente de todos mis compañeros donde me siento humillada
T: O sea, compartirlo contigo de una manera privada, particular. Maria, si Rita lo hiciera de una manera que usted se sintiera respetada y querida, ¿Qué haría Rita diferente?
M: Ella podría talvez alzar su mano y luego expresar su opinión en vez de estar haciendo ruidos en la parte de atrás del salón.
T: Antes de empezar a hacer estas cosas que ustedes piensan que serían diferentes, ¿Qué creen ustedes que esto generaría, que desarrollaría? ¿Qué efecto tendría sobre lo que tú sientes sobre la clase de inglés?
R: Que ella actuara como que ella de verdad me respeta, entonces yo no sería como tan atacada, tan necia y no trataría como de crear revancha. Trabajaría duro.
T: O sea que en vez de ser molestona simplemente ¿Qué harías? ¿Cómo se vería lo que tú haces?
R: Haría lo mejor que puedo y no crearía problemas en la parte de atrás del salón.
T: Pero ya hablamos de una cosa que a ti te gustaría, y es que tu profesora te hablara en privado, en una situación de respeto donde no te haga pasar vergüenzas frente a toda la clase ¿Qué otras cosas te gustarían de tus dos profesoras, tanto de María como de Ana? ¿Qué podrían hacer para que tú te sintieras mejor?
R: Me podrían decir cuando hago las cosas bien en vez de simplemente señalarme cuando las hago mal.
T: Yo les pregunto a ustedes dos, si se empezaran a relacionar de una manera diferente ¿Qué efecto creen que puede tener en la clase?
M: Yo creo que si ella se comportara bien, si no fuera irrespetuosa, las cosas serían mucho mejores.
T: Una de las razones por las cuales decidí tener esta reunión es que me pareció que ustedes dos, de verdad, quieren ayudar a Rita. De las ideas que ella nos está dando sobre cómo ella podría sentirse respetada, ¿Cómo creen ustedes que podrían hacer eso?
M: En cuanto a la clase de inglés, yo creo que yo debo escuchar con más frecuencia sus opiniones dándole la oportunidad que nos muestre todas las cosas que sabe.
A: En cambio yo en la clase de matemáticas puedo incluir más actividad
T: ¿Te gustaría esto?
R: Sí.
T: Y para poder integrar todo esto, y pensando que ustedes (los padres) vienen al colegio y que les gusta estar conversando, ¿Habría alguna forma de facilitar que ustedes puedan reunirse para ver como están progresando las cosas?
G: Sí, yo creo que podemos venir cuando las profesoras nos pidan que lo hagamos.
T: Rita, ¿Te gustaría solucionar esto sola con tus profesoras, o quieres que tus padres intervengan?
R: Yo quiero intentar solucionar esto sola con los profesores y si no funciona entonces que vengan mis papas.
T: Gracias
A: Yo quisiera poderle decir a Rita que quiero darle la bienvenida de nuevo a mi clase y que me va a encantar tenerla en clase como a los demás. (se dan un beso)
T: O sea, esto te da una verdadera oportunidad para empezar a crear estos cambios.
La pregunta como herramienta fundamental para co-construir
Las intervenciones terapéuticas, desde esta postura, se movilizan básicamente hacia co-construir alrededor de preguntas, las cuales se enmarcan dentro de un acto conversacional, creativo y dialogal. Las preguntas son el nódulo de la terapia y estimulan el proceso terapéutico. Éstas, como dice Bateson (1994), son una diferencia que crea una diferencia, las cuales abren el acceso a la problemática, pero sobre todo a los recursos de los consultantes, y en este sentido a la nueva construcción.
Este enfoque espera que a través de preguntas se pueda crear una nueva narrativa, y que en esa nueva construcción quede representado el cambio. Según Anderson y Goolishian (1992), las preguntas terapéuticas o conversacionales son la herramienta más importante del terapeuta dentro de esta postura, ya que es a través de ellas que se crea y mantiene el camino hacia la comprensión de lo humano. Estas preguntas surgen desde la curiosidad del terapeuta, donde es posible cuestionar la gama de comprensión que se tiene hasta el momento, construyendo y deconstruyendo hipótesis, a fin de perturbar la historia del paciente y renovar su discurso. “Al preguntar desde esta posición, el terapeuta puede avanzar junto con lo aún no dicho (...), la conversación es el despliegue de estas posibilidades todavía inexpresadas, de esos relatos aún no relatados. Este proceso acelera la evolución de las nuevas realidades personales y de la nueva mediación que surge del desarrollo de las nuevas narraciones” (Anderson y Goolishian, 1992 p. 54). Así pues, la mejor manera de lograr la apertura de la mirada del paciente, y por tanto la oportunidad de una nueva narración, es a través de preguntas nacidas de una auténtica curiosidad, la cual se relaciona con la postura de no saber.
Tomm (1988) justifica el uso de preguntas, en la capacidad que tienen para involucrar al sistema familiar en la co- construcción del proceso terapéutico y en esa medida, de su propio cambio. Esto debido a que las preguntas estimulan la reflexión y fomentan la autonomía de los pacientes a la vez que generan un mayor sentimiento de logra cuando se produce el cambio terapéutico.
La pregunta apreciativa se hace en referencia a los sueños, los cuales indudablemente conllevan hacia unos juegos particulares del lenguaje el cual propicia una construcción diferente orientada hacia el futuro mucho más que en el pasado. Así pues, el nuevo juego del lenguaje que surge a partir del uso del lenguaje apreciativo es en términos de Lang (2000) mucho más “bello y espiritual”, teniendo en cuenta que desde las conversaciones acerca de los sueños se promueve una conversación con el dar, “con la energía creadora que brinda nuevas dimensiones de vida” (Lang, 2000 Seminario-Taller). De ahí que uno de los supuestos básicos desde los cuales se desprende esté enfoque es en la comprensión de los problemas como “sueños frustrados”; esté nuevo acercamiento hacia los conflictos moviliza construcciones más allá de la solución misma de los problemas, resignificando el deseo que hay detrás de tal demanda de modo tal que se potencie el futuro al tiempo en que afloran las “esperanzas y pasiones” (Lang, 2000 Seminario-Taller )
Al respecto Boscolo (1996) señala que un paciente optimista crea posibilidades mientras que uno pesimista construye dificultades crónicas y problemas insuperables. Esto sugiere entonces una conexión entre la postura de optimismo y la capacidad para resolver problemas lo cual nuevamente se sustenta en el lenguaje como constructor de una realidad particular.
Según Lang (2000) cuando se cambia el foco del problema al sueño y se elaboran preguntas que permitan visualizar y profundizar sobre experiencias positivas de éxito, bienestar, felicidad, armonía, seguridad, etc.; experiencias donde el sueño haya sido posible; se transforma la realidad del consultante al mundo de las posibilidades sobre el de los obstáculos y las carencias. De modo tal que la gente confirma desde su experiencia la posibilidad de construir su sueño y la práctica de vida se dirige a dicho fin, desde una búsqueda afirmativa y reificante.
Para Lang (2000), el cambio se crea desde la pregunta, en este sentido si la pregunta es ¿Cuándo se sintió inseguro? la persona se sentirá insegura, asumirá una postura emocional de inseguridad y se apropiara de las experiencias de inseguridad en su historia de vida; así mismo, si la preguntas es ¿Cuándo se ha sentido más seguro?. La postura emocional será consecuente con la pregunta, emergerán sus narrativas acerca de la pregunta, y tras una corta o larga experiencia será posible evidenciar algunas de las habilidades que el sujeto tiene para sentirse seguro. De ahí que la pregunta apreciativa se responsabilice por la ventana de posibilidades que abre su pregunta y busque estimular lo positivo.
Cinco teorías del cambio ancladas sobre la pregunta apreciativa
Bushe G. (1999) docente de la facultad de la administración de negocios de la Universidad de Simón Fraser Burnaby, en Canadá; presentó al 18° congreso mundial de desarrollo de organización, en Dublín, Irlanda; cinco vías diferentes de considerar cómo una pregunta apreciativa puede crear cambios en los sistemas sociales. Según el autor, la pregunta apreciativa es una forma de investigación- intervención que estimula la creación de nuevas Teorías, ideas, imágenes; las cuales potencian el desarrollo de un sistema (Cooperrider y Srivastva, 1987). La clave de la pregunta apreciativa es su potencial innovador a la hora de recopilar historias sobre los momentos en que las cosas han estado mejor. Por ejemplo, si el interés es el desarrollo de un equipo, se reunirán historias de las mejores experiencias de equipo que tengan las personas. Si el interés es el desarrollo de una organización, se preguntará por las experiencias máximas en esa organización. Si los liderazgos son nuestra meta, reunimos historias del mejor momento y estilo de liderazgo. Si se trabaja en un contexto clínico y el interés es la relación de pareja, se indagará por las mejores experiencias que como pareja se hayan vivido. Estas historias se conversan colectivamente a fin de crear nuevas ideas o imágenes, que faciliten la construcción del cambio de manera conjunta.
