lunes, 31 de octubre de 2011
“Las tecnologías son espejos para revisar procesos cognitivos”
http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/75-entrevistas/324-las-tecnologias-son-espejos-para-revisar-procesos-cognitivos
| Entrevistas |
| “Las tecnologías son espejos para revisar procesos cognitivos” |
|
“Hay muchas claves para poder simplificar el complejo proceso de incorporación de tecnologías en la enseñanza. Una de ellas es animarse a usar, a indagar, a experimentar. A analizar lo que sucede con los procesos de enseñanza mediados tecnológicamente: qué aplicativos tienen más potencia y para qué, cuál es el sentido de introducir tecnologías en las aulas, cuándo no agrega sino que obstaculiza procesos”, señaló la directora del Centro de Innovación en Tecnología y Pedagogía (CITEP) de la Universidad de Buenos Aires (UBA), Carina Lion, en el marco de una entrevista realizada por la revista America Learning & Media.
“Otra clave es que las tecnologías pueden ser una puerta interesante para el abordaje de la diversidad cognitiva, los distintos ritmos de aprendizaje y las maneras de aprender. Creo que hoy hay un sentido de la oportunidad, hay una política de Estado que favorece los procesos de inclusión de tecnologías en las escuelas medias (Programa Conectar Igualdad). En este sentido, hay que aprovechar la oportunidad. Sobre todo si enriquece nuestras prácticas”, sugirió la experta, que también se desempeñó como directora de UBA XXI, una de las experiencias de mayor alcance de educación virtual en el ámbito universitario argentino. “Es cierto que lleva tiempo proyectar con tecnologías, revisar para qué contenidos se aplica, cuando mantenemos currículas extensas. Se trata de pensar qué estudiantes queremos formar. Alumnos, que muchas veces se animan más que nosotros a probar, a errar y a construir sobre el error”, subrayó. Carina Lion es doctora en Educación de la Universidad de Buenos Aires, especialista en formación de formadores, y licenciada y profesora en Ciencias de la Educación de la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad de Buenos Aires. Además, es docente en la cátedra y en la Maestría en Tecnología Educativa, de la Facultad de Filosofía y Letras. ¿Qué cambia en nuestras formas de enseñar y aprender la incorporación de tecnologías, principalmente en la educación superior y en la educación de adultos? Carina Lion: Esta es una pregunta compleja. Hablar de cambio resulta complicado. Lo que sí podemos decir es que hay algunas tendencias que resultan interesantes para repensar la educación cuando se introducen tecnologías en el aula. En primer lugar, la gestión institucional de las tecnologías, en relación a los modelos de inclusión que se tienen en mente (¿se trata de un laboratorio móvil?, ¿una computadora por niño?), ya que implican decisiones pedagógicas, de espacio y visión, respecto del lugar de las tecnologías en las aulas. En segundo término, encontramos muchos docentes en educación superior que ya tienen recorridos de acciones con tecnologías. Esto los sitúa en otro lugar para la innovación, para la revisión de sus propias prácticas. En tercer lugar, estamos pensando en ideas potentes de aprendizaje ubicuo (Burbules) o de aprendizajes invisibles (Cobo). Es decir, del lugar de intersección entre lo que se aprende formalmente y lo que se aprende fuera de las aulas, con el concepto de aula extendida. En este sentido, el cambio pasa por revisar estos puentes: qué pasa con el conocimiento, con el modo de apropiarlo frente a las numerosas fuentes de información; cuáles son las preguntas que debiéramos formularnos respecto del conocimiento en el siglo XXI y su abordaje, tanto desde la didáctica como de su construcción desde el punto de vista del estudiante. La idea de aprendizaje ubicuo lleva a pensarnos como sujetos conectados y aprendiendo en todo tiempo y lugar, pero la pregunta es qué se aprende, qué tipo de conocimiento y cómo se vincula con las disciplinas escolares.
Tengo una opinión encontrada. Sobre todo porque esta penetración tiene que ver en ocasiones con un mercado de títulos estrictamente comercial. Esto no quiere decir que esté en contra de introducir propuestas de este tipo, sino que hay que revisarlas, analizar su calidad en términos académicos y de aprovechamiento integral del entorno tecnológico, en el cual se inscriben las propuestas. Por un lado, favorece que los adultos tengan oportunidad de formarse según sus ritmos y tiempos; por el otro, exigen mucho trabajo tutorial y tutores muy bien formados para poder garantizar que la propuesta sea de calidad. ¿Cuál es su postura en relación a la incorporación de redes sociales y aplicaciones como las propuestas por Google, como plataformas complementarias a los LMS y CLMS, en los procesos de educación a distancia en el marco del denominado extended e-learning? Me encantan las propuestas que incorporan las redes sociales en la enseñanza. De hecho en la Cátedra Fundamentos de Tecnología Educativa de la Facultad de Filosofía y Letras, la profesora Mariana Maggio llevó a cabo este año una experiencia sumamente rica en la que los alumnos de la licenciatura en educación, de manera espontánea, continuaban las discusiones de los temas de clase en las redes sociales. Eso suma mucho, cuando se tiende un puente para el análisis respecto de uso de dichas redes. ¿Qué estrategias didácticas promueven el enriquecimiento cognitivo cuando se incluyen TIC en las aulas o en el trabajo fuera de las aulas? Me gustan mucho los conceptos de mente ampliada y mente distribuida. La mente ampliada se vincula con la idea de mind tools, es decir, pensar las tecnologías como herramientas de la mente que potencian el propio pensamiento. Cuando las tecnologías son espejos para revisar procesos cognitivos, la escritura, la argumentación, la resolución de un problema matemático; ayudan a pensar, enriquecen la cognición. El concepto de mente distribuida señala que pensamos con objetos, sujetos y símbolos. Las tecnologías como herramientas de la cultura, son creaciones humanas que nos recrean de manera dialéctica. El docente es una brújula para ello. Las estrategias didácticas pueden ser múltiples: producir un corto; trabajar la argumentación en una red social; elaborar antologías de cuentos multimediales; experimentar una noción de ciencia con animaciones, son muchas las estrategias posibles que traspasan la porosidad de las paredes del aula. El tema es tomarse tiempo para analizar estrategias o para diseñarlas, implica una toma de decisión profunda. Hay que darse ese tiempo. ¿Cuáles son los principales debates de la didáctica contemporánea que se deberían dar en el corto y mediano plazo, en relación con la enseñanza con nuevas tecnologías de la comunicación y la información? ¿Se están dando en la actualidad? Hay debates que se están dando. Me parece que hay que contar también con resultados de investigación. ¿Qué sucede en las aulas con TIC? ¿Qué sucede con el modelo 1:1? Hay avances de investigación en ese campo. Al igual que con los temas que hace tiempo investiga Gavriel Salomon acerca del residuo cognitivo. Es decir, cuáles son las capacidades de pensamiento que se generan en el intercambio comprometido con TIC y que pueden ser transferidas. En términos de la didáctica esto implica repensar el rol del docente en el aula; revisar contenidos y su entramado con las estrategias; cuándo y para qué conviene introducir tecnologías en las aulas; qué puentes pueden tenderse entre la escuela y el más allá de la escuela. Cómo expandir las aulas y tender puentes, entre otras cuestiones que sí se están dando como debate. ¿Qué innovaciones tecnológicas destaca cómo las de mayor impacto en los procesos formativos actuales? ¿Cuáles son las innovaciones tecnológicas que tendrán mayor trascendencia en los próximos años? No soy futuróloga, pero hay tendencias para interpretar. Una es la de la convergencia (Buckingham); esta idea de entornos cada vez más integradores de funciones y herramientas diversas: de acceso a la información, de comunicación, de colaboración. Los entornos para la colaboración, con ejes didácticos claros: el aprendizaje basado en problemas; casos dilemáticos para la toma de decisiones; la experimentación y la abstracción, son según mi opinión puntas valiosas de alto impacto formativo así como las redes sociales, como espacios de intercambio entre colegas. La idea de incorporar tecnologías disponibles como los celulares para actividades de realidad aumentada, tratamiento de la imagen audiovisual, entrevistas, es también formativa. La formación tiene un eje claramente institucional, la gestión tiene un lugar clave en la decisión de cómo incorporar de manera potente las tecnologías en las escuelas y qué líneas formar a los docentes. Pero los docentes tienen voz y voto, deben ser escuchados ya que son quienes en el día a día enfrentan el desafío de incorporar tecnologías y recursos digitales, que no siempre les son familiares. En los últimos tiempos, usted se ha interesado particularmente por los modelos de integración 1:1 ¿Nos podría comentar en qué consisten? ¿Con qué obstáculos se enfrentan y cómo poder superarlos? El desafío, como dijimos, es que además de acceso haya una apropiación genuina de la herramienta. Pero da la oportunidad de experimentar en el aula y fuera de ella. Integrar a las familias hacia esta migración a lo digital. Por supuesto que resulta un esfuerzo, requiere de conectividad, condiciones óptimas en las escuelas para que se aproveche y resulte claramente enriquecedor. Requiere de apoyo de la comunidad educativa en general. No son proyectos fáciles, pero hay una decisión política clara y esto es fundamental en proyectos educativos. Uruguay, Portugal y Perú, son algunos de los países que optaron por este modelo, en distintos contextos y realidades. Yo celebro la inclusión de tecnologías en el aula, especialmente con su portabilidad para que favorezcan procesos de aprendizaje ubicuo, de entenderla como una herramienta más y no única que ayuda en los aprendizajes y en los procesos del enseñar; que revisita el oficio de enseñar, que despierta la imaginación, la proyección y la concreción de propuestas de nuevo tipo.
¿Qué acciones están desplegando desde CITEP, en relación a los temas abordados durante la entrevista? Su propósito es fortalecer, enriquecer, potenciar las prácticas de enseñanza en la Universidad de Buenos Aires y en las Escuelas Medias que dependen de ella a través de la inclusión de tecnologías. Para ello, asesoramos y capacitamos a los docentes en temas de tecnologías y enseñanza; contamos con un campus virtual para el despliegue de propuestas virtuales que apoyan la enseñanza presencial y dictamos cursos sobre temas de tecnología y didáctica. Por otro lado el CITEP tiene una línea de innovación en la producción de entornos y herramientas digitales. Creamos herramientas vinculadas con las necesidades que visualizamos y que entendemos pueden enriquecerse a través de la introducción de tecnologías. Hemos diseñado -por ejemplo- un simulador USINA, para la toma de decisiones que vincula la formación con las prácticas profesionales, que enfrenta al alumno con la necesidad de tomar decisiones a partir de problemas de la práctica que exigen conocimientos de diverso tipo. El docente tiene que pensar un caso, tomar decisiones acerca de cómo se estructura el problema, en qué escenario, qué rol le asigna al alumno, cuántas alternativas presenta, qué material multimedial adicional le provee, etc. En este proceso de diseño de su propia simulación, va tomando él mismo decisiones acerca de la enseñanza. Estamos diseñando una herramienta de resolución de problemas para temas de difícil comprensión; otra para el desarrollo de hipertextos y por último un laboratorio virtual de ciencias.... Hay mucho por hacer. Y tenemos un buen lugar para la innovación porque sabemos que la UBA apuesta a ello. |
Entrevistamos a Carina Lion, directora del Centro de Innovación en Tecnología y Pedagogía de la Universidad de Buenos Aires. Estrategias didácticas, nuevos desafíos de innovación y modelos de integración, entre los tópicos consultados a la especialista argentina.
domingo, 30 de octubre de 2011
CEREBRO INTEGRADO EVOLUTIVO. BIG BANG ENTRE LA CIENCIA Y LA RELIGIÓN (debate entre amigos o enemigos inseparables)
http://lacomunidad.elpais.com/cortesamador/2009/9/20/cerebro-integrado-evolutivo-big-bang-entre-ciencia-y-la
CC
http://lacomunidad.elpais.com/cortesamador/2010/4/20/gen-egoista-y-cerebro#c2430129
http://www.personarte.com/cerebrotriuno.htm
http://www.buenastareas.com/ensayos/El-Cerebro/848440.html
El prototipo del cerebro se desarrollo en las primeras criaturas del mar primitivo como la acidia, su sencillo sistema nervioso, es poco más que un conjunto de células especializadas chisporroteando por la electricidad, en el embrión de la acidia estas células forman un tubo.
Cuando se supo que el alma estaba en el cerebro, se descubrieron las bases de la neurobiología moderna: que funcionamos con un cerebro integrado, que guarda lo esencial de nuestros antepasados los reptiles y los primeros mamíferos, junto a la membrana avasalladora del cerebro de los homínidos, y que están integrados pero no revueltos; es decir, que las comunicaciones entre ellos no son necesariamente fluidas y seguras. Gracias a las nuevas tecnologías de resonancia magnética y otras hemos aprendido a identificar dónde fallan esas señales cerebrales y ahora podemos descubrir cómo funciona un cerebro locamente enamorado o las partes que permanecen inhibidas en la persona incapaz de ponerse en el lugar del otro, como les ocurre a los psicópatas.
Si muchos de los enfermos del manicomio de Vilaseca no hubieran muerto, ahora vivirían sin tanto sufrimiento y, tal vez, hasta disfrutarían de horas de sosiego leyendo las páginas de El alma está en el cerebro:
Emociones, ideas, temores, deseos, espiritualidad… y tantos otros aspectos de nuestra vida que nos caracterizan como seres humanos dependen de las complejísimas operaciones de nuestro cerebro. Cuando nos interrogamos acerca de nosotros mismos, son muchas las preguntas que surgen: ¿es el alma el resultado de reacciones químicas y eléctricas, tan sólo?, ¿depende un aspecto tan relevante de nuestra existencia como el amor de unas meras conexiones neuronales?, ¿se puede manipular el pensamiento de otros?, ¿los artistas tienen un cerebro distinto?, ¿lo que sugiere nuestro inconsciente es lo que somos?, ¿nos engañan nuestras percepciones?, ¿tenemos el mismo cerebro que nuestros antepasados de la Edad de Piedra?
La cantidad de interrogantes que suscita el cerebro y su manera de funcionar es infinita. Científicos, filósofos, artistas… todos los grandes pensadores se han sentidos atraídos a lo largo de los tiempos por este misterio, pero en el siglo XXI el cerebro sigue siendo aún el gran enigma que el hombre intenta desvelar. Este libro, que plantea las preguntas que todos nos hacemos, nos permite acercarnos, conducidos por Eduardo Punset, a las reflexiones de los investigadores más relevantes y adentrarnos, desde una posición privilegiada, en ese gran secreto que es el cerebro.
Índice:
El alma está en el cerebro
Pensamiento consciente y decisiones inconscientes
Oliver Sacks o la complejidad de la mente
Construyendo la realidad
Cosas que nunca deberíamos aprender
Lavado de cerebro
Nueva percepción del cerebro
Educación emocional
La mente del psicópata
Claves violentas
Placeres y desgracias de la imaginación
Inteligencia creativa
Calculamos fatal
Cerebro y lenguaje
La gran amenaza: la depresión
¿Qué nos hace felices?
http://www.eduardpunset.es/libros_detalle.php?idlibro=10
I. ¿Causas naturales o intervención divina?
Volvamos al ejemplo del Big Bang. Un científico “concordista” podría afirmar que no es más que la creación del mundo, en sentido teológico. Ahora bien, esa afirmación no sería científicamente legítima: la física sólo se basa en causas naturales mientras que la creación, en sentido teológico, obedece a una intervención divina y, por ende, “meta-física”.