El autor, considera que la pregunta apreciativa es, en sí misma, una metáfora generativa de nuevas ideas e imágenes de cómo cambiar los sistemas sociales. Dado lo anterior, es preciso hacer énfasis en que es necesario tener cautela con su uso, de modo que éste puede ser de robusta utilidad en el momento correcto y en el lugar correcto. De modo tal, que desde un punto de vista práctico, Bushe (1999) afirma que en los sistemas con mayores resentimientos y dinámicas problemáticas, no se tolerará una pregunta apreciativa hasta que se exprese y se atienda el malestar; de modo que se acoja y se valide la indisposición del sistema. De ahí la suspicacia con la que con frecuencia se malentiende el lenguaje apreciativo, los sistemas que están en alto grado de conflicto necesitan ser validados en su necesidad antes de explorar sus imágenes positivos y sus buenos momentos; dado que este malestar represa los buenos momentos y pone al orden del día las narrativas acordes con el momento.
A fin de explorar el uso de la pregunta apreciativa en la promoción del cambio en la construcción social de realidad, el autor desarrolla en primera instancia dos conceptos de Cooperrider que han sido elaborados anteriormente (la realidad como construcción social y la hipótesis heliotrópica) y tres propuestas de su autoría: El diálogo interior de la organización, resolver los dilemas paradójicos, y el proceso apreciador.
La construcción de la realidad: A través de los diferentes estudios, se ha encontrado que una pregunta apreciativa, pueda crear un espacio único, donde a través de la posibilidad de soñar colectivamente, las fuerzas de ridículo y represión cesen temporalmente y emerjan las fuerzas de la esperanza, la creatividad y el optimismo.
La hipótesis heliotrópica: La pregunta apreciativa, busca crear una nueva y mejor imagen afirmativa para el sistema social. Sin embargo, es preciso resaltar que de la calidad y el impacto de la pregunta depende la narración y creación de la imagen afirmativa que el grupo co-crea, es decir, su potencial para cambiar.
El diálogo interior del sistema: Bushe G. (1999) propone la metáfora del conocimiento humano para las organizaciones, sugiriendo que muchas voces diferentes hablando dentro de la mente del uno. Donde algunos integrantes del sistema asumen la función de conciencia, en la mente humana quien asume con frecuencia este liderazgo es la razón. Según Bushe G. (1999) dentro de un sistema, llámese colegio por ejemplo, cuando las personas se sientan a conversar, lo hacen con frecuencia sobre eventos pasados que usan para justificar las interpretaciones y juicios de los sucesos del momento. Estas historias consiguen con el tiempo constituirse con tal veracidad que a través de ellas se modulan las posibilidades del sistema, de modo que terminan demarcando los límites de lo que es y puede ser el sistema. Por tanto, con la pregunta apreciativa se busca cambiar la mirada de una organización a través de movilizar las historias que circulan en el diálogo interior del sistema hacia historias potentes en el pasado donde se descubran habilidades que permitan fortalecer y potenciar los sueños del presente para el futuro.
Según el autor (1999), la clave de este proceso esta en las historias y la vía en que éstas se comunican a otros al interior del sistema. Por esto el impacto de escuchar al otro narrando experiencias de triunfos pasados, que han sido de alguna manera experiencias de todos como unidad- sistema, perturba la dinámica pre-establecida e invita a buscar con mucha curiosidad esas historias positivas que promuevan una imagen afirmativa del sistema como todo y de cada una como parte de él. En este sentido, una de las cualidades de esta estrategia de construcción es encontrar nuevos canales para propiciar un espacio de conversación centrado más que en el problema en las posibilidades y en los propósitos que se anteponen a él. Bushe G. (1999) afirma que dado lo anterior, el entrevistador no es solamente quien transcribe lo que el entrevistado dice, a modo de periodista, más bien, su función se acerca mas al arte del escritor literario, que llena de exquisito lenguaje su narración apara deleitar a quien lo lee. Continuando con la metáfora del dialogo interior, la escritura pasa a ser una construcción colectiva la cual acoge las múltiples voces que matizan con grandes historias la narración.
Resolver los dilemas paradójicos: Bushe, G. (1999) afirma que otro aspecto importante para promover el cambio es la resolución de dilemas paradojales. Según el autor, todos los sistemas humanos, especialmente en las organizaciones, se enfrentan con dilemas paradojales donde se debe decidir por una de dos opciones mutuamente incompatibles. Una salida para resolver estos dilemas, es el desarrollo de nuevas imágenes que promuevan nuevas vías de actuar. De este punto de vista, entonces, la potencia del cambio desde la pregunta apreciativa es la capacidad para ofrecer tales nuevas imágenes; la creación de una imagen que captura la energía de las personas y las alternativas de solución al dilema en el que ellos están atrapados.
El proceso apreciador: Según Bushe y Pittman, (1991) el proceso apreciador es una técnica que potencia el cambio. El proceso apreciador Cooperrider (1991) hace énfasis en que la movilización hacia el cambio se da prestando mayor atención a lo que se desea más que a los problemas. Como una técnica de cambio, el proceso apreciador envuelve Tracking y fanning. Tracking es un estado de la mente donde uno esta en constante búsqueda de lo que más se desea; esto supone que cualquier cosa que se desee existe ya, aún en pequeñas cantidades. Fanning es cualquier acción que amplifique, aliente, y ayude a conseguir más de aquello que se esta buscando.
Conseguir apreciar un sistema y encontrar experiencias pasadas sobre aquello que se desea, requiere un cambio de la "actitud" para aquellos que están acostumbrados a ser críticos o promover la retroalimentación correctiva. Esto se logra con un acto de creencia, a menudo en presencia de la evidencia acumulada en contra, usualmente es mas fácil saber lo que falta, lo que no se quiere, lo que no esta funcionando; cambiar de lente exige un cambio robusto de actitud, exige creer en el otro, en el sistema, en sí mismo, exige responsabilizarse de la construcción y soñar con nuevas posibilidades, exige compromiso y respeto por el otro, exige estar abierto al otro y dejarse mover con él.
Así pues, la pregunta apreciativa potencia el cambio enfocando su atención, sobre lo que esta funcionando, extendiendo aquello que esta bien, maximizando el bienestar.
A mediados de los años ochentas, David Cooperrider y Suresh Srivastva plantearon una alternativa para promover el cambio, diferente al modelo tradicional. Introdujeron el término Enfoque Apreciativo (EA), derivado del concepto artístico “ojo apreciativo”, el cual hace referencia a la existencia de belleza en cualquier obra de arte. Al llevar este concepto a los sistemas humanos diríamos que en cualquier organización o sistema humano hay algo que funciona y que resaltar (Cooperrider y Srivastva, 1987). En sus inicios, el EA no fue planteado como un enfoque clínico, por el contrario sus planteamientos florecieron dentro de un ámbito mucho más organizacional. Más aún, este enfoque es una propuesta dialogal la cual permite el desarrollo de competencias conversacionales, que le facilitan fluir en diferentes contextos tales como: educativos, sociales y clínicos.
Según Cooperrider y Watkins (1996) el enfoque apreciativo es una teoría, una actitud y una aproximación al análisis, que orienta hacia el aprendizaje organizacional y la creatividad. El enfoque Apreciativo busca “lo que está bien” en cada sistema, convirtiéndose en un hábito de la mente, del corazón, y la imaginación; que busca el éxito, la fuerza vital, la importancia de la alegría.
Así pues, el Enfoque Apreciativo es una teoría articulada que racionaliza y refuerza el hábito de la mente que se mueve hacia el mundo de forma creativa buscando y encontrando imágenes de lo posible por encima de las escenas de desastre y desesperación (Cooperrider y Watkins, 1996). Así pues, el EA se pregunta todo el tiempo qué es lo que la gente hace, y en esa búsqueda ha encontrado que una de las más grandes acciones del ser humano es el lenguaje; las conversaciones las cuales pueden hacernos llorar o reír, las cuales a partir de su pragmática potencian una realidad particular. Según Lang (2000) vivimos en el lenguaje, construimos el mundo en que vivimos a través del lenguaje; las palabras crean magníficos y misteriosos mundos. En este sentido, El lenguaje Apreciativo crea una visualización de los sueños, crea esperanza, posibilidades y optimismo. El EA cree en la belleza del ser humano, en la magnífica riqueza de sus recursos, en la posibilidad de movimiento del hombre. Este uso del lenguaje, cree en la construcción constante de lo humano, cree en la facultad que tiene el hombre de responsabilizarse de su vida y soñar creando mundos con posibilidades fascinantes. El lenguaje Apreciativo cree, valora y se deleita de manera estética de la robusta fuerza del Ser.
De acuerdo con Cooperrider y Srivastva (1987), el EA se basa en un paradigma socio-racionalista que asume la realidad como una construcción social y como un producto de la imaginación.
Como se menciona en el apartado anterior, el foco tradicional desde el cual se comprende al fenómeno humano está centrado en la óptica del problema: el diagnóstico. Es así como desde esta postura tradicional, el foco primario es advertir "qué está mal", con el fin de "resolver el problema". Desde una perspectiva psicolingüística y construccionista, el colocar demasiada atención en las etiquetas con las cuales describimos los síntomas de una enfermedad, nos lleva finalmente a generalizar los síntomas a toda la entidad, a enfatizar en la importancia de resolver el problema. En contraste, bajo el lente apreciativo predomina un enorme respeto por la capacidad del sistema (llámese empresa, comunidad, familia, sujeto, etc.) para encontrar sus propios recursos y resolver desde su historia de logros el futuro que le espera. Esto es, a diferencia del modelo tradicional de resolución de problemas, el EA trabaja sobre aquello que funciona, y no sobre lo que está mal. La identificación de eso que funciona y el posterior análisis para hacer más de ello, son la base generadora del cambio en el sistema.