La posición “discordista”, que pretende impedir todo diálogo entre cosmología y teología acerca del mismo Big Bang, tampoco resulta satisfactoria. En efecto, una reflexión filosófica intermedia sobre el sentido del Big Bang como principio físico del cosmos puede ayudar al teólogo a explicitar y precisar los nexos y las diferencias existentes entre los conceptos de principio físico, origen metafísico y creación divina, y a precisar mejor el sentido estrictamente teológico de esta última. La creación en sentido teológico puede significar el surgimiento del mundo en su ser en virtud de una causalidad divina, pero puede significar también una relación mediante la cual Dios sostiene constantemente al universo en su existencia, confiriéndole el ser. Este “surgimiento” no puede concebirse como la iniciación de un proceso situado en el tiempo físico puesto que es justamente el que genera el espacio, el tiempo y la materia. Del mismo modo, no puede mirarse esta “relación creadora” como una causalidad física, puesto que es precisamente la causa de todas las causas físicas.
De este esclarecimiento filosófico podrán emanar nuevas maneras de expresar, en teología, las relaciones entre el tiempo y la eternidad, entre el Mundo y Dios. Como contrapartida, dará también lugar a un mejor conocimiento del alcance y los límites de las ciencias.
Así pues, para unos, ciencias y religiones son amigos inseparables pero profundamente diferentes; para otros, amigos cuyos lazos sólo existen gracias a la intervención de un tercero en discordia; para otros aún, amigos que son auténticos mellizos, y, por último, dos individuos a los que no une ninguna amistad, ya que nunca se encuentran. Relaciones, pues, que van de la fusión a la fisión
Ciencia y religión: el eterno debate
http://www.unesco.org/courier/2001_05/sp/doss23.htm
II. En cosmología física, la teoría del Big Bang o teoría de la gran explosión es un modelo científico que trata de explicar el origen del Universo y su desarrollo posterior a partir de una singularidad espaciotemporal..... Para llegar al modelo del Big Bang, muchos científicos, con diversos estudios, han ido construyendo el camino que lleva a la génesis de esta explicación. Los trabajos de Alexander Friedman, del año 1922, y de Georges Lemaître, de 1927, utilizaron la teoría de la relatividad para demostrar que el universo estaba en movimiento constante. Poco después, en 1929, el astrónomo estadounidense Edwin Hubble (1889-1953) descubrió galaxias más allá de la Vía Láctea que se alejaban de nosotros, como si el Universo se expandiera constantemente. En 1948, el físico ruso nacionalizado estadounidense, George Gamow (1904-1968), planteó que el universo se creó a partir de una gran explosión (Big Bang). Recientemente, ingenios espaciales puestos en órbita (COBE) han conseguido "oír" los vestigios de esta gigantesca explosión primigenia.
Michio Kaku ha señalado cierta paradoja en la denominación big bang (gran explosión): en cierto modo no puede haber sido grande ya que se produjo exactamente antes del surgimiento del espacio-tiempo, habría sido el mismo big bang lo que habría generado las dimensiones desde una singularidad; tampoco es exactamente una explosión en el sentido propio del término ya que no se propagó fuera de sí mismo.
Hay aevidaencias pero también interrogantes no resueltos de la teoría del big bang Ver http://es.wikipedia.org/wiki/Big_Bang
Ver otra posición en Adán y Eva, el evolucionismo y el Big-Bang http://www.geocities.com/apostolvs/ADAN.htm
sábado, 29 de octubre de 2011
Reflexiones de mujer a mujer
http://martaromo.wordpress.com/2011/10/29/de-mujer-a-mujer/
Posted: octubre 29, 2011 by martaromo in Intrapersonal, Liderar en femenino, marta romo
Etiquetas: culpa, liderazgo femenino, miedo, mujer
Posted: octubre 29, 2011 by martaromo in Intrapersonal, Liderar en femenino, marta romo
Etiquetas: culpa, liderazgo femenino, miedo, mujer
1
Hace tiempo que no escribo en el blog, he estado con mucho trabajo y poco inspirada… pero estos días, tengo la necesidad de volver a escribir, concretamente sobre liderazgo femenino. Numerosos acontecimientos a mi alrededor, me hacen volver a reflexionar sobre el papel de la mujer en la empresa, en la sociedad, en las relaciones, en la vida. Este escrito, se lo dedico a una de mis mejores amigas 
A veces parece que las mujeres tenemos “súper poderes”, pero no, esto no es ficción. Es lo cotidiano. Realmente, por la fisiología de nuestro cerebro, tenemos esa capacidad de manejar varias cosas a la vez, de soportar altos niveles de dolor, de sacrificarnos… pero todo en su justa medida. Realmente no podemos con todo… ¿Por qué nos cuesta tanto decir que NO? ¿Por qué vamos de salvadoras, de heroínas? Así nos convertimos en víctimas de nuestro entorno, de lo que hemos generado a nuestro alrededor.
Aunque haya excepciones, los hombres son expertos en definir sus límites, y “marcar” su territorio; de hecho, llevan siglos de evolución haciéndolo. Piden lo que necesitan y a veces lo exigen. Nosotras, sin embargo, no tenemos tanta costumbre y en el fondo formular cuál es nuestro territorio es hacernos respetar, y para ello es fundamental hacernos valer. Poner límites es reafirmarnos como personas, mostrar nuestra voluntad. Estamos llenas de pensamientos que comienzan con un “Debería de…”, “Es que, tengo que…”; es el Crítico Interior (Súper Yo en Psicoanálisis, Perro de arriba gestáltico) que no nos deja pensar por nosotras mismas. Este tipo de pensamientos y comportamientos son como una enfermedad para la persona, lo que nos cura es ser auténticas, la congruencia (que no es otra cosa que una sintonía entre lo que pensamos, sentimos y hacemos), y el valor.
De dónde viene esta mujer con super poderes
Antiguamente (y todavía hoy), se sigue educando a muchas niñas con la creencia de que deben mostrarse siempre dulces, agradables y complacientes… además de guapas. Así se crean mujeres con la creencia de que su papel consiste en conciliar, gustar y complacer, olvidándose de sí mismas y hombres que esperan y demandan ese prototipo de mujer. El no cumplir con las expectativas de los demás les hace sentir poco válidas. Por el contrario, cumplir hace que se sientan más queridas. Este es un cóctel peligroso y de doble sentido.
¿Cuáles son los efectos secundarios de este tipo de creencias y comportamientos? Creo que no es necesario enumerarlos, aunque sí me gustaría destacar uno muy importante: la falta de liderazgo sobre nuestra propia vida. El hecho de que muchas mujeres lleven el cartel de “abierto 24 horas, 7 días a la semana” hace que vivamos como si otra persona controlara nuestra agenda… en el fondo, es decirte NO a ti misma, negarte como persona.
Por qué después, en ocasiones nos quejamos tanto, en lugar de decir lo que queremos claramente. El antídoto sería el famoso dicho popular: “Más vale ponerse una vez colorada, que cien veces amarilla”. Parece que las mujeres optamos más por el amarillo y toda su gama de tonalidades. La queja o el lenguaje indirecto, no produce ningún cambio, simplemente es una fórmula que utilizamos sutilmente, como una emisión de señales que el otro debe captar. Pero al ser tan sutiles y subjetivas el otro no siempre las capta o entiende de la misma manera, por ello, no se ven satisfechas.
Muchas mujeres han olvidado que se merecen lo que piden. Como acertadamente nos anima Carmen García Ribas en “El síndrome de Mari Pili”, perdamos el miedo al éxito. Comuniquemos con poder. Dejemos el modelo mental de la queja o de la seducción y aprendamos a negociar. Sólo así podremos aproximarnos a obtener lo que queremos en el trabajo, en el amor y en la vida.
Ninguna pasión elimina tan eficazmente la capacidad de actuar y de razonar de la mente
como lo hace el miedo.
Edmund Burke
Se debe impulsar una educación emprendedora
http://www.portafolio.co/archivo/documento/DR-25529
¿Puede enseñarse cómo ser emprendedor? ¿Puede un aspirante a líder empresarial aprender a elegir el plan correcto, correr los riesgos correctos, seleccionar el equipo correcto y después navegar en toda la turbulencia que seguirá? Con la mayoría de las grandes economías de Occidente mostrando un crecimiento muy lento, en el mejor de los casos, muchos de quienes están en la política y en los negocios están ansiosos de encontrar respuestas. Se necesita urgentemente una nueva ola de emprendedores llenos de energía para impulsar con fuerza el comercio en todo el mundo, sacudir los mercados y crear empleos. En mi experiencia, el éxito como emprendedor depende de una combinación inusual de rasgos de personalidad y habilidades instintivas, la mayoría de las cuales sólo se pueden perfeccionar en el trabajo. La educación formal no es suficiente. La mayoría de los aprendices de emprendedores necesitan el tipo de guía que sólo un mentor de confianza puede proporcionar. Es vital que los ejecutivos y directores ejecutivos (CEO) experimentados ofrezcan adiestrar a los emprendedores jóvenes en sus comunidades: esta es una de las formas más concretas en que los líderes empresariales exitosos pueden impulsar el crecimiento económico en su región y al mismo obtener una satisfacción. Hay muchos emprendedores jóvenes que, si se les da el impulso vital de excelentes consejos al emprender sus negocios, aportarán algún día nuevos empleos. Para encontrar un grupo de monitoreo en su área, consulten a las universidades, grupos industriales y centros de desarrollo de pequeñas empresas en sus localidades. Por medio de nuestra fundación Virgin Unite y con el patrocinio de empresas Virgin y compañías locales, nuestro equipo ha creado dos Branson Centres of Entrepreneurship, organizaciones no lucrativas donde emprendedores, mentores miembros de la comunidad e inversionistas pueden reunirse para discutir acerca de proyectos, aprender habilidades prácticas y difundir sus ideas. Desde que creamos el primer Branson Centre en Johannesburgo, Sudáfrica, hace seis años, más de un centenar de emprendedores han tomado parte en nuestro programa, y en la actualidad 11 de sus proyectos están en operación, empleando mucha gente. Uno de nuestros ‘graduados’ más recientes es Lesego Malatsi, diseñador de modas y emprendedor cuyos asombrosos diseños fueron exhibidos en la Semana de la Moda en Londres. Inauguramos la segunda escuela en Jamaica hace sólo unas semanas. La nueva clase de 15 alumnos está trabajando en lanzar empresas en industrias que van desde el campo de la hospitalidad hasta los servicios de educación y el reciclaje. ¿Conoce a alguien que esté tratando echar a andar un negocio? Como mentor, hay cosas que debe tener en mente: 1. Un buen entrenador debe hablar muy claro. Su trabajo más importante consiste en ayudar a un aprendiz de emprendedor a abrirse paso entre la confusión y desinformación hasta llegar a la verdad. Las evaluaciones pueden ser intensamente personales: ¿Qué tipo de estilo de liderazgo tiene ella? ¿Qué puede hacer mejor? Puede ser difícil para el discípulo o discípula escuchar sus comentarios críticos, pero usted debe explicarle muy claramente lo que está mal. 2. Crear un equipo de mentores. Muchos emprendedores necesitan ayuda en más de un área. Mi dislexia me hizo muy difícil llevar las cuentas cuando era joven, de forma que un amigo de la familia que era contador entró al quite y me ayudó. Sus consejos me fueron vitales en cuanto a ayudarme a entender cómo funcionaban las cosas y cómo operar un negocio. Si usted no es capaz de proporcionar toda la asesoría que necesita su alumno, ayúdela a encontrar a alguien que pueda. 3. Enseñe audacia. Cuando los fundadores de nuestro centro en Jamaica evaluaron a estudiantes potenciales para la actual clase, descubrieron que todos los que habían solicitado participar identificaban obtener mejor acceso a capital a través de nuestro programa como una meta principal, pero sólo 14 por ciento había pedido un préstamo. Comparta sus experiencias, practique con ellos su forma de acercamiento y de presentar su caso. 4. Haga las presentaciones. Los negocios que se inician frecuentemente luchan por atraer clientes y después para mantener los costos bajo control a medida que aumentan los pedidos. El acceso a inversionistas hace toda la diferencia para muchas de estas empresas. Esté preparado para llamar a sus contactos en la industria y a sus viejos amigos de la universidad; haga todo lo que esté a su alcance para ayudar a su discípulo a conectarse con aquellos que verán el potencial de su negocio, al igual que usted lo ve. 5. Lance ese mensaje. Cuando apenas empezaba en los negocios, Sir Freddie Laker, el fundador de aerolíneas británicas, me aconsejó construir las promociones de mi compañía en torno a mi propia personalidad, una estrategia que ha funcionado bien para Virgin. Él opinaba que las pequeñas empresas podían sobrevivir y prosperar si eran conocidas e impulsadas adecuadamente en el mercado. Richard Branson Favor enviar sus preguntas a:richardbranson@nytimes.com Incluya nombre, país y dirección de correo electrónico. Fundador de Virgin Group, y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgen Active.
¿Puede enseñarse cómo ser emprendedor? ¿Puede un aspirante a líder empresarial aprender a elegir el plan correcto, correr los riesgos correctos, seleccionar el equipo correcto y después navegar en toda la turbulencia que seguirá? Con la mayoría de las grandes economías de Occidente mostrando un crecimiento muy lento, en el mejor de los casos, muchos de quienes están en la política y en los negocios están ansiosos de encontrar respuestas. Se necesita urgentemente una nueva ola de emprendedores llenos de energía para impulsar con fuerza el comercio en todo el mundo, sacudir los mercados y crear empleos. En mi experiencia, el éxito como emprendedor depende de una combinación inusual de rasgos de personalidad y habilidades instintivas, la mayoría de las cuales sólo se pueden perfeccionar en el trabajo. La educación formal no es suficiente. La mayoría de los aprendices de emprendedores necesitan el tipo de guía que sólo un mentor de confianza puede proporcionar. Es vital que los ejecutivos y directores ejecutivos (CEO) experimentados ofrezcan adiestrar a los emprendedores jóvenes en sus comunidades: esta es una de las formas más concretas en que los líderes empresariales exitosos pueden impulsar el crecimiento económico en su región y al mismo obtener una satisfacción. Hay muchos emprendedores jóvenes que, si se les da el impulso vital de excelentes consejos al emprender sus negocios, aportarán algún día nuevos empleos. Para encontrar un grupo de monitoreo en su área, consulten a las universidades, grupos industriales y centros de desarrollo de pequeñas empresas en sus localidades. Por medio de nuestra fundación Virgin Unite y con el patrocinio de empresas Virgin y compañías locales, nuestro equipo ha creado dos Branson Centres of Entrepreneurship, organizaciones no lucrativas donde emprendedores, mentores miembros de la comunidad e inversionistas pueden reunirse para discutir acerca de proyectos, aprender habilidades prácticas y difundir sus ideas. Desde que creamos el primer Branson Centre en Johannesburgo, Sudáfrica, hace seis años, más de un centenar de emprendedores han tomado parte en nuestro programa, y en la actualidad 11 de sus proyectos están en operación, empleando mucha gente. Uno de nuestros ‘graduados’ más recientes es Lesego Malatsi, diseñador de modas y emprendedor cuyos asombrosos diseños fueron exhibidos en la Semana de la Moda en Londres. Inauguramos la segunda escuela en Jamaica hace sólo unas semanas. La nueva clase de 15 alumnos está trabajando en lanzar empresas en industrias que van desde el campo de la hospitalidad hasta los servicios de educación y el reciclaje. ¿Conoce a alguien que esté tratando echar a andar un negocio? Como mentor, hay cosas que debe tener en mente: 1. Un buen entrenador debe hablar muy claro. Su trabajo más importante consiste en ayudar a un aprendiz de emprendedor a abrirse paso entre la confusión y desinformación hasta llegar a la verdad. Las evaluaciones pueden ser intensamente personales: ¿Qué tipo de estilo de liderazgo tiene ella? ¿Qué puede hacer mejor? Puede ser difícil para el discípulo o discípula escuchar sus comentarios críticos, pero usted debe explicarle muy claramente lo que está mal. 2. Crear un equipo de mentores. Muchos emprendedores necesitan ayuda en más de un área. Mi dislexia me hizo muy difícil llevar las cuentas cuando era joven, de forma que un amigo de la familia que era contador entró al quite y me ayudó. Sus consejos me fueron vitales en cuanto a ayudarme a entender cómo funcionaban las cosas y cómo operar un negocio. Si usted no es capaz de proporcionar toda la asesoría que necesita su alumno, ayúdela a encontrar a alguien que pueda. 3. Enseñe audacia. Cuando los fundadores de nuestro centro en Jamaica evaluaron a estudiantes potenciales para la actual clase, descubrieron que todos los que habían solicitado participar identificaban obtener mejor acceso a capital a través de nuestro programa como una meta principal, pero sólo 14 por ciento había pedido un préstamo. Comparta sus experiencias, practique con ellos su forma de acercamiento y de presentar su caso. 4. Haga las presentaciones. Los negocios que se inician frecuentemente luchan por atraer clientes y después para mantener los costos bajo control a medida que aumentan los pedidos. El acceso a inversionistas hace toda la diferencia para muchas de estas empresas. Esté preparado para llamar a sus contactos en la industria y a sus viejos amigos de la universidad; haga todo lo que esté a su alcance para ayudar a su discípulo a conectarse con aquellos que verán el potencial de su negocio, al igual que usted lo ve. 5. Lance ese mensaje. Cuando apenas empezaba en los negocios, Sir Freddie Laker, el fundador de aerolíneas británicas, me aconsejó construir las promociones de mi compañía en torno a mi propia personalidad, una estrategia que ha funcionado bien para Virgin. Él opinaba que las pequeñas empresas podían sobrevivir y prosperar si eran conocidas e impulsadas adecuadamente en el mercado. Richard Branson Favor enviar sus preguntas a:richardbranson@nytimes.com Incluya nombre, país y dirección de correo electrónico. Fundador de Virgin Group, y compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgen Active.