Para Hammond (1998), “el ojo apreciativo” asume que en cada pieza de arte habita la belleza, en cada organización hay un misterio de sorpresas y profundas realidades espirituales por ser escuchadas y colocadas a la luz de un contexto. Lang (1999) afirma que nuestra responsabilidad como facilitadores y consultores es apostarle a esa realidad viva y desde allí, construir sus opciones de esperanza y futuro.
El lenguaje apreciativo según Lang y Adam (2000), es un compromiso moral de co- creación del mundo en que vivimos, el cual sienta sus cimientos de construcción en el magnífico poder del lenguaje como creador de realidades y nuevas posibilidades de ser. Searle (citado en Cooperrider 1995) hace un aporte valioso para la terapia, ya que según sus postulados, la forma de hablar de las personas produce realidades particulares; en este sentido a través de los diferentes usos del lenguaje variará la construcción y la narración de las historias personales y colectivas. Este es pues, uno de los postulados más significativos a la hora de hacer terapia y escoger un lenguaje apreciativo, con el objetivo de construir una realidad donde resalten los recursos y las posibilidades como tal. Esto es, el enfoque apreciativo es una postura, la cual a través una serie de preguntas clave, sacude la memoria de los participantes hacia esos momentos energizantes de éxito durante el pasado, creando así una nueva energía positiva y sinérgica para el futuro inmediato de la organización humana.
Según Cooperrider y Srivatsva (1990) el enfoque apreciativo ha sido descrito como una metodología que toma la idea de la construcción social de la realidad hacia su extremo más positivo, especialmente con el énfasis en las metáforas y las narrativas, las formas relacionales del conocimiento, sobre el lenguaje y sobre el potencial como una forma de la teoría generativa (Gergen, 1996). Así pues, en palabras de Thatchenkery (1999) un enfoque generativo apunta hacia potenciales realistas que están latentes en el sistema.
En términos generales, el EA se refiere a la búsqueda co-evolutiva de lo mejor de la gente, sus organizaciones y el mundo relevante que los rodea. En su foco más amplio, involucra el descubrimiento de aquello que da “vida” a un sistema viviente cuando éste es más vivaz, más efectivo y más constructivamente capaz en términos económicos, ecológicos y humanos.
El EA involucra, de forma central, el arte y práctica de hacer preguntas que fortalezcan la capacidad del sistema de aprehender, anticipar y elevar el potencial positivo. Principalmente implica la movilización del enfoque a través del campo de la “pregunta positiva incondicional”. En el EA el trabajo de intervención proporciona un camino a la velocidad de la imaginación e innovación; a cambio de negación, criticismo y diagnósticos espirales, hay un descubrimiento, un sueño y un diseño.El EA pretende hacer una unión constructiva entre lo que la totalidad de la organización humana refiere como fortalezas pasadas y presentes de la misma: cualidades, potenciales inexplorados, innovaciones, fortalezas, pensamientos elevados, oportunidades, valores, tradiciones, competencias estratégicas, historias, expresiones de sabiduría, autorreflexiones profundas hacia un espíritu corporativo, y visiones de un futuro mejor y posible.
Según Hammond, Lang y MacLeod, algunas de las premisas sobre las cuales se sustenta el EA son: 1) En toda organización, sociedad o grupo hay algo que funciona. 2) La manera en como se enfocan las cosas, de entrada aporta la solución y comienza a ser nuestra realidad. Si bien, los problemas no dejan de existir, en el EA lo que cambia es nuestra mirada sobre la gestalt. 3) La realidad es creada en cada momento por tanto existen múltiples realidades. Esta presunción le otorga una enorme responsabilidad a los actores del sistema para construir percepciones saludables de sí mismos y de su entorno. Invita también al sistema en pleno a adoptar posturas equidistantes, así como a nutrirse de todas las miradas que puedan aportar valor agregado al diseño de un futuro esperanzador para la organización. 4) las preguntas acerca de una organización o grupo, movilizan al grupo en alguna forma o hacia algún camino. 5) Las personas tienen más confianza y comodidad en viajar al futuro (desconocido) cuando cargan hacia delante partes del pasado (conocido). Es decir, también somos responsables de cómo honremos ese pasado. 6) Es importante valorar las diferencias. El EA construye su intervención en la red inagotable de recursos existentes en todo el sistema. En el EA no existen "incompatibilidades" o "diferencias irreconciliables", existen tan sólo diferencias, las cuales pueden hacer al sistema más poderoso, sinérgico y viable en el futuro. 7) El lenguaje usado por nosotros, crea nuestras realidades. Sostiene Lang (2000) que el lenguaje es el aire que respiramos. El aire entra y sale, es de todos y es de nadie. Bajo un enfoque apreciativo, el facilitador anima al sistema a desarrollar juegos de lenguaje (Wittgenstein) útiles, metáforas lingüísticas saludables, una gramática de la esperanza. 8) Las palabras representan realidades emocionales, no sólo racionales.
El EA funciona en un ciclo continuo de cuatro procesos (4D`s) postulados por Cooperrider y Srivatsva (1987): Descubrimiento, Deseo/Sueño, Diseño y Destino, cada uno de ellos enfocado al progreso para alcanzar los objetivos que el sistema desea.
La fase del descubrimiento hace referencia al primer acercamiento donde se aprecia el sistema, se descubre aquello que esta funcionando, resaltando lo mejor de las experiencias. La siguiente fase es la del Sueño/Deseo, en la cual se plantea el funcionamiento “ideal” del sistema, lo que el mundo demanda de él, y esto es articulado por medio de tres cosas básicas: la visión de un mundo mejor, un propósito poderoso y la compilación de estatutos de intentos estratégicos. La siguiente fase es la del Diseño, en la cual la atención se centra en la construcción del sistema ideal, la estructura social o el diseño actual del sistema en relación con el mundo del que hace parte; se plantean las habilidades con las cuales es posible alcanzar el sueño, el camino se dibuja en equipo y con experiencias del pasado que resaltan recursos y fortalezas. La fase final del ciclo es el Destino, en la cual se considera la forma de empoderar, aprender y ajustar el funcionamiento de la dinámica que se está llevando a cabo; se complejiza la mirada y se camina desde el cambio hacia el cambio.
En su análisis de la estética y los orígenes de las imágenes creativas Nietzche se preguntó por el poder de la apreciación y unió la valoración (descubrimiento) y la imaginación (sueño): La valoración es la creación. Óyelo, estás creando. La valoración es en sí misma el tesoro y la joya de las cosas valiosas. De la mano con el pensamiento de Nietzche, Cooperrider y Srivatsva (1987) consideran que la apreciación lleva nuestra mirada hacia la vida y mueve los sentimientos, proporcionando un escenario para el movimiento y la curiosidad, donde se da cabida a la inspiración de mentes visionarias.
Principios básicos de la exploración apreciativa
El EA está sujeto a cinco principios principales que lo rigen y determinan su fuerza en la generación de cambio: construccionista, de simultaneidad, positivo, poético y anticipatorio (Cooperrider y Srivatsva, 1987).
1. Principio construccionista: El construccionismo es una aproximación a las ciencias y a las prácticas humanas que reemplaza como locus del conocimiento lo individual por lo relacional. Este principio advierte la valoración del poder del lenguaje y los discursos, para crear nuestro sentido de realidad, de verdad, de lo bueno y de lo posible. Desde el construccionismo se cuestionan incluso las verdades que parecen absolutas, de modo que se abre la posibilidad de buscar alternativas que amplían la generación de nuevo conocimiento. Al respecto, Lang (2000) afirma que lo que construimos ocurre en la interacción, a través del lenguaje. En este sentido, si hablamos negativamente creamos historias negativas y vidas negativas. (Para ampliar este principio ver el capitulo del lenguaje como constructor de la realidad.)
2. Principio de simultaneidad: Del primer principio se deriva que la exploración y el cambio no son momentos separados sino simultáneos. Desde las primeras preguntas explorativas que se realizan durante una entrevista, se encuentran implícitas las “semillas de cambio”, es decir: los pensamientos y expresiones, los descubrimientos y aprendizajes, y los diálogos y fuentes de inspiración para proyectar el futuro. Las preguntas que se hacen son determinantes para los descubrimientos que se encuentran, y de los cuales los datos se convierten en material lingüístico, las historias con las cuales se concebirá y construirá el futuro. A través de este principio, se acepta que una investigación de cualquier tipo es capaz de alterar, en cualquier momento y de forma determinante, nuestra percepción de nosotros mismos, de la realidad y la forma en que afrontamos la vida. Así pues, el cambio en las prácticas lingüísticas, incluyendo la elaboración de preguntas, conlleva cambios determinantes en las prácticas sociales. El hecho de pensar que primero se hace el análisis y luego se plantea la estrategia para el cambio dificulta la evolución de este concepto. Para el construccionismo incluso la pregunta más inocente produce cambio, aunque este sea representado por el diálogo, la risa, el aburrimiento, la atención, etc. Al considerar que la exploración y el cambio son procesos simultáneos se pasa de una inquietud por la calidad de la pregunta a una inquietud por el efecto de la pregunta. Por medio de la utilización de preguntas positivas, es posible generar nuevas imágenes del futuro evocadas por lo mejor del pasado y del presente. Según Lang (2001), las historias que nos contamos determinan la búsqueda y la manera de relacionarse con ella.
3. El principio poético: Esta metáfora se basa en que los sistemas humanos se parecen más a un libro abierto que a una máquina, ya que son susceptibles a múltiples interpretaciones y a ser descritos desde múltiples metáforas. El principio poético hace una invitación a la reconsideración a los objetivos y a la focalización en cualquier exploración en el dominio del manejo del cambio.
4. El principio anticipatorio: La imaginación colectiva y los discursos sobre el futuro, se constituyen en las herramientas más valiosas para generar un cambio constructivo. Uno de los teoremas básicos del punto de vista anticipatorio es que la imagen del futuro es la que realmente guía lo que debería ser llamado la conducta actual de cualquier sistema. Permanentemente los sistemas están proyectando delante de sí, el conjunto de sus expectativas, trayendo el futuro al presente y convirtiéndolo en un agente potencializador. Las imágenes positivas del futuro conducen a acciones positivas, y esto es un postulado fundamental de la exploración apreciativa.
5. El principio positivo: Generar y sostener momentos para el cambio requiere de afecto positivo y unión social. Entre más positiva sea la pregunta que se plantea en el trabajo, más prolongados son los éxitos derivados del esfuerzo de cambio positivo; caso contrario si se plantea el mundo como un problema a ser resuelto. Es claro que se crea una alternativa ante el lenguaje del déficit, ya no se pretende “arreglar el mundo”, sino que aborda con una mirada de interés y curiosidad por aprender y descubrir un mundo siempre novedoso. Para el EA, todo problema es un sueño frustrado, al respecto Lang (2000) afirma que cuando él habla con pacientes muy negativos les dice que es maravilloso evidenciar la cantidad de sueños que esta persona tiene. Siendo coherente con lo anterior, hablar en términos de sueños frustrados conduce a realidades muy diversas a las que se construyen desde la concepción de problema; así, indagar sobre el problema nos hace expertos en lo que no funciona y expande las posibilidades de ello. En este sentido, el EA busca hacerse experto en los sueños de una manera afirmativa, de modo que se centra en las posibilidades para construir una realidad de posibilidades. Según el autor, cuando se habla afirmativamente el emocionar cambia y se construye una realidad particular.
Las dos caras de la moneda: el lenguaje apreciativo y el lenguaje del déficit
Advertir las posibilidades de dos lenguajes para construir, no pretende de ninguna manera descalificar el uno en procura de un beneficio para el otro. Más aún, implica dar cabida a la pregunta de la construcción social que se enmarca para cada lenguaje, de los juegos de poder inmersos en cada posibilidad, de la responsabilidad de construirnos de una u otra manera. Advertir, los diversos lenguajes desde los cuales se puede construir la realidad, es una sugerencia de que existen múltiples lentes para comprenderla y actuar en ella; no se trata de operarse de la “miopía” y limitar la comprensión a una única manera de hacerlo, se trata de aceptar que hay muchas posibilidades y que se debe ser responsable frente a la elección de una u otra.
El EA busca cambiar la relación que se tiene con el lenguaje, las palabras crean mundos aunque sea de forma involuntaria. Así pues, El EA hace una propuesta: cambiar estas narrativas y auto-descripciones basadas en el lenguaje del déficit, por un lenguaje apreciativo basado en el principio del ciclo 4D´s.
Lenguaje del Déficit Lenguaje Apreciativo
Cree en los problemas Cree en las posibilidades
Ve el vaso medio vacío Ve el vaso medio lleno
Se mueve a través de los problemas Se mueve hacia visiones
Habla de la escasez de recursos Habla de la abundancia de recursos
Basado en el pensamiento crítico Basado en el pensamiento generativo
Basado en la resistencia Basado en la energía
Basado en los avances progresivos Basado en cambios insospechados
Basado en promesas asumidas Basado en compromisos con significado
Se habla de “usar” a los otros Se habla de colaborar con los otros
Se habla de “transacciones” Se habla de “relaciones”
Es dirigido por profesionales Es auto-dirigido
El primero es enseñado Es aprendido por medio de ejemplos
Por James Gregory Lord (1998) en Cooperrider (1990)
Elbow (1973 citado en Cooperrider 1990), escribe de una manera poética que podemos elegir jugar “el juego de creer” en oposición al “juego de dudar”. En el juego de dudar, el consultor o el investigador tiene un ojo cauteloso, en el juego de creer los esfuerzos se orientan a entender la dinámica del sistema desde el punto de vista de los participantes (Thatchenkery, 1999). Al escoger uno u otro modo de jugar, vale la pena tener en claro que tanto las explicaciones como las interpretaciones que se hagan con respecto a una “realidad” son afirmaciones que bosquejan un camino para ser actuado. En palabras de Thatchenkery, (1999) primero tenemos que afirmar que existe, para luego descubrir que existe allí.
Para los autores que rescatan el lenguaje apreciativo, la imagen positiva se relaciona de manera íntima con la acción positiva, a modo de profecía autocumplidora. Así pues, la tesis de Cooperrider (1990) se dirige a afirmar que las organizaciones humanas exhiben una tendencia observable y automática de evolucionar en la dirección de las imágenes positivas, anticipatorios del futuro. Así como las plantas se inclinan en búsqueda de la luz del sol.
Un activismo mental creador de futuro: La Imagen positiva construye acciones positivas
Según Cooperrider (1990) al reconocer la posibilidad que tiene el hombre de construir su realidad y reconstruirla, descongelando historias ancladas de fracaso, desesperanza y dolor; las ideas aparentemente inmutables acerca de las personas y las organizaciones, están siendo retadas y reformuladas. Esto es, la realidad es permeable, emergente y abierta a la influencia causal de la mente.
Cooperrider (1990), propone que todos los grupos tienen imágenes positivas de sí mismos que subyacen o están por debajo de sus procesos organizacionales, además tienen una tendencia natural a evolucionar hacia esas imágenes más positivas mantenidas por los miembros; sin embargo, estas imágenes se ocultan tras el discurso predominante que usualmente se caracteriza por el déficit. De acuerdo con Cooperrider (1990), el obstáculo más grande para el bienestar de un sistema es la proyección no -afirmativa que usualmente lo guía. Senge, (citado en Cooperrider, 1990) advierte que cuando los sistemas descubren que sus prácticas para solucionar los problemas crean más problemas, o que algunos problemas nunca desaparecen, cesa la búsqueda de nuevas alternativas y el sistema se estanca. Es ahí, cuando la indagación apreciativa surge como un esfuerzo para crear un consenso compartido de un futuro nuevo explorando las competencias básicas que residen en los sistemas.
El gran reto que emerge desde esta contribución, según Cooperrider (1990) esta de manera implícita en los postulados del paradigma socio-construccionista, donde se reconoce que los seres humanos creamos nuestras propias realidades a través de procesos simbólicos y mentales, lo cual propone como opción, la evolución consiente del futuro humano. Esto es, emerge la posibilidad de un activismo mental creador de futuro.
Así pues, la tesis explorada por el autor, es la de la creación estética de un imaginario positivo, sobre una base colectiva. Está, se desarrolla sobre la creencia de que el pensamiento positivo ejerce un poder jalonador en la construcción de realidad (Goleman, 1987 p15 citado en Cooperrider, 1990). Aquí surge la consigna de que los seres humanos son ampliamente heliotrópicos en su carácter, (lo cual se esboza en el apartado anterior) significando con esto que exhiben una tendencia observable y automática a evolucionar en la dirección de las imágenes anticipatorias positivas sobre su futuro. De este modo, la invitación del autor se dirige a reflexionar sobre la relación entre el imaginario positivo y la acción positiva.
Para iniciar el camino de reflexión, vale la pena indagar que es un imaginario, ya que a través de muchos años la imagen ha sido considerada un poderoso agente en la guía y determinación de la acción. Es posible afirmar que todos los seres humanos mantenemos auto- imágenes o imaginarios de nuestra raza, profesión, país, cultura, familia; tenemos imágenes de nuestro propio potencial y del de otros.
De acuerdo con Heidegger (citado en Cooperrider, 1990) nuestra naturaleza no es solamente ser arrojados en la existencia, sino también estar todo el tiempo delante de nosotros mismos en el mundo, estar enganchados en el desenvolvimiento de las realidades proyectadas; todas las acciones, tienen naturaleza de un proyecto. Así como la proyección de una película sobre la pantalla, los sistemas humanos, están por siempre proyectándose adelante de ellos mismos en un horizonte de expectativas que trae al futuro poderosamente en el presente como un agente causal.
Han sido varias las investigaciones desde las ciencias cognitivas, encaminadas a comprender la influencia de la imagen positiva en la acción positiva. Cooperrider (1990) ilustra la característica heliotrópica de los sistemas humanos en los distintos niveles de funcionamiento en las seis áreas de investigación hasta el momento: el placebo, el pigmaleón, la emoción positiva, el diálogo interno, la vitalidad cultural y el desempeño meta- cognitivo.
El placebo: es una respuesta fascinante y compleja, en la cual las imágenes proyectadas, como son reflejadas en una creencia positiva de la eficacia del remedio, propician una respuesta curativa que puede ser tan poderosa como la terapia convencional. Pese a que el placebo ha dado lugar a grandes controversias, la gran mayoría de profesionales médicos aceptan que muchos de los pacientes que muestran una robusta diferencia en cuanto a la sintomatología, lo han logrado por medio de creer que están obteniendo un tratamiento efectivo (Beecher 1955, en Cooperrider 1990). Son numerosos los estudios que indican que el placebo puede proveer un alivio a los síntomas e el dolor de las heridas post-operatorias, el mareo, el asma, las ulceras, los dolores de cabeza, entre otros. De hecho, actualmente, muchos investigadores refieren que ningún sistema del cuerpo está exento del efecto placebo. Sumado a esto, se ha evidenciado de manera sorpresiva, como en muchas ocasiones el efecto del placebo es mayor que el esperado por las drogas de un tratamiento convencional. En palabras de Asjaffe y Bresler (1980) el placebo “ilustra otro uso terapéutico importante del imaginario, llamado, el uso de las imágenes futuras positivas para activar los cambios físicos positivos” (Asjaffe & Bresler, 1980 en Cooperrider, 1990 p. 260-261).