El término emprendedor, evoluciones y características
http://www.emprendedoresnews.com/emprendedores/el-termino-emprendedor-evoluciones-y-caracteristicas.html
Suelen reconocer como emprendedores a aquellas personas que detectan e identifican oportunidades de negocios y venciendo obstáculos, precariedades adquieren los recursos pertinentes, y en algunos de los casos mínimos, para poner en funcionamiento sus proyectos de negocios.
Los emprendedores son personas que ponen en operación proyectos de negocios por iniciativas propias y aprendiendo mediante la práctica superando las dificultades encontrada durante la consumación de sus proyectos.
Evolución
El origen de este término, *emprendedor*, subyace de la voz castellana * prendere*, sinónimo de coger, tomar. Está estrechamente relacionado con el vocablo francés *entrepreneur* que tuvo su aparición en los inicios del siglo XVI haciendo alusión a los aventureros que se arriesgaban al explorar el nuevo mundo en busca de mejores oportunidades, sin saber que les depararía el futuro en un mundo desconocido.
Es oportuno destacar, que los franceses aplicaron el uso de éste término para identificar a los militares expedicionarios; a los constructores de vía terrestres y por último a los arquitectos.
El término emprendedor le ha sido dada su connotación económica a partir del 1755, por el escritor francés, Richard Cantillón, y desde entonces el término se ha utilizado para identificar a las personas que inician sus proyectos de negocios asumiendo ciertos riesgos e innovando al hacerlo.
Pese a que Adam Smith y Alfred Marshall no se dignaron en incluir el término *emprendedor* en su en sus análisis económico; fue a comienzo del siglo XX que se empezó a reconocer el papel protagónico del emprendedor en el desarrollo de las economías locales, cuando el Austriaco nacionalizado americano influyente economistas de este siglo Joseph Alois Schumpeter, reconoce al emprendedor como el centro del sistema económico, al escribir *la ganancia vine del cambio y el cambio es producido por el empresario innovador*. Para Schumpeter innovación es la razon de ser del entrepreneur.
En nuestro contexto el término emprendedor ha sido sustituido por los términos, *emprendedurismo* y *autoemprendimiento*, una forma de dinamizar dicho término para ser ajustado a la nueva tendencia de una economía innovadora y descentralizada, generadora de riquezas, de fuente de empleo y desarrollo local, al través del máximo aprovechamiento de los recursos regionales en combinación con el potencial creativo de sus lugareños, en procura de independizar la economía local con la finalidad de elevar la calidad de vida de la gente.
Características de los emprendedores
Tenacidad y Confianza en si mismo.
Los emprendedores persiguen con ardor, vehemencia y pasión la realización de sus proyectos poniendo fe y empeño en cada paso que dan para la consecución de éstos y asumiendo los retos con pensamiento positivo y una extraudinaria confianza en si mismos.
Minimizan el Temor al Riesgo.
Los emprendedores toman el riesgo de iniciar empresas o negocios en condiciones francamente desiguales con sus competidores directos. en muchos de los casos, competidores directos, lo cual denota una ausencia de temor hacia el riesgo.
Paciencia y Tolerancia.
Los emprendedores suelen tener una paciencia especial para esperar los frutos de su arduo trabajo, y tolerancia para soportar las adversidades; Con la firme confianza en sí mismo, mientras trabajan para transformar sus realidades en situaciones favorables. ¡Hay esta magia de los emprendedores!.
Aguda Responsabilidad Social
Es un secreto que la naturaleza o razón de ser de las empresas y los negocios es la obtención de beneficios que no solo permitan cubrir los costes operacionales, administrativos e inversión en materias primas sino también, general riquezas para sus propietarios. En cambio para los emprendedores hay una motivación más profunda es generar fuentes de empleos, de ingresos entre sus conciudadanos que coayuden al desarrollo sostenible de sus comunidades.
Deseo de Autorrealización
El íntimo deseo de autorrealización es lo que impulsa a los emprendedores a fijarse metas, objetivos en sus proyectos de inversión. E l dinero no constituye su principal fuente de estimulo sino, la alegría que produce la satisfacción del sueño realizado.
Por eso los emprendedores vencen cada escollo durante la realización de sus proyectos y asume cada dificultad como un espacio de aprendizaje.
Lic. Francisco Reyes Silfa M.M.: Fundador de Stree Marketing Office. Consultor Asociado de Servis Marketing. Profesor de Marketing en la Universidad Católica de Barahona.
viernes, 28 de octubre de 2011
LA INVESTIGACION APRECIATIVA:
http://www.vitoria-gasteiz.org/wb021/http/contenidosEstaticos/adjuntos/es/2235.pdf
UNA NUEVA MANERA DE DESCUBRIR, CREAR, COMPARTIR,
E IMPLEMENTAR CONOCIMIENTO
PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
Federico Varona Madrid, Ph. D.
San José State University
Communication Studies Department
San José, California. USA
fvarona@sjsu.edu
www2.sjsu.edu/faculty/fvarona
SEGUNDAS JORNADAS SOBRE NUEVOS ENFOQUES DE LA GESTION DE RRHH EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
Palacio Congresos Europa
Vitoria-Gasteiz
“Lo que se hace bien se puede hacer mejor”
INTRODUCCIÓN
Dos lecciones, entre otras, nos enseña la historia de la humanidad. La primera, que el cambio es inevitable; y la segunda, que siempre es posible mejorar. Sin embargo, con frecuencia, tendemos a olvidarlas y por lo mismo ponemos resistencia cuando se trata de cambiar nuestra manera de trabajar y la de nuestras organizaciones. Creer que siempre es posible mejorar lo que hacemos incluso cuando lo que hacemos está bien hecho y ponerlo en práctica ha sido el secreto de las personas que han triunfado en la vida y han hecho posible las contribuciones que han cambiado la forma de vivir de los seres humanos (Kuhn, 1970). Lo mismo es cierto para las organizaciones. Solamente las organizaciones que creen y practican el cambio permanente, incluso de lo que hacen bien, son las que permanecen y tienen éxito. Creer que “lo que se hace bien se puede hacer mejor” es uno de los principios fundamentales de la investigación apreciativa y lo que la distingue de otros métodos de cambio organizacional.
La investigación apreciativa es una filosofía y una metodología para el cambio constante en las organizaciones con miras a que éstas alcancen el máximo de su potencial. No es, por lo tanto, una metodología para solucionar problemas. La investigación apreciativa es una invitación a establecer una cultura organizacional en la que se crea, comparte e implementa el conocimiento de una manera intencional y activa. Las organizaciones que triunfan son aquellas que tienen la capacidad de descubrir y usar efectivamente el capital de conocimiento que poseen (Schiffer and Robert Nelson, 2003).
El objetivo de este artículo es presentar primero, lo que es la investigación apreciativa; segundo, sus bases teóricas; tercero, sus bases empíricas; cuarto, las fases del proceso de una investigación apreciativa; quinto, los ingredientes necesarios para realizar con éxito una investigación apreciativa; y finalmente, la credibilidad de la investigación apreciativa.
I. LA INVESTIGACION APRECIATIVA (IA)
La investigación apreciativa es un proceso de búsqueda colaborativa que se centra en el núcleo positivo de una organización, es decir, en sus competencias, habilidades, talentos, y en sus mejores realizaciones y prácticas. (Cooperrider, 2003). La investigación apreciativa es una filosofía del conocimiento, una metodología para la gestión del cambio, un método de liderazgo. Es una nueva teoría del cambio con una visión sistémica del mismo pues el cambio para ser efectivo tiene que incluir a toda la organización. Es más un nuevo espíritu o actitud que una nueva técnica o método. Es una invitación a realizar una revolución positiva que comienza por uno mismo y que hace posible una nueva manera de ser y de actuar. Es una búsqueda cooperativa de lo mejor que existe en la gente y en sus organizaciones. Es un camino hacia la innovación positiva en lugar de a la negatividad y a la crítica.
La investigación apreciativa fue iniciada a finales de los 1980 por David Cooperrider y sus colegas de Western Reserve University. En su papel de consultores descubrieron cómo sus clientes se entusiasmaban cuando se les preguntaba sobre experiencias positivas y exitosas. Fue así como comenzaron a incorporar preguntas que revelaran los elementos positivos de la organización en la fase del diagnóstico de sus investigaciones. (Shepherd, 2001). Este cambio en la manera de preguntar fue lo que dio origen a otro de los principios fundamentales de la investigación apreciativa que afirma que las organizaciones cambian en la dirección de lo que estudian y cómo lo estudian. Este principio empírico y teórico lo ilustran muy bien Whithey y Schau (1998) con el siguiente ejemplo. Un gerente puede hacer una investigación sobre el trabajo inicial de sus nuevos empleados de dos maneras diferentes. Una preguntando sobre los problemas que están encontrando en sus relaciones con sus nuevos colegas y en el trabajo; y la otra, invitándoles a que traten de descubrir lo contribuye a la colaboración y al éxito en sus grupos de trabajo. Con el primer tipo de preguntas, lo que el gerente está plantando son semillas de problemas y con seguridad recogerá problemas. Por el contrario, con el segundo tipo de preguntas, el gerente está sembrando semillas de aprendizaje sobre colaboración y éxito en el trabajo en equipo y lo que recogerá serán soluciones. Este ejemplo enfatiza la naturaleza heliotrópica del discurso que afirma que si éste se centra en lo positivo la acción se moverá también en esa misma dirección positiva y apreciativa.
En general, la conversación en las organizaciones suele centrarse más en lo que no funciona (en los problemas) que en lo que funciona (los éxitos). Esta tendencia genera mucho negativismo, inacción, y nos impide ver del futuro. Desde la perspectiva de la teoría de la construcción social el centrarse en el problema es opcional. (Gergen and Gergen, 2004). Por eso el construccionismo social nos invita a preguntarnos si existe otro tipo de conversación que sea más efectivo para la organización. La respuesta para un grupo, cada día más creciente, de especialistas organizacionales es la investigación apreciativa. La investigación apreciativa es una alternativa a las perspectivas tradicionales que se centran en el problema para hacer posible el cambio organizacional. Según David Cooperrider (Cooperrider, 2003) lo más importante que un grupo puede hacer para construir conscientemente un futuro mejor es descubrir cuál es el núcleo positivo de una organización o sistema y verlo como una propiedad común de todos. La invitación es a concentrarse en los puntos fuertes y recursos de una organización en lugar de en sus áreas problemáticas.
II. BASES TEORICAS DE LA INVESTIGACION APRECIATIVA La investigación apreciativa tiene sólidas bases teóricas que justifican y guían su aplicación a la hora de iniciar el cambio organizacional. Para realizar con confianza y seguridad una investigación apreciativa necesitamos conocer cuáles son estas bases teóricas. La acción sin teoría es ciega y como dijo Kart Lewing: “No hay nada más práctico que una buena teoría” (Kurt Lewin 1951, p. 169). Por otra parte, es importante aclarar las bases teóricas de la investigación apreciativa para ayudar a aquellos que tienden a verla como una metodología novedosa, ingenua, y sin sólido fundamento teórico. Por motivos tanto conceptuales como didácticos, esta parte está dividida en dos secciones: La primera, explora la teoría de la construcción social y su impacto en la investigación apreciativa. La segunda, resume otros principios teóricos en los que también se basa la investigación apreciativa.
2. 1. La Teoría de la Construcción Social y la Investigación Apreciativa
La investigación apreciativa se sustenta en los principios filosóficos, epistemológicos, y metodológicos de la teoría de la construcción social. Para los construccionistas sociales el conocimiento y nuestra visión de la realidad se crean colectivamente por medio del lenguaje. (Gergen and Gergen, 2004). Por lo tanto, la organización se construye socialmente por medio del lenguaje; y su realidad, es decir, lo que es una organización y cómo la percibimos es el resultado de la creación colectiva de sus miembros.
La teoría de la construcción social, según Kenneth Gergen (1999) es una invitación a ir más allá de la desconstrucción de lo que es la realidad para reconstruirla mediante la acción generativa. Es una invitación a construir una teoría imaginativa para la creación y el compartir del conocimiento que genere cambio organizacional. Para Karl Wieck (1989; 1999) la construcción de teoría es una forma de imaginación y reflexión disciplinada. De hecho, muchas de las innovaciones en las organizaciones surgen precisamente del poder de ideas inspiradoras (teorías imaginativas) y no tanto de ideas basadas en la experiencia (teorías empíricas). La investigación apreciativa se fundamenta en estos presupuestos teóricos del construccionismo social y por eso también se define como una filosofía y una metodología para la creatividad.
Por otra parte, la investigación apreciativa cree que el conocimiento reside más en el diálogo transformativo que en el monólogo individual. (Gergen, 1989) y por lo tanto invita a generar conversaciones en las que se cree y comparta conocimiento. Este tipo de conversaciones es el que va generar las innovaciones que las organizaciones necesitan para hacer mejor lo que ya hacen bien. Para Collins, en su libro Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t, (2001) -basado en 6000 artículos y en más de 2000 páginas de transcripciones de entrevistas- la metamorfosis de una organización de buena a mejor no requiere un ejecutivo
excepcional, ni la última tecnología, ni la más refinada estrategia de negocios. El corazón de una gran organización es una cultura que rigurosamente busca y promueve gente disciplinada que piensa y actúa de manera disciplinada. En otras palabras, una cultura que practica la teoría imaginativa. (Citado por Thatchenkery, 2005). (Schiffer and Robert Nelson, 2003).
2. 2. Otros Principios Teóricos de la Investigación Apreciativa
Otros principios teóricos que inspiran, justifican y guían la creencia y la práctica de la investigación apreciativa son los siguientes: Primero, el principio de simultaneidad que cree que investigación y cambio son acciones simultáneas. Desde el momento que se inicia la investigación se está promoviendo el cambio. Los seres humanos y las organizaciones se mueven en la dirección de lo que estudian, de lo que preguntan, y de lo que investigan. Los temas de investigación que escogemos determinan lo que descubrimos, aprendemos, y lo que creamos. Segundo, el principio poético que cree que las organizaciones humanas son libros abiertos que se están escribiendo constantemente. El lenguaje y las metáforas que usamos para comunicar lo que es una organización y lo que puede llegar a ser tienen un poder increíble para motivar la participación, la creatividad y el compromiso de los miembros de una organización. Las organizaciones son fuentes constantes de aprendizaje, de inspiración; son historias que se pueden contar e interpretar para general el cambio positivo. Tercero, el principio imaginario/anticipatorio que afirma que la creación colectiva de imágenes positivas del futuro es el aspecto más importante de una investigación. Cuando se comparten historias inspiradoras, los miembros de una organización cambian y con ellos, la organización. Por otra parte, cuando las personas y las organizaciones se visualizan triunfando en lo que van hacer, eso tiene un efecto positivo en el resultado final cuando ejecutan lo que visualizaron. Las organizaciones para triunfar necesitan crear el sueño de lo que quieren llegar a ser. (Cooperrider and Whitney, 1999). Estas imágenes positivas de lo que la organización quiere ser en el futuro se crean en las conversaciones de sus miembros cuando comparten historias sobre las mejores prácticas y generan proposiciones provocativas para la creación de la organización ideal. El futuro de la organización está siempre lleno de sorpresas que nos invitan a mejorar constantemente. Cuarto, el principio afirmativo/positivo que afirma que la investigación debe centrarse en las fuerzas positivas y generadoras de vida de una organización. Cuanto más positivas son las preguntas que hacemos, más exitoso y duradero es el esfuerzo del cambio. Las respuestas están determinadas por el tipo de preguntas. Preguntas positivas evocan lo mejor que hay en las personas e inspiran respuestas y soluciones positivas. Por eso, la entrevista apreciativa es le corazón de la investigación apreciativa. El compartir las historias de las mejores realizaciones de la organización despierta esperanzas y sueños de un futuro mejor. (Whitney and Trosten-Bloom, 2003). La creación de imágenes positivas del futuro llevan a acciones positivas y las acciones positivas conducen a imágenes positivas.
La investigación apreciativa, finalmente, está desarrollando una robusta base teórica con la creación de programas a nivel universitario. Existen ya dos programas de Doctorado (Benedictine University y Case Western Reserve University) en los que la investigación apreciativa es parte fundamental de su plan de estudios. Existen también una serie de programas de maestría en gerencia, desarrollo organizacional, educación, y cambio social que han incorporado la investigación apreciativa en sus programas. Esto programas universitarios están multiplicando el número tesis de maestría y disertaciones doctorales que se están basando en los principios teóricos de la investigación apreciativa y usando su metodología. Por otra parte, la producción de conocimiento teórico y práctico sobre investigación apreciativa está aumentando constantemente como consecuencia del número creciente de publicaciones que se están haciendo (libros, artículos, manuales, etc.). Un buen ejemplo de esta producción es el Taos Institute y su centro de publicaciones. (www.taosinstitute.net).
III. BASES EMPIRICAS DE LA INVESTIGACION APRECIATIVA
Desde su inicio (a principio de los 80) se han realizado investigaciones apreciativas en todo tipo de empresas y organizaciones en diferentes partes del mundo. A continuación se ofrece una lista de organizaciones en las que se han realizado investigaciones apreciativas: Grandes Corporaciones como Avon México, Boeing, British Airways, Nutrimental Foods (Brasil), y Roadway Corporation, USA). Organizaciones Gubernamentales como el Canadian Departement of National Defense, City of Berkeley, Nevada Child Welfare Services, y The U.S. Postal Service. Organizaciones de Salud como Children’s Hospital of Philadelphia y Trinity Health System. Universidades como University of California-Berkeley, Case Western Reserve, y Benedictine University. Colegios y Escuelas como Cleveland Public Schools y Northeast Catholic High School (Philadelphia). Organizaciones Religiosas como the Episcopal Church y United Religious Initiative. Organizaciones Comunitarias y de Servicios Sociales como The American Red Cross, CARE, Catholic Relief Services, MYRADA (India), UNICEF, y World Vision (South Africa). Y Proyectos de Diálogo Público como Imagine Chicago, Imagine Nagaland (India) y Business as an Agent of World Benefit BAWB.
Los objetivos más comunes de las investigaciones apreciativas realizadas en estas organizaciones han sido: promover una nueva visión de liderazgo, mejorar la cultura y la comunicación organizacional, mejorar las relaciones y los servicios a los clientes, etc. Los resultados han sido siempre un incremento de los niveles de cooperación, innovación, y productividad; el crecimiento de la organización; el aumento de clientes; la reducción de costos; el aumento de ingresos; etc. Pero sobre todo, la creación de culturas organizacionales donde se descubre, comparte, y se implementa el conocimiento para construir organizaciones más eficientes y en las que sus miembros se sienten más satisfechos y más realizados.
Por otra parte, la comunidad de facilitadotes (personas) que practican la investigación apreciativa esta creciendo rápidamente en todo el mundo. En Estados Unidos, además de las Universidades que ofrece programas de doctorado y maestría con énfasis en investigación apreciativa, existen institutos como The Taos Institute (www.taosinstitute.net), y consultores que ofrecen una gran variedad de cursos de entrenamiento. Existe también una organización mundial de Consultores de Investigación Apreciativa “AI Consulting”: www.aiconsulting.org que se inició en 2001. Para quienes deseen participar en el diálogo sobre investigación apreciativa en la Internet hay también un grupo de discusión “Ailist -- Appreciative Inquiry Discussion List”: http://mailman.business.utah.edu:8080/mailman/listinfo/ailist. Otros recursos importantes son los siguientes: La revista trimestral “Appreciative Inquiry Practicioner” que cubre investigaciones a nivel mundial www.aipractioner.com; la página web “AI Commons”: http://appreciativeinquiry.case.edu/ ) que ofrece toda clase de recursos sobre investigación apreciativa; y el centro de materiales de investigación apreciativa “NPCB Consulting”: http://www.npcbconsulting.com/resources.html (libros, manuales, etc.).
IV. LAS FASES DE LA INVESTIGACION APRECIATIVA
La realización de una investigación apreciativa supone la aplicación de un proceso que es a la vez riguroso y flexible y que consiste de cuatro fases: La primera, DESCUBRIR lo que da vida a una organización. La segunda, SOÑAR lo que puede llegar a ser. La tercera, DISEÑAR lo que puede llegar a ser. Y la cuarta, VIVIR lo que puede llegar a ser.
FASES DEL PROCESOS DE LA INVESTIGACION APRECIATIVA DescubrirLo Mejor Diseñar El Futuro Vivir El Futuro Soñar El Futuro Tema de Investigación Apreciativa
FASES DEL PROCESOS DE LA INVESTIGACION APRECIATIVA
FASE
OBJETIVO
TAREA
1
DESCUBRIR
Lo que da vida a una organización
Entrevistas apreciativas
2
SOÑAR
Lo que puede llegar a ser la organización
Formular Declaraciones
de aspiraciones (El Sueño-La Visión)
3
DISEÑAR
Lo que puede llegar a ser la organización
Formular Proposiciones Provocativas
(El Diseño de la nueva Organización)
4
VIVIR
El diseño de lo que puede llegar a ser la organización
Definir, planificar, y ejecutar los programas para hacer realidad El Sueño-La Visión
Primera fase: DESCUBRIR. En esta fase se exploran los factores que dan vida a una organización, lo mejor que tiene la organización en relación con el tema escogido para la investigación. Por ejemplo, si el tema de la investigación es mejorar la comunicación interna de la organización, el objetivo de esta fase, es descubrir, usando entrevistas apreciativas, las mejores experiencias y procesos de comunicación de la organización. Los momentos en los que la comunicación estuvo con más vida y fue más efectiva. En esta fase se comparten y analizan las mejores realizaciones (las mejores prácticas) de comunicación que existen en la organización, es decir el núcleo positivo de su sistema de comunicación. Se trata de descubrir lo que la gente valora, espera y desea del sistema de comunicación interna de la organización.
El método que usa la investigación apreciativa para descubrir lo mejor que tiene la organización es la Entrevista Apreciativa. Este tipo de entrevista supone el arte de hacer preguntas apreciativas que estimulen el potencial positivo que existe en las personas y en las organizaciones. La entrevista apreciativa es el corazón de la investigación apreciativa. Ejemplos de preguntas apreciativas son las siguientes: 1) Describe una experiencia de comunicación en el trabajo de la cual te sientes orgulloso(a). ¿Qué factores contribuyeron al éxito de esa experiencia? 2) ¿Cuál es lo que más valoras de tu forma de comunicación en tu trabajo, en tu organización? ¿Por qué? 3) ¿Cuáles son los factores fundamentales que dan vida al sistema de comunicación de la organización y sin los cuales la organización no sería lo que es? 4) ¿Cuáles son los tres deseos que tienes para mejorar la salud y la vitalidad del futuro de la comunicación en esta organización?
Aunque esta fase de descubrimiento puede adoptar formas diferentes, el proceso suele ser el siguiente: Primero, se determina el número de miembros de la organización (empleados y gerentes) que van a participar en la investigación. Segundo, este equipo determina la dirección de la investigación mediante la selección del tema de investigación y la creación de una guía para las entrevistas apreciativas. Tercero, Los participantes usan esta guía para entrevistarse entre sí. Cuarto, una vez realizadas las entrevistas se recogen y se codifican para encontrar los temas, las historias, los deseos, los valores y los factores de las mejores prácticas de comunicación de la organización. (Cooperrider, Whitney, and Stavros, 2003).
Segunda fase: SOÑAR. En esta fase se invita a los participantes a ser creativos, a pensar fuera del marco de los procesos y experiencias del pasado. Esta fase es un llamamiento a ampliar el núcleo positivo de la comunicación en la organización que fue descubierto en las entrevistas y a tratar de imaginar lo que sería la comunicación ideal en la organización (El Sueño). Las imágenes del futuro emergen de los ejemplos positivos de lo que fue el sistema de comunicación en sus mejores momentos en el pasado y de las ideas inspiradoras compartidas en la etapa anterior. Este proceso es práctico pues se basa en lo que ya existe, y es también generativo ya que amplía el potencial de la organización creando algo nuevo y mejor. Este es el momento para cuestionar el status quo de la comunicación en la organización mediante conversaciones sobre lo bueno, lo posible y lo ideal para mejorar el sistema de comunicación. El objetivo es crear la VISION (EL SUEÑO) de lo que se quiere que sea la comunicación ideal en la organización. Esta visión expresa la dirección en la que queremos que vaya la comunicación. La realización de esta fase tiene que generar energía colaborativa y entusiasmo entre los participantes. Por otra parte, el poder de imaginar que se requiere en esta fase es una competencia, un don, que no es fácil de poseer, pero que se pude desarrollar con la práctica, especialmente cuando se trabaja en equipo.
El proceso a seguir en esta fase es el siguiente: Primero, se revisan los temas, las historias, las aspiraciones, los valores y los factores de las mejores prácticas de comunicación de la organización que resultaron del análisis del las entrevistas realizado en la fase anterior. Segundo, con esta riqueza en mano, el grupo comienza, sin ningún tipo de barreras, a construir el sueño de lo que será la comunicación ideal. Este es el momento de hacerse preguntas como éstas: ¿Cómo nos gustaría que fuera la comunicación en los próximos cinco años? ¿Cuáles son los tres deseos para que la comunicación sea lo mejor posible en esta organización? Tercero, el resultado de este diálogo creativo es la formulación de Declaraciones de Aspiraciones donde se describe LA VISION (EL SUEÑO).
Tercera Fase: DISEÑAR. En esta fase se diseñar la organización ideal en relación con el mundo que la rodea. Se trata de responder a esta pregunta: ¿Cómo sería nuestra organización si la diseñáramos para lograr lo máximo posible y acelerar la realización de nuestros sueños? En el caso de una investigación apreciativa sobre el sistema de comunicación, esta es la etapa en que se diseña el sistema de comunicación ideal. El objetivo de esta fase es identificar primero los elementos (factores) de la cultura organizacional (valores, creencias, ritos, etc.) y segundo, los elementos (factores) de la infraestructura organizacional (las prácticas, los sistemas, las estructuras, las políticas, etc.) que apoyan los factores de la cultura organizacional y que son necesarios para construir el Sueño. La identificación de estos elementos culturales y estructurales se basa en las Declaraciones de Aspiraciones formuladas en la fase anterior del soñar. En otras palabras, los temas o pilares de la construcción del sueño emergen de esas proposiciones de aspiración que constituyen la visión de lo que queremos que sea la comunicación en la organización. Una vez que se han definido los temas o pilares de la construcción se procede a formular las Proposiciones Provocativas. Estas proposiciones provocativas integran los elementos (factores) de la cultura y de la infraestructura organizacional que son necesarios para construir (hacer realidad) el Sueño. Estas proposiciones son provocativas por que, aunque se basan en lo mejor de lo que se descubrió en las entrevistas, amplían el status quo, retan las asunciones comunes y las rutinas, y sugieren las posibilidades deseas para la organización y su gente. Las proposiciones provocativas contienen una visión clara y realista de lo que será el destino de la organización. Esta fase del diseñar es fundamental para asegurar y mantener el cambio positivo, responder al pasado y utilizar al máximo el potencial de la organización.
El proceso a seguir es el siguiente: Primero, se identifican los elementos (factores) de la cultura organizacional necesarios para construir el Sueño. El objetivo es identificar los valores, las creencias, las normas, la educación, y las competencias que son necesarias para construir la comunicación ideal. Segundo, se identifican los elementos (factores) de la infraestructura organizacional que apoyan los factores de la cultura organizacional y que son necesarios para construir el Sueño. El objetivo es identificar: el sistema de comunicación, los procesos de toma de decisiones, el tipo de liderazgo, las prácticas organizacionales (rutinas, procesos, maneras de hacer las cosas), los incentivos (materiales y psicológicos), etc. los estilos de comunicación, el tipo de educación y entrenamiento necesarios para hacer realidad el Sueño. Tercero, se identifican de los temas que van a constituir los pilares de la construcción del Sueño. Estos temas o pilares de construcción integran los elementos culturales y estructurales identificados anteriormente. Por ejemplo, un tema o pilar de construcción podría ser “dar más participación (valor) en el proceso de toma de decisiones (estructura). Otros podrían ser los siguientes: “entrenar a los jefes (proceso) a dar feedback positivo (valor); “crear un sistema (estructura –reuniones-)
para compartir conocimiento (valor); o que “la relación empleado-superior (proceso relacional) esté caracterizada por la confianza y el respeto (valores)”. Quinto, el grupo formula las Proposiciones Provocativas para cada tema o pilar de construcción. El lenguaje usado en la formulación de estas proposiciones provocativas es fundamental para expresar la invitación, el reto, el espíritu, la pasión, la fe, la confianza, la esperanza, y la fuerza que deben comunicar esas proposiciones provocativas.