Efecto pigmaleon: Como un caso especial de la profecía autocumplida, el efecto pigmaleon propone como tesis, que desde el momento mismo de nacer, cada uno existe dentro de una área compleja de imágenes y expectativas, la cual es proyectada hacia el sí mismo como un ambiente omnipresente de los otros. En el estudio clásico de pigmaleon, los profesores eran conducidos a creer, sobre la base de información creíble, que algunos de sus estudiantes poseían potenciales excepcionales mientras que otros no. De modo tal, que los profesores eran conducidos a tener una imagen positiva y unas expectativas sobre algunos de sus estudiantes; y una imagen negativa sobre otros. Sin embargo, sin que los profesores supieran, los estudiantes llamados de alto potencial fueron llamados al azar. En términos “objetivos” todos los estudiantes tenían un potencial equivalente entre ellos y por el contrario fueron apodados de alto, medio y bajo potencial. Durante el transcurrir del experimento, emergieron diferencias evidentes entre el desempeño de los alumnos de un potencial alto con respecto a los niños de potenciales bajos y medios. Dichas diferencias, no tenían correspondencia alguna con un factor de inteligencia innato o alguna otra predisposición; las diferencias, se relacionaban más bien, con las expectativas manipuladas de los profesores. Al pasar el tiempo, la diferencia aumentó de un modo significativo, al punto que los estudiantes con una imagen positiva alta opacaron de manera notable a sus compañeros.
Una de las conclusiones más importantes, que emerge de las múltiples investigaciones sobre el efecto pigmaleon, es que los seres humanos estamos en constante movimiento. Esto es, somos altamente modificables en relación con la proyección mental de los otros, no solo a nivel del desempeño como a las más enraizadas autoafirmaciones.
Emoción Positiva: Las metáforas integran pensamientos y emociones, dándole una fuerza catalizadora a su calidad de evocar sentimientos. En varias terapias, por ejemplo, se ha identificado que enfocándose en metáforas, se elicitan fuertes reacciones emocionales; si bien los procesos verbales y mentales son lineales, la imagen proporciona la representación simultánea, lo cual permite emocionarse a través de la emoción del otro y esto es sostenido en la imaginación (Sheikh & Panagiotou, 1975 citado en Cooperrider, 1990). En palabras del autor: la relación existe entra las emociones positivas –deleite, compasión, amor, alegría, felicidad, pasión, etc- y las acciones positivas generan y sustentan los movimientos heliotrópicos tan frecuentes en los sistemas humanos.
A partir de las diferentes investigaciones sobre emoción negativa los investigadores están convencidos de la conexión recíproca entre la emoción altamente negativa y: experiencias de estrés; deficiencias cognitivas; el fenómeno de “desesperanza aprendida”; el desarrollo de la depresión; el deterioro de las relaciones sociales; la activación de posibles respuestas fisiológicas tales como la secreción de catecolamina en el cerebro, descargas de corticoides, la supresión del sistema inmune y el desarrollo de enfermedades. Por ejemplo, se ilustra la relación entre la emoción negativa y la enfermedad, gran variedad de enfermedades, especialmente las múltiples formas de cáncer, son asociadas con crónicas y persistentes imágenes negativas, expresadas e incluidas en los sentimientos de impotencia y desesperación. Como Siegel concluye, “el cáncer es desesperación experimentada al nivel celular” (Siegel, 1986 citado en Cooperrider, 1990). Esto es, mientras se une la afectividad negativa notablemente al fenómeno de desesperanza aprendida, la emoción positiva esta íntimamente conectada con la utilidad social. De algún modo la emoción positiva nos saca de nosotros mismos, nos empuja fuera de la preocupación auto-orientada, expande nuestro enfoque hacía el bien potencial en el mundo, aumenta sentimientos de solidaridad con otros, y nos promueve a actuar de maneras más altruistas y prosociales (Cooperrider, 1990).
Según el trabajo de Alice Isen, citada en Cooperrider, (1990) el humor, la cognición, y la acción forman una tríada inseparable, la cual tiende a crear múltiples retroalimentaciones de intensidad amplificada. La emoción positiva según Cooperrider, (1990) ha sido asociada con (1) aumentó en la capacidad de resolución creativa de problemas (2) toma de decisiones y juicio más eficaces (3) el optimismo e incremento en la capacidad de aprendizaje, una capacidad aguda por percibir y entender las cosas positivas
El Diálogo Interior: Uno de los aspectos más fascinantes de la noción de imagen positiva viene del desarrollo de Robert Schwart (citado en Cooperrider, 1990), en su estudio de la estructura y función del dialogo interno en los sistemas humanos. Aquí la imagen es entendida como un dialogo consigo mismo.
Es importante tener en cuenta, una simple idea o imagen pueden transformar la gestalt entera de muchas otras. Estudios demuestran que muestran que las imágenes de esperanza o desesperanza pueden afectar el sistema curativo innato del cuerpo, su funcionamiento inmunológico, y otros procesos neuroquímicos (Cooperrider, 1990).
Todos los sistemas humanos están condicionados por su diálogo interior. Nuestras mentes están llenas de un sin número de ambientes: la familia, la escuela, la iglesia, los juegos, e incluso los ambientes creados por nuestros métodos de investigación y tecnología. De modo tal, que es todo esto que percibimos lo proporcionan las señales a las maneras en que percibimos, experimentamos, e imaginamos la realidad (Cooperrider, 1990).
Vitalidad Cultural: A través de diferentes estudios se ha resaltado que son las imágenes subyacentes las que sostienen la cultura, y en esta medida tiene una robusta influencia en su destino. Los valores éticos como “bueno” o “malo” ejercen poca fuerza. No obstante, si esos valores surgen en la forma de una imagen, ellos se vuelven un poder que forma la conciencia de masas de las personas de repente (Broms y Gahmberg, 1983 en Cooperrider 1990).
Para Polak, la pregunta primaria no es entonces cómo explicar el crecimiento y decaimiento de culturas, sino cómo explicar la emergencia exitosa o decaimiento de imágenes positivas. Sus conclusiones, entre otros, incluyen:
1. Las imágenes positivas surgen en los contextos de “optimismo” y una atmósfera que valore la creatividad, sumando además una vida emocional rica, donde haya libertad de discurso y fantasía.
2. La fuerza que maneja la imagen es parte cognoscitiva o intelectual; y en su mayoría es emocional, estético, y espiritual.
3. La fuerza potencial de una cultura podría ser medida por la intensidad, energía, y creencia en sus imágenes del futuro.
4. La imagen del futuro no sólo actúa como un barómetro, sino que promueve de manera activa pensamientos y oportunidades. De modo tal, que el efecto se vuelve intención, acto.
5. Cuando las aspiraciones utópicas de una cultura se mueren, la cultura se muere: “donde no hay visión, las personas perecen” (Proverbios 29:18).
Tras sus investigaciones, Polak citado en Cooperrider, 1990, afirma que en su mayoría, todo lo que la sociedad ha considerado lo que adelanto social se ha prefigurado primero en alguna escritura utópica. En palabras del autor, a pesar de que la palabra utopía tenga, en nuestra sociedad, un carácter peyorativo; el análisis histórico muestra la utopía como el timón de la creación científica.
Desempeño Metacognitivo: Según Cooperrider, 1990 todos los sistemas humanos tienen una tendencia notable a evolucionar en la dirección de aquéllas imágenes positivas (hipótesis heliotrópica). La mayoría de la evidencia disponible al respecto, sugiere que es posible aprender la competencia de afirmarse. Recientes estudios sugieren que es posible que los mejores atletas sean tan exitosos debido a una capacidad del meta- observarse favorablemente, desarrollada de una capacidad diferencial de auto supervisión (Cooperrider, 1990). Esta capacidad involucra la habilidad de observarse sistemáticamente y analizar las actuaciones exitosas o las actuaciones infructuosas; para poder escoger entre los dos procesos cognoscitivos cuando se desee. Paradójicamente, la mayoría de las personas en nuestra cultura parecen operar en la búsqueda del fracaso para eliminarlo, con la intención de mejorar de este modo la actuación; el proceso inverso pareciera ser la dinámica más exitosa, al menos en el aprendizaje de nuevas tareas.
Conversaciones apreciativas dentro del ambiente escolar
Para Lang, (2000) los colegios y la familia son el corazón del futuro de las sociedades. Esto es, la escuela es un espacio para repensar y crear posibilidades para el futuro. Una de las inquietudes del autor se ha dirigido hacia la creación de contextos educativos que promuevan sociedades donde sea posible crecer, mejorar, soñar. Así, en aras de conseguir este objetivo, Lang ha investigado sobre el cambio en las realidades futuras, a través del lenguaje Apreciativo.