Cuarte Fase: VIVIR. El objetivo de esta fase es asegurar que el sueño pueda ser realizado identificando y planificando los programas (proyectos), el tipo de acciones (los métodos) que necesitan implementarse para poner en práctica las proposiciones provocativas formuladas en la etapa anterior. La pregunta que tenemos que hacernos en esta fase es: ¿qué programas tenemos que implementar para conseguir que la organización ponga en práctica y mantenga las Proposiciones Provocativas? Esta es la fase donde se decide cuál va a ser agenda programática que se va a ejecutar para hacer realidad el sistema de comunicación interna que queremos en la organización. Por ejemplo crear programas para: 1) Dar más participación en el proceso de toma de decisiones; 2) Entrenar a los jefes a dar feedback positivo; y 3) Crear un sistema para compartir conocimiento (reuniones). La fase del implementación es un tiempo para le integración, el compromiso, la acción. El proceso a seguir en esta fase incluye las siguientes actividades: Primero, el grupo revisa las Proposiciones Provocativas aprobadas en la etapa anterior. Segundo, se forman grupos para dialogar sobre cada proposición provocativa y decidir el plan de acción (los programas, actividades) que debe implementarse para que se ponga en práctica cada una de las proposiciones provocativas. Tercero, el grupo general aprueba la agenda programática. Finalmente, se crea el equipo responsable de la ejecución, acompañamiento y evaluación de los programas. También se define el plan para comunicar a toda la organización el proceso y los resultados de la investigación apreciativa.
V. INGREDIENTES PARA EL ÉXITO DE LA INVESTIGACION APRECIATIVA
Para que el proceso de las cuatro fases de la investigación apreciativa sea exitoso son esenciales ciertos ingredientes. Estos ingredientes constituyen el alma y el espíritu que dan vida al proceso. Primero que todo, un deseo genuino de cambiar y de mejorar. La integridad del cambio humano es fundamental, lo cual supone que cada miembro de la organización debe ser “el cambio que quiere ver”, ser un ejemplo viviente. Segundo, la participación y el compromiso de todos los miembros de la organización en el proceso y en la toma de decisiones. Cuando se trata de cambio social y organizacional, una tendencia es clara: la gente demanda más protagonismo. Esta tendencia constituye hoy un enorme potencial para comprometer a los miembros de una organización en la creación de un futuro mejor. El haber ignorado este potencial ha ocasionado que muchos de los métodos de cambio hayan sido inefectivos a la hora de querer transformar las organizaciones. Todos tienen que ser invitados a descubrir el núcleo positivo de la organización, visualizar el futuro ideal de la organización, diseñar la cultura y la estructura que haga posible la realización de ese futuro y comprometerse a implementar el cambio (compromiso y acción). La gente apoya lo que ha ayudado a crear. Tercero, crear una comunicación rica en narración compartiendo en conversaciones, reuniones y encuentros las mejores prácticas, los momentos mágicos y las experiencias e historias personales más valiosas. Es este tipo de comunicación el que va a hacer posible una cultura organizacional en la que se descubre, se crea, se comparte, y se implementa el conocimiento. Finalmente, perseverancia en el cambio estableciendo una cultura que valore los mecanismos operativos sociales que se han diseñado (los programas) para hacer posible que el cambio positivo sea permanente.
VI. LA CREDIBILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN APRRECIATIVA
En mi experiencia dedicada a profundizar, aplicar y presentar la investigación apreciativa he descubierto que el aspecto más crítico es su credibilidad. Las dos reacciones más comunes que la gente tiene cuando se les presenta esta teoría son: primero, percibirla como una metodología novedosa pero sin rigor teórico y científico; y segundo, negarse a creer que el centrarse en lo positivo y construir sobre ello es más efectivo que el descubrir los problemas y tratar de corregirlos.
Muchos ven la investigación apreciativa como una de esas olas que van y vienen pero que carecen de solidez y realismo. La perciben como una metodología creada para hacer que la gente se sienta bien pero sin rigor teórico ni empírico. Incluso tienden a pensar que es una metodología para gente ingenua y débil. Tengo que confesar que esa fue también mi primera reacción cuando leí el primer artículo sobre investigación apreciativa. Sin embargo, como lo he presentado en secciones anteriores de este artículo, existe considerable cantidad de investigación teórica y empírica que confirma el poder que el pensamiento y el lenguaje positivo tienen en la transformación positiva del ser humano y de las organizaciones. Por otra parte, mucha gente ignora que en realidad el rigor con que se procede en la ejecución de las cuatro fases del proceso de una investigación apreciativa es todavía más exigente que el que se ha practicado y se sigue practicando usando los métodos tradicionales de intervenciones en las organizaciones.
La otra reacción que la gente tiene cuando oyen hablar de la investigación apreciativa, es la de resistirse a aceptar lo que es el elemento central de esta nueva perspectiva, es decir, que la forma más efectiva de promover el cambio en la conducta humana y organizacional es centrándose en lo positivo y construyendo sobre ello. Estamos tan programados, por la cultura y el sistema educativo, a creer que para mejorar tenemos que comenzar por descubrir los errores y después corregirlos que, pensar que lo contrario es no sólo posible sino incluso más efectivo, es algo que parece estar fuera de nuestro alcance.
Un ejemplo que ilustra muy bien esta realidad, es la reacción de uno de los estudiantes de maestría en uno de mis seminarios sobre Comunicación e Investigación Apreciativa. Un día este estudiante de Ingeniería dio el siguiente testimonio: “Nos han estado entrenando (en la Universidad) por cinco años a ver donde está el problema para solucionarlo y ahora Usted nos dice que tenemos que hacer todo lo contrario. Esto es muy difícil de aceptar”. Ciertamente, yo también lo tengo que reconocer, que no es fácil creer que la mejor manera de tratar los problemas es precisamente enfocándose en lo positivo. Pero fue precisamente otro estudiante en otro seminario de maestría el que me ayudó a entenderlo cuando dijo lo siguiente: “By focusing on the positive we are already taking care of the problems”. La traducción al español sería: “Al centrarse en lo positivo ya estamos tratando los problemas”. Creer y aceptar que eso es así, es
precisamente la lección más importante que se aprende cuando se practica la investigación apreciativa.
CONCLUSIÓN:
La investigación apreciativa ofrece una nueva y revolucionaria manera de generar cambio en las organizaciones haciendo posible que la gente cree, comparta, y ponga en práctica el conocimiento que poseen. La investigación apreciativa es una nueva filosofía (teoría) del conocimiento que nos permite soñar, imaginar, y construir nuevas maneras de vivir, de trabajar, de organizarnos y de relacionarnos.
El objetivo de este artículo ha sido presentar primero lo que es la investigación apreciativa; segundo, sus bases teóricas; tercero sus bases empíricas; cuarto, las cuatro fases del proceso de una investigación apreciativa; quinto, los ingredientes necesarios para el éxito; y sexto, la credibilidad de la investigación apreciativa. Espero que la lectura del mismo haya provocado en el lector el deseo de explorar esta teoría y de ponerla en práctica. Ojalá que pronto podamos crear un equipo de investigadores y profesionales españoles y latinoamericanos de la investigación apreciativa y así poder compartir nuestras experiencias e investigaciones con el esa comunidad de colegas y profesionales del mundo que ya lo viene haciendo desde hace varios años.
La investigación apreciativa es una teoría que todavía nos permite soñar y nos introduce en el misterio de la vida con actitud positiva despertando lo mejor que existe en nosotros y en las organizaciones, y ofreciéndonos los recursos para lograrlo.
BIBLIOGRAFIA
Anderson, H., Cooperrider, D., Gergen, K.J., Gergen, M.M., McNamee, S. Whitney, D. (2006, 4th Printing). The Appreciative Organization. Ohio:Chagrin. Taos Institute Publications.
Barrett, F.J. and Fry, R.E., (2005). Appreciative Inquiry. A Positive Approach to Building Cooperative Capacity. Ohio:Chagrin. Taos Institute Publications.
Berger, Peter and Luckmann, Thomas. (1966). The Social Construction of Reality. New York: Doubleday.
Cooperrider, D. L. and Whitney, D. (1999). A Positive Revolution in Change. Taos, NM: Corporation for Positive Change.
Cooperrider, D. L., Whitney, D., and Stavros, J. M. (2003). Appreciative Inquiry Handbook: The First in a Serie of AI Workbooks for Leaders of Change. Bedford Heights, OH: Lakeshore Communications.
Gergen, Kenenth J. and Gergen, Mary. (2004). Social Construction: Entering The Dialogue. Ohio:Chagrin. Taos Institute Publications.
Kuhn, T. S. (1970). The Structure of Scientific Revolutions. (2nd. Ed. Enlarged). Chicago: The University of Chicago Press.
Ludema, James D.; Whitney, Diana; Mohr, Bernard J.; and Griffin, Thomas J. (2003). The Appreciative Inquiry Summit. A practitioner’s Guide for Leading Large-Group Change. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Norum, K. E. (2001). “Appreciative Design”. Systems Research and Behavioral Science, 18, 323-333.
Shepherd, P. (2001). “Accentuate the Positive: Peter Shepherd Extols the Virtues of Appreciative Inquiry which Takes a Glass-half-full View of Life”. People Management, December 6, 47.
Thatchenkery, Tojo. (2001). Mining for meaning: Reading Organizations using hermeneutic philosophy. In Westwood, R.I., and Linstead, S.A. (Editors) The Language of Organization. London: Sage, pp. 112-1131.
Thatchenkery, Tojo. (2005). Appreciative Sharing of Knowledge: Leveraging Knowledge Management for Strategic Change. Ohio:Chagrin. Taos Institute Publications
23
Ventrella, S. W. (2001). The Power of Positive Thinking in Business. New Yoork: The Free Press.
Varona, F. (2005). “Capítulo 2: Teoría Apreciativa y Comunicación Empresarial. Todavía es Posible Soñar”, En Varona, Federico. (2005). El Círculo de la Comunicación. La Coruña, España: Netbiblo. Páginas 59-88.
Varona, F. (2005). “Capítulo 3: Auditorías de la Comunicación Empresarial desde la Perspectiva Tradicional”, En Varona, Federico. (2005). El Círculo de la Comunicación. La Coruña, España: Netbiblo. Páginas 89-111.
Varona, F. and a Team of San José State University Master’s Students. (2004). Appreciative Inquiry with the Manufacturing Support Services Organization at Lockheed Martin (Report). San José. California. USA.
Varona, F. and a Team of San José University Master’s Students. (2005). Appreciative Inquiry with the Girls for a Change (GFC) Silicon Valley (Report). San José, California. USA.
Whitney, D. and Schau, C. (1998). “Appreciative Inquiry: An Innovative Process for Organization Change.” Employment Relations Today. Spring, pages 11-20.
Whitney, D. and Trosten-Bloom, A. (2003). The Power of Appreciative Inquiry. A Practical Guide to Positive Change. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
UNA NUEVA MANERA DE DESCUBRIR, CREAR, COMPARTIR,
E IMPLEMENTAR CONOCIMIENTO
PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
Federico Varona Madrid, Ph. D.
San José State University
Communication Studies Department
San José, California. USA
fvarona@sjsu.edu
www2.sjsu.edu/faculty/fvarona
SEGUNDAS JORNADAS SOBRE NUEVOS ENFOQUES DE LA GESTION DE RRHH EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
Palacio Congresos Europa
Vitoria-Gasteiz
“Lo que se hace bien se puede hacer mejor”
INTRODUCCIÓN
Dos lecciones, entre otras, nos enseña la historia de la humanidad. La primera, que el cambio es inevitable; y la segunda, que siempre es posible mejorar. Sin embargo, con frecuencia, tendemos a olvidarlas y por lo mismo ponemos resistencia cuando se trata de cambiar nuestra manera de trabajar y la de nuestras organizaciones. Creer que siempre es posible mejorar lo que hacemos incluso cuando lo que hacemos está bien hecho y ponerlo en práctica ha sido el secreto de las personas que han triunfado en la vida y han hecho posible las contribuciones que han cambiado la forma de vivir de los seres humanos (Kuhn, 1970). Lo mismo es cierto para las organizaciones. Solamente las organizaciones que creen y practican el cambio permanente, incluso de lo que hacen bien, son las que permanecen y tienen éxito. Creer que “lo que se hace bien se puede hacer mejor” es uno de los principios fundamentales de la investigación apreciativa y lo que la distingue de otros métodos de cambio organizacional.
La investigación apreciativa es una filosofía y una metodología para el cambio constante en las organizaciones con miras a que éstas alcancen el máximo de su potencial. No es, por lo tanto, una metodología para solucionar problemas. La investigación apreciativa es una invitación a establecer una cultura organizacional en la que se crea, comparte e implementa el conocimiento de una manera intencional y activa. Las organizaciones que triunfan son aquellas que tienen la capacidad de descubrir y usar efectivamente el capital de conocimiento que poseen (Schiffer and Robert Nelson, 2003).
El objetivo de este artículo es presentar primero, lo que es la investigación apreciativa; segundo, sus bases teóricas; tercero, sus bases empíricas; cuarto, las fases del proceso de una investigación apreciativa; quinto, los ingredientes necesarios para realizar con éxito una investigación apreciativa; y finalmente, la credibilidad de la investigación apreciativa.
I. LA INVESTIGACION APRECIATIVA (IA)
La investigación apreciativa es un proceso de búsqueda colaborativa que se centra en el núcleo positivo de una organización, es decir, en sus competencias, habilidades, talentos, y en sus mejores realizaciones y prácticas. (Cooperrider, 2003). La investigación apreciativa es una filosofía del conocimiento, una metodología para la gestión del cambio, un método de liderazgo. Es una nueva teoría del cambio con una visión sistémica del mismo pues el cambio para ser efectivo tiene que incluir a toda la organización. Es más un nuevo espíritu o actitud que una nueva técnica o método. Es una invitación a realizar una revolución positiva que comienza por uno mismo y que hace posible una nueva manera de ser y de actuar. Es una búsqueda cooperativa de lo mejor que existe en la gente y en sus organizaciones. Es un camino hacia la innovación positiva en lugar de a la negatividad y a la crítica.
La investigación apreciativa fue iniciada a finales de los 1980 por David Cooperrider y sus colegas de Western Reserve University. En su papel de consultores descubrieron cómo sus clientes se entusiasmaban cuando se les preguntaba sobre experiencias positivas y exitosas. Fue así como comenzaron a incorporar preguntas que revelaran los elementos positivos de la organización en la fase del diagnóstico de sus investigaciones. (Shepherd, 2001). Este cambio en la manera de preguntar fue lo que dio origen a otro de los principios fundamentales de la investigación apreciativa que afirma que las organizaciones cambian en la dirección de lo que estudian y cómo lo estudian. Este principio empírico y teórico lo ilustran muy bien Whithey y Schau (1998) con el siguiente ejemplo. Un gerente puede hacer una investigación sobre el trabajo inicial de sus nuevos empleados de dos maneras diferentes. Una preguntando sobre los problemas que están encontrando en sus relaciones con sus nuevos colegas y en el trabajo; y la otra, invitándoles a que traten de descubrir lo contribuye a la colaboración y al éxito en sus grupos de trabajo. Con el primer tipo de preguntas, lo que el gerente está plantando son semillas de problemas y con seguridad recogerá problemas. Por el contrario, con el segundo tipo de preguntas, el gerente está sembrando semillas de aprendizaje sobre colaboración y éxito en el trabajo en equipo y lo que recogerá serán soluciones. Este ejemplo enfatiza la naturaleza heliotrópica del discurso que afirma que si éste se centra en lo positivo la acción se moverá también en esa misma dirección positiva y apreciativa.
En general, la conversación en las organizaciones suele centrarse más en lo que no funciona (en los problemas) que en lo que funciona (los éxitos). Esta tendencia genera mucho negativismo, inacción, y nos impide ver del futuro. Desde la perspectiva de la teoría de la construcción social el centrarse en el problema es opcional. (Gergen and Gergen, 2004). Por eso el construccionismo social nos invita a preguntarnos si existe otro tipo de conversación que sea más efectivo para la organización. La respuesta para un grupo, cada día más creciente, de especialistas organizacionales es la investigación apreciativa. La investigación apreciativa es una alternativa a las perspectivas tradicionales que se centran en el problema para hacer posible el cambio organizacional. Según David Cooperrider (Cooperrider, 2003) lo más importante que un grupo puede hacer para construir conscientemente un futuro mejor es descubrir cuál es el núcleo positivo de una organización o sistema y verlo como una propiedad común de todos. La invitación es a concentrarse en los puntos fuertes y recursos de una organización en lugar de en sus áreas problemáticas.