A través de su experiencia, este autor (2000) ha encontrado que en los colegios donde los niños son creativos y continuamente están mejorando, los maestros son optimistas, con esperanzas puestas sobre sus alumnos. Y en aquellos colegios donde los niños no mejoran y son más necios, curiosamente los profesores son pesimistas y sin esperanza.
Según Lang, (2000) su trajo con los colegios se ha enfatizado en contar historias positivas, las cuales creen realidades positivas, de manera que se integren a circulo positivo que se retroalimenta. Por tanto, el trabajo de este autor en los colegios, se ha dirigido no solo a promover historias positivas, sino a mantener esas historias de manera que se movilicen dentro de la dinámica de la institución de manera continua. En un Colegio de Suecia, donde Lang desarrollo uno de sus trabajos, los profesores decían que el salón más negativo del colegio, era el salón de profesores. Según el relato de los maestros cada vez que entraban al salón de profesores se extendían en críticas y quejas de sus estudiantes, así mismo cuando salían a dictar sus clases, se mostraban inconformes con sus alumnos y hacían pública esta queja e inconformidad. Después de iniciar el trabajo apreciativo en esta institución, la regla que puso Lang a los maestros era: “cada vez que lleguen al salón de profesores se debe decir algo positivo del salón en el que se dio clase. Del mismo modo, cuando se dirigían a un salón a dictar sus lecciones, deberían decir algo positivo del salón al que iban.” Un mes después, los docentes referían un cambio dramático en el salón de clase, referían que con el ejercicio había cambiado su manera de mirar y relacionarse con los alumnos, y expresaban, que aún cuando al principio hacían el ejercicio de manera artificial, rápidamente cambio la percepción y efectivamente tenían varios aspectos positivos que resaltar.
Como conclusión de esa experiencia, es posible afirmar que las historias que nos contamos, determinan la manera de relacionarse y la búsqueda de significados. Según Lang, (2000) cuando se inicia a conversar desde lo positivo y lo poético, todos quieren escuchar esas historias, se buscan acciones que nutran esas historias y esto posibilita que tales narraciones se mantengan y se enriquezcan. “las historias tienen alas, y van de un lugar a otro”.
Otro caso de intervención apreciativa en el ambiente escolar, sucedió en uno de los Colegios de Suecia, donde Lang (2000) trabaja implementando este enfoque. Allí, un grupo de profesores resalto que se sentían insatisfechos con los resultados de un proyecto de educación para los niños de bajos recursos, con el cual, se pretendía promover la escritura y la lectura en niños de clase baja que tenían difícil accesibilidad a la educación. La dinámica de la investigación consistía en demandarles a los niños escribir una lista de palabras de manera correcta, en compañía de sus padres. Una vez se cumplía esta primera etapa, los niños hacían un examen en el colegio. La insatisfacción de los profesores radicaba en como estaban corrigendo los exámenes, ellos resaltaban estar enfocados en lo que esta mal (las palabras incorrectamente escritas) y no sabían como salir de ahí.
Así pues, según Lang (2000), lo que estos docentes estaban haciendo era focalizarse efectivamente en el déficit, de manera que de una lista de 40 palabras que tenían que aprender, los niños tenían por ejemplo, 26 bien y 24 incorrectas, ellos resaltaban en rojo las palabras mal escritas y decían: todavía hay 24 por corregir. Tras reflexionar sobre el asunto, crearon un experimento donde remarcaban y "chuliaban" con rojo las palabras bien escritas, mientras que a las palabras erradas las dejaban quietas y escribían en una columna al lado la escritura correcta. Sumado a esto, hacían una nota donde referían, por ejemplo: ayer tuviste 26 bien hoy tienes 28, ¿Cómo lo hiciste? Felicitaciones. Después de un par de semanas en el experimento, los profesores compartían cambios dramáticos en el aprendizaje de los alumnos, tanto así que a los pocos días de implementar esa nueva dinámica, todas las palabras estaban siendo escritas por la mayoría de los niños correctamente. Lang (2000) afirma entonces, que se aprende más de los logros que de los errores.
En el mismo orden de estas intervenciones, a continuación se presenta una simulación realizada en un seminario taller, dirigido por Lang, el 18 y 19 de febrero del 2000 en Bogota, Colombia. El juego de roles, es la reproducción de un caso real en Suecia La siguiente trascripción es una entrevista Apreciativa realizada por Lang La entrevista tiene lugar en un Colegio, entre Lang (T), Rita alumna de 15 años, sus padres Juan (J) y Gloria (G), Maria (M) la docente de Inglés y Ana (a) la docente de matemáticas.
El consultor saluda a cada uno de los participantes, agradece por asistir y pregunta si esta bien que los llame por su nombre.
T: Yo soy Peter Lang, fui invitado por Sistemas Humanos para venir a ver si puedo construir con ustedes la mejor forma de poder seguir adelante. O sea que el objetivo de esta reunión es ver como podemos construir la mejor forma de seguir adelante hacia el futuro. ¿Maria, fue usted la primera persona que se preocupo?
M: Sí, porque ella pone muchos problemas en clase, se burla de la gente, hace ruidos.
G: Permítame decirle una cosa, yo no entiendo qué es lo que está pasando aquí, Rita es una hija excelente y respetuosa, no entiendo y no estoy de acuerdo con lo que la profesora dice. (habla con tono de irritación).
T: De tal manera que uno de tus deseos sería poder encontrar una forma de comprender lo que está pasando para ver cómo podemos seguir hacia delante juntos. (se dirige a Maria) Me gustaría saber cuáles son sus esperanzas para esta reunión.
M: A mí me gustaría que ella fuera una niña juiciosa en clase y fuera amable con sus compañeros. Una profesora dice que querría que ella pusiera atención en clase y otros profesores dicen también que es necesario que mejore sus calificaciones.
T: ¿Usted tiene unas esperanzas muy importantes para el futuro al sentirla como una persona capaz de relacionarse bien con sus compañeros y que le puede ir mejor en el colegio?
M: Sí
T: ¿Cuáles son sus deseos para su hija?
G: Me preocupa mucho una cosa, la semana pasada vinimos al colegio para hablar con los profesores de Biología y Gimnasia y ellos dicen que Rita es una persona encantadora, entonces quiero averiguar que pasa. (continua en tono irritado)
T: ¿Ustedes vienen mucho al Colegio? ¿Con qué profesor dijeron ustedes que habían hablado?
G: Con la de Gimnasia y Biología.
T: ¿Y hablaron un buen rato de cómo es Rita en el Colegio?
G: Sí.
T: O sea que se sintieron muy orgullosos de Rita la semana pasada (se dirige a Rita) ¿Tu dirías que las cosas de la clase de Biología y Gimnasia son buenas para ti?
R: Las cosas van bien en estas clases
T: ¿Son clases de tu gusto?
R: Sí
T: O sea que es bien importante para ti que tengamos esta reunión para que puedas comprender algunas cosas.
T: Ana, entonces tengo curiosidad de saber cuáles son tus preocupaciones o tus deseos para Rita.
A: Lo que estamos diciendo es que Rita es bien Inteligente y es por esto que estamos bien preocupados por ella.
T: Yo quisiera preguntarte ¿Qué es una estudiante bien inteligente, qué cosas has notado que te lleva a decir que Rita es muy inteligente?
A: Cuando ella quiere hacer las cosas bien las hace divinamente. Pero la mayor parte del tiempo es irrespetuosa y habla con los compañeros.
T: O sea que usted piensa que como ella es tan inteligente, esas cosas le están interfiriendo de alguna manera su potencial ¿Cuáles son sus esperanzas, o sus expectativas de lo que pudiéramos lograr?
T: ¿Qué es lo que más te gusta de las clases en las que te va bien?
R: Que hacemos cosas
T: Entonces eres muy activa
A: Entonces, ¿Por qué no participa en clase?
T: Veo que te encanta la vida activa
R: Sí, me gusta estar ocupada.
T: Si vives ocupada, debes tener sueños del futuro.
R: Sí, quiero crear cosas diferentes.
T: Cuéntame más
R: Quiero hacer cambios, ser presidente. La primera mujer presidente.
T: ¿Cómo crees que ser Presidente crearía un cambio en cuanto a la forma de vivir? ¿Cuál es tu primera idea que pudieras emplear para generar cambio?
R: Creo que se puede generar cambio en cuanto a la forma como la gente se trata y se relaciona.
T: ¿Cuál es tu sueño? ¿Cómo piensas que uno le ayuda a la gente a que se trate distinto, a que pueda relacionarse de una manera diferente? (....)n Trata de imaginarte cómo crees que lo hace la gente.
R: Dándole a la gente la oportunidad.
T: O sea que una de las cosas que te interesa mucho es cómo darle a la gente una oportunidad. Estoy fascinado, quisiera entenderlo un poco más. ¿Qué clase de cosas le dan a la gente una nueva oportunidad?
R: Al escucharlo, al dejar que las otras personas puedan expresar sus ideas, o respetando estas ideas como importantes.
T: O sea, dándole voz a las cosas que son importantes para las personas. Me pregunto, si nos imaginamos tu vida como Presidenta ¿Qué otras cosas estarán pasando en tu vida que te ayudarán a hacer tu labor de presidente?
R: No sé.
T: ¿Qué otras cosas estás haciendo que te dan esa oportunidad? ¿En que otras cosas anda tu vida?
R: No sé.
T: Yo estaba tratando Rita de pensar en algo.
R: Yo creo que la gente debe poder expresar sus sentimientos de una manera más organizada. Que tuviéramos más fiestas.
T: Así que eres la Presidenta de las Fiestas
T: Entonces, ser presidente es como darle a la gente la oportunidad de expresarse auténticamente y no estar tan controlado con reglas. O sea que de verdad estás pensando en estar en una posición donde puedas crear cambios interesantes e importantes para la gente. Si nos imaginamos ahora que tú eres Presidente, ¿Cómo llegaste a ser presidente?
R: Trabajé mucho para ser honesta y para que la gente te quiera
T: O sea, ser honesta y hacer que la gente te quiera. Esto es bien interesante, esto es un poco difícil porque a veces cuando uno es honesto a veces a la gente no le gusta. Y cuando uno quiere que la gente lo quiera, uno hace cosas que a veces no son muy auténticas. ¿Cómo haces tú para combinar estas dos cosas?
R: Simplemente lo haces
T: ¿Cuál de las dos es más importante para ti?
R: Ser Honesta
T: Y la segunda cosa más importante para ti es hacer que la gente te quiera, hacer cosas para que te quieran. Si la una contradice la otra, ¿Cómo haces para resolver la diferencia?
R: Pues si uno es verdaderamente honesto la gente acaba por respetarlo
T: Entonces acabas de producir una idea bastante importante: La gente te respeta por ser honesta. Las cosas que Mará esta diciendo, que a veces eres un poco irrespetuosa... ¿Tú crees que en el colegio estás actuando honestamente?
R: Probablemente
T: Si pudiéramos pensar en uno de esos momentos.... ¿Pudiéramos compartir uno?
R: El otro día en clase ella puso una tarea donde quería que hiciéramos un párrafo escrito, como un ensayo donde dábamos nuestra opinión sobre algo. Y yo escribí lo que verdaderamente pienso y ella se puso brava conmigo porque dijo que yo estaba siendo irrespetuosa.
T: O sea que ella estaba siendo honesta en cuanto a sus opiniones sobre lo que tu escribiste, pero a ti te parecía que ella no estaba respetando lo que tu dijiste
R: Sí.
T: O sea que en algún sentido cada una estaba siendo honesta con la otra. Es interesante porque acabaron peleando ahí. María ¿Para usted también es importante ser honesta?
M: Claro, pero hay formas de decir las cosas, pero....
T: Quiero resaltar que ambas están de acuerdo sobre algo, sobre la importancia de ser honesto. ¿Tú te habías dado cuenta que tu profesora esta de acuerdo en este tema tan importante?
R: No
T: Pero lo que usted dice Maria es que hay otras formas de decir las cosas, ¿Qué piensas tú sobre la forma de decir las cosas?
M: Tal vez si ella hubiese dicho antes que no está contenta en mi clase, en vez de empezar a actuar de una manera irrespetuosa al molestar a los compañeros.
T: (se dirige a Maria) O sea, lo que usted está diciendo ahora, es que usted está interesada en saber como Rita puede ser honesta de una manera que usted pueda apreciarla o quererla. (Se Dirige a Rita) Es fascinante porque es lo que tú dices que es importante para ti también. Es casi como si ustedes pudieran tener clases sobre como ser honestos y quererse al mismo tiempo. Porque tengo la sensación de que tú quieres que la profesora también diga las cosas de una manera que tú también puedas quererla a ella. Si pudiéramos imaginarnos cómo las dos lo estuvieran haciendo de una manera distinta ¿Cómo sería? Rita ¿Qué te imaginas tu? Si la profesora te dijera de una manera que fuera honesta pero que también se mostrara que ella te estima, que te quiere ¿cómo lo mostraría? ¿Cómo lo mostraría ella, que te haría a ti sentir que eres querida?
R: No me gritaría
T: ¿Cómo lo haría distinto?
R: Ella podría hablar conmigo a solas y no al frente de todos mis compañeros donde me siento humillada
T: O sea, compartirlo contigo de una manera privada, particular. Maria, si Rita lo hiciera de una manera que usted se sintiera respetada y querida, ¿Qué haría Rita diferente?
M: Ella podría talvez alzar su mano y luego expresar su opinión en vez de estar haciendo ruidos en la parte de atrás del salón.
T: Antes de empezar a hacer estas cosas que ustedes piensan que serían diferentes, ¿Qué creen ustedes que esto generaría, que desarrollaría? ¿Qué efecto tendría sobre lo que tú sientes sobre la clase de inglés?
R: Que ella actuara como que ella de verdad me respeta, entonces yo no sería como tan atacada, tan necia y no trataría como de crear revancha. Trabajaría duro.
T: O sea que en vez de ser molestona simplemente ¿Qué harías? ¿Cómo se vería lo que tú haces?
R: Haría lo mejor que puedo y no crearía problemas en la parte de atrás del salón.
T: Pero ya hablamos de una cosa que a ti te gustaría, y es que tu profesora te hablara en privado, en una situación de respeto donde no te haga pasar vergüenzas frente a toda la clase ¿Qué otras cosas te gustarían de tus dos profesoras, tanto de María como de Ana? ¿Qué podrían hacer para que tú te sintieras mejor?
R: Me podrían decir cuando hago las cosas bien en vez de simplemente señalarme cuando las hago mal.
T: Yo les pregunto a ustedes dos, si se empezaran a relacionar de una manera diferente ¿Qué efecto creen que puede tener en la clase?
M: Yo creo que si ella se comportara bien, si no fuera irrespetuosa, las cosas serían mucho mejores.
T: Una de las razones por las cuales decidí tener esta reunión es que me pareció que ustedes dos, de verdad, quieren ayudar a Rita. De las ideas que ella nos está dando sobre cómo ella podría sentirse respetada, ¿Cómo creen ustedes que podrían hacer eso?
M: En cuanto a la clase de inglés, yo creo que yo debo escuchar con más frecuencia sus opiniones dándole la oportunidad que nos muestre todas las cosas que sabe.
A: En cambio yo en la clase de matemáticas puedo incluir más actividad
T: ¿Te gustaría esto?
R: Sí.
T: Y para poder integrar todo esto, y pensando que ustedes (los padres) vienen al colegio y que les gusta estar conversando, ¿Habría alguna forma de facilitar que ustedes puedan reunirse para ver como están progresando las cosas?
G: Sí, yo creo que podemos venir cuando las profesoras nos pidan que lo hagamos.
T: Rita, ¿Te gustaría solucionar esto sola con tus profesoras, o quieres que tus padres intervengan?
R: Yo quiero intentar solucionar esto sola con los profesores y si no funciona entonces que vengan mis papas.
T: Gracias
A: Yo quisiera poderle decir a Rita que quiero darle la bienvenida de nuevo a mi clase y que me va a encantar tenerla en clase como a los demás. (se dan un beso)
T: O sea, esto te da una verdadera oportunidad para empezar a crear estos cambios.
La pregunta como herramienta fundamental para co-construir
Las intervenciones terapéuticas, desde esta postura, se movilizan básicamente hacia co-construir alrededor de preguntas, las cuales se enmarcan dentro de un acto conversacional, creativo y dialogal. Las preguntas son el nódulo de la terapia y estimulan el proceso terapéutico. Éstas, como dice Bateson (1994), son una diferencia que crea una diferencia, las cuales abren el acceso a la problemática, pero sobre todo a los recursos de los consultantes, y en este sentido a la nueva construcción.
Este enfoque espera que a través de preguntas se pueda crear una nueva narrativa, y que en esa nueva construcción quede representado el cambio. Según Anderson y Goolishian (1992), las preguntas terapéuticas o conversacionales son la herramienta más importante del terapeuta dentro de esta postura, ya que es a través de ellas que se crea y mantiene el camino hacia la comprensión de lo humano. Estas preguntas surgen desde la curiosidad del terapeuta, donde es posible cuestionar la gama de comprensión que se tiene hasta el momento, construyendo y deconstruyendo hipótesis, a fin de perturbar la historia del paciente y renovar su discurso. “Al preguntar desde esta posición, el terapeuta puede avanzar junto con lo aún no dicho (...), la conversación es el despliegue de estas posibilidades todavía inexpresadas, de esos relatos aún no relatados. Este proceso acelera la evolución de las nuevas realidades personales y de la nueva mediación que surge del desarrollo de las nuevas narraciones” (Anderson y Goolishian, 1992 p. 54). Así pues, la mejor manera de lograr la apertura de la mirada del paciente, y por tanto la oportunidad de una nueva narración, es a través de preguntas nacidas de una auténtica curiosidad, la cual se relaciona con la postura de no saber.
Tomm (1988) justifica el uso de preguntas, en la capacidad que tienen para involucrar al sistema familiar en la co- construcción del proceso terapéutico y en esa medida, de su propio cambio. Esto debido a que las preguntas estimulan la reflexión y fomentan la autonomía de los pacientes a la vez que generan un mayor sentimiento de logra cuando se produce el cambio terapéutico.