II. BASES TEORICAS DE LA INVESTIGACION APRECIATIVA La investigación apreciativa tiene sólidas bases teóricas que justifican y guían su aplicación a la hora de iniciar el cambio organizacional. Para realizar con confianza y seguridad una investigación apreciativa necesitamos conocer cuáles son estas bases teóricas. La acción sin teoría es ciega y como dijo Kart Lewing: “No hay nada más práctico que una buena teoría” (Kurt Lewin 1951, p. 169). Por otra parte, es importante aclarar las bases teóricas de la investigación apreciativa para ayudar a aquellos que tienden a verla como una metodología novedosa, ingenua, y sin sólido fundamento teórico. Por motivos tanto conceptuales como didácticos, esta parte está dividida en dos secciones: La primera, explora la teoría de la construcción social y su impacto en la investigación apreciativa. La segunda, resume otros principios teóricos en los que también se basa la investigación apreciativa.
2. 1. La Teoría de la Construcción Social y la Investigación Apreciativa
La investigación apreciativa se sustenta en los principios filosóficos, epistemológicos, y metodológicos de la teoría de la construcción social. Para los construccionistas sociales el conocimiento y nuestra visión de la realidad se crean colectivamente por medio del lenguaje. (Gergen and Gergen, 2004). Por lo tanto, la organización se construye socialmente por medio del lenguaje; y su realidad, es decir, lo que es una organización y cómo la percibimos es el resultado de la creación colectiva de sus miembros.
La teoría de la construcción social, según Kenneth Gergen (1999) es una invitación a ir más allá de la desconstrucción de lo que es la realidad para reconstruirla mediante la acción generativa. Es una invitación a construir una teoría imaginativa para la creación y el compartir del conocimiento que genere cambio organizacional. Para Karl Wieck (1989; 1999) la construcción de teoría es una forma de imaginación y reflexión disciplinada. De hecho, muchas de las innovaciones en las organizaciones surgen precisamente del poder de ideas inspiradoras (teorías imaginativas) y no tanto de ideas basadas en la experiencia (teorías empíricas). La investigación apreciativa se fundamenta en estos presupuestos teóricos del construccionismo social y por eso también se define como una filosofía y una metodología para la creatividad.
Por otra parte, la investigación apreciativa cree que el conocimiento reside más en el diálogo transformativo que en el monólogo individual. (Gergen, 1989) y por lo tanto invita a generar conversaciones en las que se cree y comparta conocimiento. Este tipo de conversaciones es el que va generar las innovaciones que las organizaciones necesitan para hacer mejor lo que ya hacen bien. Para Collins, en su libro Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t, (2001) -basado en 6000 artículos y en más de 2000 páginas de transcripciones de entrevistas- la metamorfosis de una organización de buena a mejor no requiere un ejecutivo
excepcional, ni la última tecnología, ni la más refinada estrategia de negocios. El corazón de una gran organización es una cultura que rigurosamente busca y promueve gente disciplinada que piensa y actúa de manera disciplinada. En otras palabras, una cultura que practica la teoría imaginativa. (Citado por Thatchenkery, 2005). (Schiffer and Robert Nelson, 2003).
2. 2. Otros Principios Teóricos de la Investigación Apreciativa
Otros principios teóricos que inspiran, justifican y guían la creencia y la práctica de la investigación apreciativa son los siguientes: Primero, el principio de simultaneidad que cree que investigación y cambio son acciones simultáneas. Desde el momento que se inicia la investigación se está promoviendo el cambio. Los seres humanos y las organizaciones se mueven en la dirección de lo que estudian, de lo que preguntan, y de lo que investigan. Los temas de investigación que escogemos determinan lo que descubrimos, aprendemos, y lo que creamos. Segundo, el principio poético que cree que las organizaciones humanas son libros abiertos que se están escribiendo constantemente. El lenguaje y las metáforas que usamos para comunicar lo que es una organización y lo que puede llegar a ser tienen un poder increíble para motivar la participación, la creatividad y el compromiso de los miembros de una organización. Las organizaciones son fuentes constantes de aprendizaje, de inspiración; son historias que se pueden contar e interpretar para general el cambio positivo. Tercero, el principio imaginario/anticipatorio que afirma que la creación colectiva de imágenes positivas del futuro es el aspecto más importante de una investigación. Cuando se comparten historias inspiradoras, los miembros de una organización cambian y con ellos, la organización. Por otra parte, cuando las personas y las organizaciones se visualizan triunfando en lo que van hacer, eso tiene un efecto positivo en el resultado final cuando ejecutan lo que visualizaron. Las organizaciones para triunfar necesitan crear el sueño de lo que quieren llegar a ser. (Cooperrider and Whitney, 1999). Estas imágenes positivas de lo que la organización quiere ser en el futuro se crean en las conversaciones de sus miembros cuando comparten historias sobre las mejores prácticas y generan proposiciones provocativas para la creación de la organización ideal. El futuro de la organización está siempre lleno de sorpresas que nos invitan a mejorar constantemente. Cuarto, el principio afirmativo/positivo que afirma que la investigación debe centrarse en las fuerzas positivas y generadoras de vida de una organización. Cuanto más positivas son las preguntas que hacemos, más exitoso y duradero es el esfuerzo del cambio. Las respuestas están determinadas por el tipo de preguntas. Preguntas positivas evocan lo mejor que hay en las personas e inspiran respuestas y soluciones positivas. Por eso, la entrevista apreciativa es le corazón de la investigación apreciativa. El compartir las historias de las mejores realizaciones de la organización despierta esperanzas y sueños de un futuro mejor. (Whitney and Trosten-Bloom, 2003). La creación de imágenes positivas del futuro llevan a acciones positivas y las acciones positivas conducen a imágenes positivas.
La investigación apreciativa, finalmente, está desarrollando una robusta base teórica con la creación de programas a nivel universitario. Existen ya dos programas de Doctorado (Benedictine University y Case Western Reserve University) en los que la investigación apreciativa es parte fundamental de su plan de estudios. Existen también una serie de programas de maestría en gerencia, desarrollo organizacional, educación, y cambio social que han incorporado la investigación apreciativa en sus programas. Esto programas universitarios están multiplicando el número tesis de maestría y disertaciones doctorales que se están basando en los principios teóricos de la investigación apreciativa y usando su metodología. Por otra parte, la producción de conocimiento teórico y práctico sobre investigación apreciativa está aumentando constantemente como consecuencia del número creciente de publicaciones que se están haciendo (libros, artículos, manuales, etc.). Un buen ejemplo de esta producción es el Taos Institute y su centro de publicaciones. (www.taosinstitute.net).
III. BASES EMPIRICAS DE LA INVESTIGACION APRECIATIVA
Desde su inicio (a principio de los 80) se han realizado investigaciones apreciativas en todo tipo de empresas y organizaciones en diferentes partes del mundo. A continuación se ofrece una lista de organizaciones en las que se han realizado investigaciones apreciativas: Grandes Corporaciones como Avon México, Boeing, British Airways, Nutrimental Foods (Brasil), y Roadway Corporation, USA). Organizaciones Gubernamentales como el Canadian Departement of National Defense, City of Berkeley, Nevada Child Welfare Services, y The U.S. Postal Service. Organizaciones de Salud como Children’s Hospital of Philadelphia y Trinity Health System. Universidades como University of California-Berkeley, Case Western Reserve, y Benedictine University. Colegios y Escuelas como Cleveland Public Schools y Northeast Catholic High School (Philadelphia). Organizaciones Religiosas como the Episcopal Church y United Religious Initiative. Organizaciones Comunitarias y de Servicios Sociales como The American Red Cross, CARE, Catholic Relief Services, MYRADA (India), UNICEF, y World Vision (South Africa). Y Proyectos de Diálogo Público como Imagine Chicago, Imagine Nagaland (India) y Business as an Agent of World Benefit BAWB.
Los objetivos más comunes de las investigaciones apreciativas realizadas en estas organizaciones han sido: promover una nueva visión de liderazgo, mejorar la cultura y la comunicación organizacional, mejorar las relaciones y los servicios a los clientes, etc. Los resultados han sido siempre un incremento de los niveles de cooperación, innovación, y productividad; el crecimiento de la organización; el aumento de clientes; la reducción de costos; el aumento de ingresos; etc. Pero sobre todo, la creación de culturas organizacionales donde se descubre, comparte, y se implementa el conocimiento para construir organizaciones más eficientes y en las que sus miembros se sienten más satisfechos y más realizados.
Por otra parte, la comunidad de facilitadotes (personas) que practican la investigación apreciativa esta creciendo rápidamente en todo el mundo. En Estados Unidos, además de las Universidades que ofrece programas de doctorado y maestría con énfasis en investigación apreciativa, existen institutos como The Taos Institute (www.taosinstitute.net), y consultores que ofrecen una gran variedad de cursos de entrenamiento. Existe también una organización mundial de Consultores de Investigación Apreciativa “AI Consulting”: www.aiconsulting.org que se inició en 2001. Para quienes deseen participar en el diálogo sobre investigación apreciativa en la Internet hay también un grupo de discusión “Ailist -- Appreciative Inquiry Discussion List”: http://mailman.business.utah.edu:8080/mailman/listinfo/ailist. Otros recursos importantes son los siguientes: La revista trimestral “Appreciative Inquiry Practicioner” que cubre investigaciones a nivel mundial www.aipractioner.com; la página web “AI Commons”: http://appreciativeinquiry.case.edu/ ) que ofrece toda clase de recursos sobre investigación apreciativa; y el centro de materiales de investigación apreciativa “NPCB Consulting”: http://www.npcbconsulting.com/resources.html (libros, manuales, etc.).
IV. LAS FASES DE LA INVESTIGACION APRECIATIVA
La realización de una investigación apreciativa supone la aplicación de un proceso que es a la vez riguroso y flexible y que consiste de cuatro fases: La primera, DESCUBRIR lo que da vida a una organización. La segunda, SOÑAR lo que puede llegar a ser. La tercera, DISEÑAR lo que puede llegar a ser. Y la cuarta, VIVIR lo que puede llegar a ser.
FASES DEL PROCESOS DE LA INVESTIGACION APRECIATIVA DescubrirLo Mejor Diseñar El Futuro Vivir El Futuro Soñar El Futuro Tema de Investigación Apreciativa
FASES DEL PROCESOS DE LA INVESTIGACION APRECIATIVA
FASE
OBJETIVO
TAREA
1
DESCUBRIR
Lo que da vida a una organización
Entrevistas apreciativas
2
SOÑAR
Lo que puede llegar a ser la organización
Formular Declaraciones
de aspiraciones (El Sueño-La Visión)
3
DISEÑAR
Lo que puede llegar a ser la organización
Formular Proposiciones Provocativas
(El Diseño de la nueva Organización)
4
VIVIR
El diseño de lo que puede llegar a ser la organización
Definir, planificar, y ejecutar los programas para hacer realidad El Sueño-La Visión
Primera fase: DESCUBRIR. En esta fase se exploran los factores que dan vida a una organización, lo mejor que tiene la organización en relación con el tema escogido para la investigación. Por ejemplo, si el tema de la investigación es mejorar la comunicación interna de la organización, el objetivo de esta fase, es descubrir, usando entrevistas apreciativas, las mejores experiencias y procesos de comunicación de la organización. Los momentos en los que la comunicación estuvo con más vida y fue más efectiva. En esta fase se comparten y analizan las mejores realizaciones (las mejores prácticas) de comunicación que existen en la organización, es decir el núcleo positivo de su sistema de comunicación. Se trata de descubrir lo que la gente valora, espera y desea del sistema de comunicación interna de la organización.
El método que usa la investigación apreciativa para descubrir lo mejor que tiene la organización es la Entrevista Apreciativa. Este tipo de entrevista supone el arte de hacer preguntas apreciativas que estimulen el potencial positivo que existe en las personas y en las organizaciones. La entrevista apreciativa es el corazón de la investigación apreciativa. Ejemplos de preguntas apreciativas son las siguientes: 1) Describe una experiencia de comunicación en el trabajo de la cual te sientes orgulloso(a). ¿Qué factores contribuyeron al éxito de esa experiencia? 2) ¿Cuál es lo que más valoras de tu forma de comunicación en tu trabajo, en tu organización? ¿Por qué? 3) ¿Cuáles son los factores fundamentales que dan vida al sistema de comunicación de la organización y sin los cuales la organización no sería lo que es? 4) ¿Cuáles son los tres deseos que tienes para mejorar la salud y la vitalidad del futuro de la comunicación en esta organización?
Aunque esta fase de descubrimiento puede adoptar formas diferentes, el proceso suele ser el siguiente: Primero, se determina el número de miembros de la organización (empleados y gerentes) que van a participar en la investigación. Segundo, este equipo determina la dirección de la investigación mediante la selección del tema de investigación y la creación de una guía para las entrevistas apreciativas. Tercero, Los participantes usan esta guía para entrevistarse entre sí. Cuarto, una vez realizadas las entrevistas se recogen y se codifican para encontrar los temas, las historias, los deseos, los valores y los factores de las mejores prácticas de comunicación de la organización. (Cooperrider, Whitney, and Stavros, 2003).
Segunda fase: SOÑAR. En esta fase se invita a los participantes a ser creativos, a pensar fuera del marco de los procesos y experiencias del pasado. Esta fase es un llamamiento a ampliar el núcleo positivo de la comunicación en la organización que fue descubierto en las entrevistas y a tratar de imaginar lo que sería la comunicación ideal en la organización (El Sueño). Las imágenes del futuro emergen de los ejemplos positivos de lo que fue el sistema de comunicación en sus mejores momentos en el pasado y de las ideas inspiradoras compartidas en la etapa anterior. Este proceso es práctico pues se basa en lo que ya existe, y es también generativo ya que amplía el potencial de la organización creando algo nuevo y mejor. Este es el momento para cuestionar el status quo de la comunicación en la organización mediante conversaciones sobre lo bueno, lo posible y lo ideal para mejorar el sistema de comunicación. El objetivo es crear la VISION (EL SUEÑO) de lo que se quiere que sea la comunicación ideal en la organización. Esta visión expresa la dirección en la que queremos que vaya la comunicación. La realización de esta fase tiene que generar energía colaborativa y entusiasmo entre los participantes. Por otra parte, el poder de imaginar que se requiere en esta fase es una competencia, un don, que no es fácil de poseer, pero que se pude desarrollar con la práctica, especialmente cuando se trabaja en equipo.
El proceso a seguir en esta fase es el siguiente: Primero, se revisan los temas, las historias, las aspiraciones, los valores y los factores de las mejores prácticas de comunicación de la organización que resultaron del análisis del las entrevistas realizado en la fase anterior. Segundo, con esta riqueza en mano, el grupo comienza, sin ningún tipo de barreras, a construir el sueño de lo que será la comunicación ideal. Este es el momento de hacerse preguntas como éstas: ¿Cómo nos gustaría que fuera la comunicación en los próximos cinco años? ¿Cuáles son los tres deseos para que la comunicación sea lo mejor posible en esta organización? Tercero, el resultado de este diálogo creativo es la formulación de Declaraciones de Aspiraciones donde se describe LA VISION (EL SUEÑO).
Tercera Fase: DISEÑAR. En esta fase se diseñar la organización ideal en relación con el mundo que la rodea. Se trata de responder a esta pregunta: ¿Cómo sería nuestra organización si la diseñáramos para lograr lo máximo posible y acelerar la realización de nuestros sueños? En el caso de una investigación apreciativa sobre el sistema de comunicación, esta es la etapa en que se diseña el sistema de comunicación ideal. El objetivo de esta fase es identificar primero los elementos (factores) de la cultura organizacional (valores, creencias, ritos, etc.) y segundo, los elementos (factores) de la infraestructura organizacional (las prácticas, los sistemas, las estructuras, las políticas, etc.) que apoyan los factores de la cultura organizacional y que son necesarios para construir el Sueño. La identificación de estos elementos culturales y estructurales se basa en las Declaraciones de Aspiraciones formuladas en la fase anterior del soñar. En otras palabras, los temas o pilares de la construcción del sueño emergen de esas proposiciones de aspiración que constituyen la visión de lo que queremos que sea la comunicación en la organización. Una vez que se han definido los temas o pilares de la construcción se procede a formular las Proposiciones Provocativas. Estas proposiciones provocativas integran los elementos (factores) de la cultura y de la infraestructura organizacional que son necesarios para construir (hacer realidad) el Sueño. Estas proposiciones son provocativas por que, aunque se basan en lo mejor de lo que se descubrió en las entrevistas, amplían el status quo, retan las asunciones comunes y las rutinas, y sugieren las posibilidades deseas para la organización y su gente. Las proposiciones provocativas contienen una visión clara y realista de lo que será el destino de la organización. Esta fase del diseñar es fundamental para asegurar y mantener el cambio positivo, responder al pasado y utilizar al máximo el potencial de la organización.
El proceso a seguir es el siguiente: Primero, se identifican los elementos (factores) de la cultura organizacional necesarios para construir el Sueño. El objetivo es identificar los valores, las creencias, las normas, la educación, y las competencias que son necesarias para construir la comunicación ideal. Segundo, se identifican los elementos (factores) de la infraestructura organizacional que apoyan los factores de la cultura organizacional y que son necesarios para construir el Sueño. El objetivo es identificar: el sistema de comunicación, los procesos de toma de decisiones, el tipo de liderazgo, las prácticas organizacionales (rutinas, procesos, maneras de hacer las cosas), los incentivos (materiales y psicológicos), etc. los estilos de comunicación, el tipo de educación y entrenamiento necesarios para hacer realidad el Sueño. Tercero, se identifican de los temas que van a constituir los pilares de la construcción del Sueño. Estos temas o pilares de construcción integran los elementos culturales y estructurales identificados anteriormente. Por ejemplo, un tema o pilar de construcción podría ser “dar más participación (valor) en el proceso de toma de decisiones (estructura). Otros podrían ser los siguientes: “entrenar a los jefes (proceso) a dar feedback positivo (valor); “crear un sistema (estructura –reuniones-)
para compartir conocimiento (valor); o que “la relación empleado-superior (proceso relacional) esté caracterizada por la confianza y el respeto (valores)”. Quinto, el grupo formula las Proposiciones Provocativas para cada tema o pilar de construcción. El lenguaje usado en la formulación de estas proposiciones provocativas es fundamental para expresar la invitación, el reto, el espíritu, la pasión, la fe, la confianza, la esperanza, y la fuerza que deben comunicar esas proposiciones provocativas.
Cuarte Fase: VIVIR. El objetivo de esta fase es asegurar que el sueño pueda ser realizado identificando y planificando los programas (proyectos), el tipo de acciones (los métodos) que necesitan implementarse para poner en práctica las proposiciones provocativas formuladas en la etapa anterior. La pregunta que tenemos que hacernos en esta fase es: ¿qué programas tenemos que implementar para conseguir que la organización ponga en práctica y mantenga las Proposiciones Provocativas? Esta es la fase donde se decide cuál va a ser agenda programática que se va a ejecutar para hacer realidad el sistema de comunicación interna que queremos en la organización. Por ejemplo crear programas para: 1) Dar más participación en el proceso de toma de decisiones; 2) Entrenar a los jefes a dar feedback positivo; y 3) Crear un sistema para compartir conocimiento (reuniones). La fase del implementación es un tiempo para le integración, el compromiso, la acción. El proceso a seguir en esta fase incluye las siguientes actividades: Primero, el grupo revisa las Proposiciones Provocativas aprobadas en la etapa anterior. Segundo, se forman grupos para dialogar sobre cada proposición provocativa y decidir el plan de acción (los programas, actividades) que debe implementarse para que se ponga en práctica cada una de las proposiciones provocativas. Tercero, el grupo general aprueba la agenda programática. Finalmente, se crea el equipo responsable de la ejecución, acompañamiento y evaluación de los programas. También se define el plan para comunicar a toda la organización el proceso y los resultados de la investigación apreciativa.
V. INGREDIENTES PARA EL ÉXITO DE LA INVESTIGACION APRECIATIVA
Para que el proceso de las cuatro fases de la investigación apreciativa sea exitoso son esenciales ciertos ingredientes. Estos ingredientes constituyen el alma y el espíritu que dan vida al proceso. Primero que todo, un deseo genuino de cambiar y de mejorar. La integridad del cambio humano es fundamental, lo cual supone que cada miembro de la organización debe ser “el cambio que quiere ver”, ser un ejemplo viviente. Segundo, la participación y el compromiso de todos los miembros de la organización en el proceso y en la toma de decisiones. Cuando se trata de cambio social y organizacional, una tendencia es clara: la gente demanda más protagonismo. Esta tendencia constituye hoy un enorme potencial para comprometer a los miembros de una organización en la creación de un futuro mejor. El haber ignorado este potencial ha ocasionado que muchos de los métodos de cambio hayan sido inefectivos a la hora de querer transformar las organizaciones. Todos tienen que ser invitados a descubrir el núcleo positivo de la organización, visualizar el futuro ideal de la organización, diseñar la cultura y la estructura que haga posible la realización de ese futuro y comprometerse a implementar el cambio (compromiso y acción). La gente apoya lo que ha ayudado a crear. Tercero, crear una comunicación rica en narración compartiendo en conversaciones, reuniones y encuentros las mejores prácticas, los momentos mágicos y las experiencias e historias personales más valiosas. Es este tipo de comunicación el que va a hacer posible una cultura organizacional en la que se descubre, se crea, se comparte, y se implementa el conocimiento. Finalmente, perseverancia en el cambio estableciendo una cultura que valore los mecanismos operativos sociales que se han diseñado (los programas) para hacer posible que el cambio positivo sea permanente.
VI. LA CREDIBILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN APRRECIATIVA
En mi experiencia dedicada a profundizar, aplicar y presentar la investigación apreciativa he descubierto que el aspecto más crítico es su credibilidad. Las dos reacciones más comunes que la gente tiene cuando se les presenta esta teoría son: primero, percibirla como una metodología novedosa pero sin rigor teórico y científico; y segundo, negarse a creer que el centrarse en lo positivo y construir sobre ello es más efectivo que el descubrir los problemas y tratar de corregirlos.
Muchos ven la investigación apreciativa como una de esas olas que van y vienen pero que carecen de solidez y realismo. La perciben como una metodología creada para hacer que la gente se sienta bien pero sin rigor teórico ni empírico. Incluso tienden a pensar que es una metodología para gente ingenua y débil. Tengo que confesar que esa fue también mi primera reacción cuando leí el primer artículo sobre investigación apreciativa. Sin embargo, como lo he presentado en secciones anteriores de este artículo, existe considerable cantidad de investigación teórica y empírica que confirma el poder que el pensamiento y el lenguaje positivo tienen en la transformación positiva del ser humano y de las organizaciones. Por otra parte, mucha gente ignora que en realidad el rigor con que se procede en la ejecución de las cuatro fases del proceso de una investigación apreciativa es todavía más exigente que el que se ha practicado y se sigue practicando usando los métodos tradicionales de intervenciones en las organizaciones.
La otra reacción que la gente tiene cuando oyen hablar de la investigación apreciativa, es la de resistirse a aceptar lo que es el elemento central de esta nueva perspectiva, es decir, que la forma más efectiva de promover el cambio en la conducta humana y organizacional es centrándose en lo positivo y construyendo sobre ello. Estamos tan programados, por la cultura y el sistema educativo, a creer que para mejorar tenemos que comenzar por descubrir los errores y después corregirlos que, pensar que lo contrario es no sólo posible sino incluso más efectivo, es algo que parece estar fuera de nuestro alcance.
Un ejemplo que ilustra muy bien esta realidad, es la reacción de uno de los estudiantes de maestría en uno de mis seminarios sobre Comunicación e Investigación Apreciativa. Un día este estudiante de Ingeniería dio el siguiente testimonio: “Nos han estado entrenando (en la Universidad) por cinco años a ver donde está el problema para solucionarlo y ahora Usted nos dice que tenemos que hacer todo lo contrario. Esto es muy difícil de aceptar”. Ciertamente, yo también lo tengo que reconocer, que no es fácil creer que la mejor manera de tratar los problemas es precisamente enfocándose en lo positivo. Pero fue precisamente otro estudiante en otro seminario de maestría el que me ayudó a entenderlo cuando dijo lo siguiente: “By focusing on the positive we are already taking care of the problems”. La traducción al español sería: “Al centrarse en lo positivo ya estamos tratando los problemas”. Creer y aceptar que eso es así, es
precisamente la lección más importante que se aprende cuando se practica la investigación apreciativa.
CONCLUSIÓN:
La investigación apreciativa ofrece una nueva y revolucionaria manera de generar cambio en las organizaciones haciendo posible que la gente cree, comparta, y ponga en práctica el conocimiento que poseen. La investigación apreciativa es una nueva filosofía (teoría) del conocimiento que nos permite soñar, imaginar, y construir nuevas maneras de vivir, de trabajar, de organizarnos y de relacionarnos.
El objetivo de este artículo ha sido presentar primero lo que es la investigación apreciativa; segundo, sus bases teóricas; tercero sus bases empíricas; cuarto, las cuatro fases del proceso de una investigación apreciativa; quinto, los ingredientes necesarios para el éxito; y sexto, la credibilidad de la investigación apreciativa. Espero que la lectura del mismo haya provocado en el lector el deseo de explorar esta teoría y de ponerla en práctica. Ojalá que pronto podamos crear un equipo de investigadores y profesionales españoles y latinoamericanos de la investigación apreciativa y así poder compartir nuestras experiencias e investigaciones con el esa comunidad de colegas y profesionales del mundo que ya lo viene haciendo desde hace varios años.
La investigación apreciativa es una teoría que todavía nos permite soñar y nos introduce en el misterio de la vida con actitud positiva despertando lo mejor que existe en nosotros y en las organizaciones, y ofreciéndonos los recursos para lograrlo.
BIBLIOGRAFIA
Anderson, H., Cooperrider, D., Gergen, K.J., Gergen, M.M., McNamee, S. Whitney, D. (2006, 4th Printing). The Appreciative Organization. Ohio:Chagrin. Taos Institute Publications.
Barrett, F.J. and Fry, R.E., (2005). Appreciative Inquiry. A Positive Approach to Building Cooperative Capacity. Ohio:Chagrin. Taos Institute Publications.
Berger, Peter and Luckmann, Thomas. (1966). The Social Construction of Reality. New York: Doubleday.
Cooperrider, D. L. and Whitney, D. (1999). A Positive Revolution in Change. Taos, NM: Corporation for Positive Change.
Cooperrider, D. L., Whitney, D., and Stavros, J. M. (2003). Appreciative Inquiry Handbook: The First in a Serie of AI Workbooks for Leaders of Change. Bedford Heights, OH: Lakeshore Communications.
Gergen, Kenenth J. and Gergen, Mary. (2004). Social Construction: Entering The Dialogue. Ohio:Chagrin. Taos Institute Publications.
Kuhn, T. S. (1970). The Structure of Scientific Revolutions. (2nd. Ed. Enlarged). Chicago: The University of Chicago Press.
Ludema, James D.; Whitney, Diana; Mohr, Bernard J.; and Griffin, Thomas J. (2003). The Appreciative Inquiry Summit. A practitioner’s Guide for Leading Large-Group Change. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Norum, K. E. (2001). “Appreciative Design”. Systems Research and Behavioral Science, 18, 323-333.
Shepherd, P. (2001). “Accentuate the Positive: Peter Shepherd Extols the Virtues of Appreciative Inquiry which Takes a Glass-half-full View of Life”. People Management, December 6, 47.
Thatchenkery, Tojo. (2001). Mining for meaning: Reading Organizations using hermeneutic philosophy. In Westwood, R.I., and Linstead, S.A. (Editors) The Language of Organization. London: Sage, pp. 112-1131.
Thatchenkery, Tojo. (2005). Appreciative Sharing of Knowledge: Leveraging Knowledge Management for Strategic Change. Ohio:Chagrin. Taos Institute Publications
23
Ventrella, S. W. (2001). The Power of Positive Thinking in Business. New Yoork: The Free Press.
Varona, F. (2005). “Capítulo 2: Teoría Apreciativa y Comunicación Empresarial. Todavía es Posible Soñar”, En Varona, Federico. (2005). El Círculo de la Comunicación. La Coruña, España: Netbiblo. Páginas 59-88.
Varona, F. (2005). “Capítulo 3: Auditorías de la Comunicación Empresarial desde la Perspectiva Tradicional”, En Varona, Federico. (2005). El Círculo de la Comunicación. La Coruña, España: Netbiblo. Páginas 89-111.
Varona, F. and a Team of San José State University Master’s Students. (2004). Appreciative Inquiry with the Manufacturing Support Services Organization at Lockheed Martin (Report). San José. California. USA.
Varona, F. and a Team of San José University Master’s Students. (2005). Appreciative Inquiry with the Girls for a Change (GFC) Silicon Valley (Report). San José, California. USA.
Whitney, D. and Schau, C. (1998). “Appreciative Inquiry: An Innovative Process for Organization Change.” Employment Relations Today. Spring, pages 11-20.
Whitney, D. and Trosten-Bloom, A. (2003). The Power of Appreciative Inquiry. A Practical Guide to Positive Change. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Dibujando en vídeos y presentaciones
http://dibujariointeligente.blogspot.com/2011/10/dibujando-en-videos-y-presentaciones.html
Esta semana he tenido la oportunidad de colaborar con la Editorial Alienta para conceptualizar el lanzamiento del libro de Leonor Gallardo y Juan Carlos Cubeiro "Los mosqueteros de Guardiola".
En este libro se tratan las claves del entrenador Pep Guardiola con el Barcelona aplicadas a los equipos de trabajo. El material es de primera y considero una suerte poder ayudar a darle forma a este genial proyecto. Contar mucho con poco y muy rápido es algo para lo que el vídeo es el medio natural. Si aplicamos el dibujo mezclado con la locución, y una esquisita edición obtenemos un resultado muy interesante.
Cada una de las ideas que se plasman en el libro tienen una aplicación para la gestión de competencias departamentales y de perfiles profesionales, destacando el funcionamiento automático a modo de hormiguero. Como el juego del Barça.
Os presento este trabajo de dibujo y recomiendo la lectura de de este libro tan interesante como sorprendente.
La fortuna de todo el proyecto no se ha quedado ahí, además he podido trabajar con el realizador Suso Hernández, director de cine del corto 100.000 metros y que pronto dará mucho que hablar con su corto "Ciudadano Torralba", con el que también estoy colaborando.
Todo un lujo poder formar equipo con él y aprender de cómo edita y conceptualiza todas las necesidades de un proyecto de este tipo. Espero que os guste.