La pregunta apreciativa se hace en referencia a los sueños, los cuales indudablemente conllevan hacia unos juegos particulares del lenguaje el cual propicia una construcción diferente orientada hacia el futuro mucho más que en el pasado. Así pues, el nuevo juego del lenguaje que surge a partir del uso del lenguaje apreciativo es en términos de Lang (2000) mucho más “bello y espiritual”, teniendo en cuenta que desde las conversaciones acerca de los sueños se promueve una conversación con el dar, “con la energía creadora que brinda nuevas dimensiones de vida” (Lang, 2000 Seminario-Taller). De ahí que uno de los supuestos básicos desde los cuales se desprende esté enfoque es en la comprensión de los problemas como “sueños frustrados”; esté nuevo acercamiento hacia los conflictos moviliza construcciones más allá de la solución misma de los problemas, resignificando el deseo que hay detrás de tal demanda de modo tal que se potencie el futuro al tiempo en que afloran las “esperanzas y pasiones” (Lang, 2000 Seminario-Taller )
Al respecto Boscolo (1996) señala que un paciente optimista crea posibilidades mientras que uno pesimista construye dificultades crónicas y problemas insuperables. Esto sugiere entonces una conexión entre la postura de optimismo y la capacidad para resolver problemas lo cual nuevamente se sustenta en el lenguaje como constructor de una realidad particular.
Según Lang (2000) cuando se cambia el foco del problema al sueño y se elaboran preguntas que permitan visualizar y profundizar sobre experiencias positivas de éxito, bienestar, felicidad, armonía, seguridad, etc.; experiencias donde el sueño haya sido posible; se transforma la realidad del consultante al mundo de las posibilidades sobre el de los obstáculos y las carencias. De modo tal que la gente confirma desde su experiencia la posibilidad de construir su sueño y la práctica de vida se dirige a dicho fin, desde una búsqueda afirmativa y reificante.
Para Lang (2000), el cambio se crea desde la pregunta, en este sentido si la pregunta es ¿Cuándo se sintió inseguro? la persona se sentirá insegura, asumirá una postura emocional de inseguridad y se apropiara de las experiencias de inseguridad en su historia de vida; así mismo, si la preguntas es ¿Cuándo se ha sentido más seguro?. La postura emocional será consecuente con la pregunta, emergerán sus narrativas acerca de la pregunta, y tras una corta o larga experiencia será posible evidenciar algunas de las habilidades que el sujeto tiene para sentirse seguro. De ahí que la pregunta apreciativa se responsabilice por la ventana de posibilidades que abre su pregunta y busque estimular lo positivo.
Cinco teorías del cambio ancladas sobre la pregunta apreciativa
Bushe G. (1999) docente de la facultad de la administración de negocios de la Universidad de Simón Fraser Burnaby, en Canadá; presentó al 18° congreso mundial de desarrollo de organización, en Dublín, Irlanda; cinco vías diferentes de considerar cómo una pregunta apreciativa puede crear cambios en los sistemas sociales. Según el autor, la pregunta apreciativa es una forma de investigación- intervención que estimula la creación de nuevas Teorías, ideas, imágenes; las cuales potencian el desarrollo de un sistema (Cooperrider y Srivastva, 1987). La clave de la pregunta apreciativa es su potencial innovador a la hora de recopilar historias sobre los momentos en que las cosas han estado mejor. Por ejemplo, si el interés es el desarrollo de un equipo, se reunirán historias de las mejores experiencias de equipo que tengan las personas. Si el interés es el desarrollo de una organización, se preguntará por las experiencias máximas en esa organización. Si los liderazgos son nuestra meta, reunimos historias del mejor momento y estilo de liderazgo. Si se trabaja en un contexto clínico y el interés es la relación de pareja, se indagará por las mejores experiencias que como pareja se hayan vivido. Estas historias se conversan colectivamente a fin de crear nuevas ideas o imágenes, que faciliten la construcción del cambio de manera conjunta.
El autor, considera que la pregunta apreciativa es, en sí misma, una metáfora generativa de nuevas ideas e imágenes de cómo cambiar los sistemas sociales. Dado lo anterior, es preciso hacer énfasis en que es necesario tener cautela con su uso, de modo que éste puede ser de robusta utilidad en el momento correcto y en el lugar correcto. De modo tal, que desde un punto de vista práctico, Bushe (1999) afirma que en los sistemas con mayores resentimientos y dinámicas problemáticas, no se tolerará una pregunta apreciativa hasta que se exprese y se atienda el malestar; de modo que se acoja y se valide la indisposición del sistema. De ahí la suspicacia con la que con frecuencia se malentiende el lenguaje apreciativo, los sistemas que están en alto grado de conflicto necesitan ser validados en su necesidad antes de explorar sus imágenes positivos y sus buenos momentos; dado que este malestar represa los buenos momentos y pone al orden del día las narrativas acordes con el momento.
A fin de explorar el uso de la pregunta apreciativa en la promoción del cambio en la construcción social de realidad, el autor desarrolla en primera instancia dos conceptos de Cooperrider que han sido elaborados anteriormente (la realidad como construcción social y la hipótesis heliotrópica) y tres propuestas de su autoría: El diálogo interior de la organización, resolver los dilemas paradójicos, y el proceso apreciador.
La construcción de la realidad: A través de los diferentes estudios, se ha encontrado que una pregunta apreciativa, pueda crear un espacio único, donde a través de la posibilidad de soñar colectivamente, las fuerzas de ridículo y represión cesen temporalmente y emerjan las fuerzas de la esperanza, la creatividad y el optimismo.
La hipótesis heliotrópica: La pregunta apreciativa, busca crear una nueva y mejor imagen afirmativa para el sistema social. Sin embargo, es preciso resaltar que de la calidad y el impacto de la pregunta depende la narración y creación de la imagen afirmativa que el grupo co-crea, es decir, su potencial para cambiar.
El diálogo interior del sistema: Bushe G. (1999) propone la metáfora del conocimiento humano para las organizaciones, sugiriendo que muchas voces diferentes hablando dentro de la mente del uno. Donde algunos integrantes del sistema asumen la función de conciencia, en la mente humana quien asume con frecuencia este liderazgo es la razón. Según Bushe G. (1999) dentro de un sistema, llámese colegio por ejemplo, cuando las personas se sientan a conversar, lo hacen con frecuencia sobre eventos pasados que usan para justificar las interpretaciones y juicios de los sucesos del momento. Estas historias consiguen con el tiempo constituirse con tal veracidad que a través de ellas se modulan las posibilidades del sistema, de modo que terminan demarcando los límites de lo que es y puede ser el sistema. Por tanto, con la pregunta apreciativa se busca cambiar la mirada de una organización a través de movilizar las historias que circulan en el diálogo interior del sistema hacia historias potentes en el pasado donde se descubran habilidades que permitan fortalecer y potenciar los sueños del presente para el futuro.
Según el autor (1999), la clave de este proceso esta en las historias y la vía en que éstas se comunican a otros al interior del sistema. Por esto el impacto de escuchar al otro narrando experiencias de triunfos pasados, que han sido de alguna manera experiencias de todos como unidad- sistema, perturba la dinámica pre-establecida e invita a buscar con mucha curiosidad esas historias positivas que promuevan una imagen afirmativa del sistema como todo y de cada una como parte de él. En este sentido, una de las cualidades de esta estrategia de construcción es encontrar nuevos canales para propiciar un espacio de conversación centrado más que en el problema en las posibilidades y en los propósitos que se anteponen a él. Bushe G. (1999) afirma que dado lo anterior, el entrevistador no es solamente quien transcribe lo que el entrevistado dice, a modo de periodista, más bien, su función se acerca mas al arte del escritor literario, que llena de exquisito lenguaje su narración apara deleitar a quien lo lee. Continuando con la metáfora del dialogo interior, la escritura pasa a ser una construcción colectiva la cual acoge las múltiples voces que matizan con grandes historias la narración.
Resolver los dilemas paradójicos: Bushe, G. (1999) afirma que otro aspecto importante para promover el cambio es la resolución de dilemas paradojales. Según el autor, todos los sistemas humanos, especialmente en las organizaciones, se enfrentan con dilemas paradojales donde se debe decidir por una de dos opciones mutuamente incompatibles. Una salida para resolver estos dilemas, es el desarrollo de nuevas imágenes que promuevan nuevas vías de actuar. De este punto de vista, entonces, la potencia del cambio desde la pregunta apreciativa es la capacidad para ofrecer tales nuevas imágenes; la creación de una imagen que captura la energía de las personas y las alternativas de solución al dilema en el que ellos están atrapados.
El proceso apreciador: Según Bushe y Pittman, (1991) el proceso apreciador es una técnica que potencia el cambio. El proceso apreciador Cooperrider (1991) hace énfasis en que la movilización hacia el cambio se da prestando mayor atención a lo que se desea más que a los problemas. Como una técnica de cambio, el proceso apreciador envuelve Tracking y fanning. Tracking es un estado de la mente donde uno esta en constante búsqueda de lo que más se desea; esto supone que cualquier cosa que se desee existe ya, aún en pequeñas cantidades. Fanning es cualquier acción que amplifique, aliente, y ayude a conseguir más de aquello que se esta buscando.
Conseguir apreciar un sistema y encontrar experiencias pasadas sobre aquello que se desea, requiere un cambio de la "actitud" para aquellos que están acostumbrados a ser críticos o promover la retroalimentación correctiva. Esto se logra con un acto de creencia, a menudo en presencia de la evidencia acumulada en contra, usualmente es mas fácil saber lo que falta, lo que no se quiere, lo que no esta funcionando; cambiar de lente exige un cambio robusto de actitud, exige creer en el otro, en el sistema, en sí mismo, exige responsabilizarse de la construcción y soñar con nuevas posibilidades, exige compromiso y respeto por el otro, exige estar abierto al otro y dejarse mover con él.
Así pues, la pregunta apreciativa potencia el cambio enfocando su atención, sobre lo que esta funcionando, extendiendo aquello que esta bien, maximizando el bienestar.