Saludos,Fernando
En este libro se tratan las claves del entrenador Pep Guardiola con el Barcelona aplicadas a los equipos de trabajo. El material es de primera y considero una suerte poder ayudar a darle forma a este genial proyecto. Contar mucho con poco y muy rápido es algo para lo que el vídeo es el medio natural. Si aplicamos el dibujo mezclado con la locución, y una esquisita edición obtenemos un resultado muy interesante.
Cada una de las ideas que se plasman en el libro tienen una aplicación para la gestión de competencias departamentales y de perfiles profesionales, destacando el funcionamiento automático a modo de hormiguero. Como el juego del Barça.
Os presento este trabajo de dibujo y recomiendo la lectura de de este libro tan interesante como sorprendente.
Todo un lujo poder formar equipo con él y aprender de cómo edita y conceptualiza todas las necesidades de un proyecto de este tipo. Espero que os guste.
Saludos,Fernando
Las preguntas positivas llevan a cambios positivos
http://www.albarbero.com/2011/10/las-preguntas-positivas-llevan-cambios.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+Epitome+%28Blog+de+Alberto+Barbero%29
Desde que descubrí con Visi Serrano los Diálogos Apreciativos, no hago más que aplicar "preguntas apreciativas" (que ayudan a descubrir lo positivo) en el inicio de los dinámicas individuales o de equipo que dirijo. Y creo que así empiezan mucho mejor. Tan acostumbrados como estamos a empezar por analizar lo que nos preocupa o los aspectos de mejora...
Es algo tan fácil de entender como que allí a donde dirigimos nuestra atención es a donde también acabamos dirigiendo nuestras acciones. Y hay un ejemplo que he extraído de este pdf de Federico Varona (que, por cierto, expone muy bien en qué consiste la investigación apreciativa) y que lo explica de un modo muy ilustrativo:
"Un gerente puede hacer una investigación sobre el trabajo individual de sus nuevos empleados de dos maneras diferentes. Una preguntando sobre los problemas que están encontrando en sus relaciones con sus nuevos colegas y en el trabajo; y la otra, invitándoles a que traten de descubrir lo que contribuye a la colaboración y al éxito en sus grupos de trabajo.
Con el primer tipo de preguntas, lo que el gerente está planteando son semillas de problemas y con seguridad recogerá problemas.
Por el contrario, con el segundo tipo de preguntas, el gerente está sembrando semillas de aprendizaje sobre colaboración y éxito en el trabajo en equipo y lo que recogerá serán soluciones"
Pues nada, algo que sin duda deberían saber hacer muy bien todos los coach ;-)
Desde que descubrí con Visi Serrano los Diálogos Apreciativos, no hago más que aplicar "preguntas apreciativas" (que ayudan a descubrir lo positivo) en el inicio de los dinámicas individuales o de equipo que dirijo. Y creo que así empiezan mucho mejor. Tan acostumbrados como estamos a empezar por analizar lo que nos preocupa o los aspectos de mejora...
Es algo tan fácil de entender como que allí a donde dirigimos nuestra atención es a donde también acabamos dirigiendo nuestras acciones. Y hay un ejemplo que he extraído de este pdf de Federico Varona (que, por cierto, expone muy bien en qué consiste la investigación apreciativa) y que lo explica de un modo muy ilustrativo:
"Un gerente puede hacer una investigación sobre el trabajo individual de sus nuevos empleados de dos maneras diferentes. Una preguntando sobre los problemas que están encontrando en sus relaciones con sus nuevos colegas y en el trabajo; y la otra, invitándoles a que traten de descubrir lo que contribuye a la colaboración y al éxito en sus grupos de trabajo.
Con el primer tipo de preguntas, lo que el gerente está planteando son semillas de problemas y con seguridad recogerá problemas.
Por el contrario, con el segundo tipo de preguntas, el gerente está sembrando semillas de aprendizaje sobre colaboración y éxito en el trabajo en equipo y lo que recogerá serán soluciones"
Pues nada, algo que sin duda deberían saber hacer muy bien todos los coach ;-)
Lo que te Ocurre es que Eres un Indigo Adulto
http://preparemonosparaelcambio.blogspot.com/2011/10/lo-que-te-ocurre-es-que-eres-un-indigo.html
Idealistas, perceptivos, rebeldes
El adulto índigo se caracteriza por:
1) No encaja: El índigo es una persona muy sensible, inteligente y creativa, disfruta haciendo cosas, tienen profunda empatía por otros, pero también intolerancia ante la estupidez; puede tener problemas con el enojo y la ira. Se siente diferente a la masa, no encaja, le cuesta adaptarse, es modelo para otros. Se resiste ante la autoridad y el sistema laboral jerárquico, prefiere esfuerzos cooperativos, posiciones de liderazgo o trabajar solo.
2) Ha tenido experiencias síquicas: nos referimos a premoniciones, ver ángeles o fantasmas, experiencias fuera del cuerpo, escuchar voces. Al poder conectar con otras dimensiones, pueden ver el aura, percibir la energía de personas y lugares, soñar o saber cosas que ocurrirán en el futuro, adivinar el pensamiento, tienen amigos imaginarios, ver elementales, ángeles, seres desencarnados, etcétera.
3) Ligados a lo espiritual: busca el significado de su vida y comprensión del mundo a través de religión o espiritualidad, grupos y libros de autoayuda.
4) Quieren mejorar el mundo: siente un ardiente deseo de hacer algo para cambiar y mejorar el mundo, pero puede tener problemas para identificar su camino. Tiene problemas con los sistemas que considera ineficientes, como por ejemplo, político, educativo, médico y legal.
5) En la infancia: tiene una clara conciencia de sí mismo, es muy perceptivo e intuitivo, trae una sabiduría innata, desarrolla el pensamiento abstracto desde pequeño, es dotado y/o talentoso, soñador y visionario.
6) Creativo: aprende de manera reflexiva y no repetitiva cosas diferentes, pero cuando tiene suficiente conocimiento, los dejan por aburrimiento. No comulga con el sistema escolar actual, es rebelde a las normas y estructuras, tiene dificultades con la disciplina y la autoridad, no responden a mecanismos de culpa, quieren buenas razones.
7) Hipersensible: poseen una gran sensibilidad por la naturaleza, y mucha conexión de tipo espiritual, probablemente se le diagnosticó como niño con síndrome de déficit atencional con y sin hiperactividad.
8) No a la mentira: le desagrada la mentira y la falsedad, tienen un desarrollado sentido de justicia, son sanadores, hipersensibles visual, auditiva y kinésicamente, se conectan con la otra dimensión, pudiendo ser videntes o perciben una realidad que otros no ven.
-------------------------
Wendy Chapman, la experta norteamericana autora de varios libros relativos al tema, aporta otros detalles, basándose en sus investigaciones.
Sí, puedes ser un Índigo adulto. Ellos no empezaron a venir recién ahora; lo que sucede es simplemente que los números han estado aumentando más y más, hasta que ahora son tantos que finalmente no podemos ignorarlos. ¿Eres un índigo adulto?
Yo creo que los índigos adultos tienen estas características:
Esta es mi opinión, basada en conversaciones con otros índigos adultos y mi extrapolación a partir de indicadores de niños índigos proyectados una generación atrás.
Los otros niños de aura azul han crecido, dando paso al surgimiento de adultos muy especiales, que por desconocimiento no logran comprenderse a sí mismos ni menos adaptarse al sistema. ¿Perteneces a este grupo? Descúbrelo a continuación.
En las últimas décadas hemos escuchado hablar de los niños índigo, cuyos nacimientos aumentaron en número hace más de 20 años. Una especie de “raza” cuya misión es luchar contra el sistema establecido. “Se les denomina índigo porque su aura contiene una gran cantidad de color azul índigo, el color de la intuición y la espiritualidad. Después de la Segunda Guerra Mundial empezaron a nacer índigos, aumentó su número en los años 70 y se hizo un fenómeno más masivo en los años 80”, explica la sicóloga Esther Morales León, quien es miembro del equipo de Niños Indigo de Chile.
Pues bien, a estas alturas muchos de los pequeños ya se instalaron en la vida adulta, la mayoría sin siquiera saber si pertenecen a este grupo y, por consiguiente, sin llegar a entenderse. Un tema que para ellos resulta clave. “Su tarea es aceptarse, valorizarse y encontrar su particular misión en la vida, haciendo uso de todos los talentos que tienen y de su elevado nivel de conciencia, para ser un real aporte a la evolución planetaria”, plantea la experta, quien nos ayuda a dilucidar qué adultos se ajustan a estas características.
En las últimas décadas hemos escuchado hablar de los niños índigo, cuyos nacimientos aumentaron en número hace más de 20 años. Una especie de “raza” cuya misión es luchar contra el sistema establecido. “Se les denomina índigo porque su aura contiene una gran cantidad de color azul índigo, el color de la intuición y la espiritualidad. Después de la Segunda Guerra Mundial empezaron a nacer índigos, aumentó su número en los años 70 y se hizo un fenómeno más masivo en los años 80”, explica la sicóloga Esther Morales León, quien es miembro del equipo de Niños Indigo de Chile.
Pues bien, a estas alturas muchos de los pequeños ya se instalaron en la vida adulta, la mayoría sin siquiera saber si pertenecen a este grupo y, por consiguiente, sin llegar a entenderse. Un tema que para ellos resulta clave. “Su tarea es aceptarse, valorizarse y encontrar su particular misión en la vida, haciendo uso de todos los talentos que tienen y de su elevado nivel de conciencia, para ser un real aporte a la evolución planetaria”, plantea la experta, quien nos ayuda a dilucidar qué adultos se ajustan a estas características.
Idealistas, perceptivos, rebeldes
El adulto índigo se caracteriza por:
1) No encaja: El índigo es una persona muy sensible, inteligente y creativa, disfruta haciendo cosas, tienen profunda empatía por otros, pero también intolerancia ante la estupidez; puede tener problemas con el enojo y la ira. Se siente diferente a la masa, no encaja, le cuesta adaptarse, es modelo para otros. Se resiste ante la autoridad y el sistema laboral jerárquico, prefiere esfuerzos cooperativos, posiciones de liderazgo o trabajar solo.
2) Ha tenido experiencias síquicas: nos referimos a premoniciones, ver ángeles o fantasmas, experiencias fuera del cuerpo, escuchar voces. Al poder conectar con otras dimensiones, pueden ver el aura, percibir la energía de personas y lugares, soñar o saber cosas que ocurrirán en el futuro, adivinar el pensamiento, tienen amigos imaginarios, ver elementales, ángeles, seres desencarnados, etcétera.
3) Ligados a lo espiritual: busca el significado de su vida y comprensión del mundo a través de religión o espiritualidad, grupos y libros de autoayuda.
4) Quieren mejorar el mundo: siente un ardiente deseo de hacer algo para cambiar y mejorar el mundo, pero puede tener problemas para identificar su camino. Tiene problemas con los sistemas que considera ineficientes, como por ejemplo, político, educativo, médico y legal.
5) En la infancia: tiene una clara conciencia de sí mismo, es muy perceptivo e intuitivo, trae una sabiduría innata, desarrolla el pensamiento abstracto desde pequeño, es dotado y/o talentoso, soñador y visionario.
6) Creativo: aprende de manera reflexiva y no repetitiva cosas diferentes, pero cuando tiene suficiente conocimiento, los dejan por aburrimiento. No comulga con el sistema escolar actual, es rebelde a las normas y estructuras, tiene dificultades con la disciplina y la autoridad, no responden a mecanismos de culpa, quieren buenas razones.
7) Hipersensible: poseen una gran sensibilidad por la naturaleza, y mucha conexión de tipo espiritual, probablemente se le diagnosticó como niño con síndrome de déficit atencional con y sin hiperactividad.
8) No a la mentira: le desagrada la mentira y la falsedad, tienen un desarrollado sentido de justicia, son sanadores, hipersensibles visual, auditiva y kinésicamente, se conectan con la otra dimensión, pudiendo ser videntes o perciben una realidad que otros no ven.
-------------------------
Wendy Chapman, la experta norteamericana autora de varios libros relativos al tema, aporta otros detalles, basándose en sus investigaciones.
Sí, puedes ser un Índigo adulto. Ellos no empezaron a venir recién ahora; lo que sucede es simplemente que los números han estado aumentando más y más, hasta que ahora son tantos que finalmente no podemos ignorarlos. ¿Eres un índigo adulto?
Yo creo que los índigos adultos tienen estas características:
- Son inteligentes, aunque tal vez no hayan tenido las mejores notas.
- Son muy creativos y disfrutan haciendo cosas.
- Siempre necesitan saber POR QUÉ; especialmente, por qué se les está pidiendo que hagan algo.
- Les disgustaba y quizás incluso odiaban gran parte del trabajo repetitivo y obligatorio de la escuela.
- Eran rebeldes en la escuela en cuanto a que se negaban a hacer la tarea y rechazaban la autoridad de maestros, O querían realmente rebelarse pero no se ATREVÍAN, generalmente debido a presión de los padres.
- Es posible que hayan experimentado depresión existencial temprana y sentimientos de impotencia. Estos últimos pueden haber ido de tristeza a desesperación total. Sentimientos suicidas durante la secundaria o antes no son inusuales en el Índigo adulto.
- Tienen dificultades en empleos dedicados al servicio. Los Índigos se resisten ante la autoridad y el sistema laboral jerárquico.
- Prefieren esfuerzos cooperativos, posiciones de liderazgo o trabajar solos.
- Tienen profunda empatía por otros, pero también intolerancia ante la estupidez.
- Pueden ser extremadamente sensibles en lo emocional, incluso llorando ante el menor motivo (sin protección). O pueden ser lo opuesto y no mostrar ninguna expresión de emoción (protección completa).
- Pueden tener problemas con la IRA.
- Tienen problemas con los sistemas que consideran rotos o inefectivos, como por ejemplo: político, educativo, médico y legal.
- Aislamiento de o enojo con la política - sintiendo que su voz no cuenta y que el resultado no importa realmente.
- Frustración o rechazo hacia el tradicional "sueño americano" - trabajar 8 horas, matrimonio, 2,5 hijos, casa con cerco blanco, etc.
- Ira cuando se quitan derechos, temor y/o furia ante el "Gran Hermano que te está observando".
- Sienten un ardiente deseo de hacer algo para cambiar y mejorar el mundo. Es posible que no sepan qué hacer. Tal vez tengan problemas para identificar su camino.
- Tienen intereses psíquicos o espirituales desde bastante jóvenes - antes o durante la adolescencia.
- Tuvieron pocos o ningún modelo índigo a imitar.
- Tienen fuerte intuición.
- Patrón de comportamiento o estilo mental aleatorio (síntomas de Desorden de Déficit de Atención) - es posible que tengan problemas para concentrarse en tareas asignadas, pueden saltar en conversaciones.
- Han tenido experiencias psíquicas, como premoniciones, ver ángeles o fantasmas, experiencias fuera del cuerpo, escuchar voces.
- Pueden ser sensibles a la electricidad: relojes no funcionan o lámparas se apagan cuando caminan por debajo de ellas, equipos eléctricos funcionan mal o se queman lamparitas.
- Pueden tener conciencia de otras dimensiones y realidades paralelas.
- Son muy expresivos sexualmente, O pueden rechazar la sexualidad por aburrimiento o con la intención de lograr una conexión espiritual más elevada. Pueden explorar tipos alternativos de sexualidad.
- Buscan el significado de sus vidas y comprensión del mundo. Pueden buscarlo a través de religión o espiritualidad, grupos o libros espirituales, grupos y libros de autoayuda.
- Si encuentran el equilibrio, pueden convertirse en individuos muy fuertes, sanos y felices.
Esta es mi opinión, basada en conversaciones con otros índigos adultos y mi extrapolación a partir de indicadores de niños índigos proyectados una generación atrás.