El discurrir de la razón más objetiva va ciertamente acompañado de algunos elementos influyentes; elementos que aparecen en las decisiones y actuaciones. Son fuerzas diversas, diferentes voces que se hacen oír. Puede aparecer también la intuición, aunque más a menudo se trata de otros factores cognitivos y emocionales. En conjunto y ante decisiones trascendentes, la razón suele trabajar en un escenario entrópico, complicado, de intereses y sentimientos varios.
Con frecuencia las situaciones que encaramos en el desempeño
profesional son desde luego complejas; pero además nosotros somos igualmente bastante complejos.
De la toma de decisiones en la empresa se puede hablar mucho, y quizá habría que empezar por distinguir entre unas y otras, ya fuera por su relevancia o trascendencia, por el tipo de situación a que
responden, etc. Cabría desde luego separar la decisión de un individuo —tal vez más penetrante
aquí la reflexión—, de la que se lleva a cabo en reuniones, acaso por consenso. En estos
párrafos enfocamos la toma individual, personal. En efecto y al decidir, no siempre hay recetas
o fórmulas que aplicar y diversos mensajes aparecen de modo más o menos consciente, añadidos
quizá a otros procedentes del entorno.
Despleguemos esas influencias íntimas. Acompañando a nuestros saberes y experiencias, surgen
en verdad nuestros principios, intereses, temores, deseos, inquietudes, prejuicios, valores,
creencias, conjeturas, sentimientos, instintos, costumbres, fortalezas, debilidades, filias,
fobias, compromisos, responsabilidades, obsesiones… Todo ello forma parte de nosotros en
todo momento. Podemos en verdad padecer, sobre todo en el trabajo, un cierto estado de
entropía psíquica que a menudo redirige o dispersa nuestro pensamiento; pero, incluso en estado
de calma, surgen algunos de estos factores. Nada nuevo: nos resultan familiares. Aunque no siempre
los analizamos con detenimiento.
Sí, también puede aparecer, como decíamos, la intuición esclarecedora: una voz interior brillante y
muy especial. Aunque, por decirlo así, no es intuición todo lo que reluce. Recordemos que la
intuición genuina suele venir acompañada de un cierto marchamo de autenticidad, en el escenario de
una fenomenología característica, iluminante, movilizadora; y asimismo que siempre habríamos
de interpretar con cuidado sus señales y acudir al pronunciamiento de la razón.
Podemos, de modo repentino, advertir peligro, riesgo, donde otros no lo advierten; pero esto
puede deberse a prejuicios, a creencias arraigadas, y no solo a la intuición (con la que también
podemos confundir algunas inferencias improvisadas o atrevidas). Desde luego, nuestras creencias
y valores se hacen notar en decisiones y actuaciones, como ocurre con intereses, deudas de
gratitud, compromisos, miedos, afectos… Reflexionemos algo más sobre la intuición, vinculada
a la elección de alternativas y la toma de decisiones.
Malcolm Gladwell nos relataba, en Blink, el caso de un magnífico vendedor de coches, Bob Golomb,
cuya intuición le decía cómo debía actuar ante cada cliente para satisfacción de todos. Bob sabía,
por ejemplo, cómo dejar a un lado prejuicios o creencias sobre el aspecto físico de las personas y leer,
en cambio, enseguida sus emociones y expectativas. Pronto decidía la actitud comercial más idónea
para la ocasión. Su intuición potenciaba su empatía, o al revés; el hecho es que lograba la venta y,
sobre todo, la satisfacción del cliente. Este sería un caso de intuición tal vez más emocional que
cognitiva, pero otras veces la señal intuitiva es de naturaleza más cognitiva que emocional.
Vemos la intuición como algo distinto de la razón, aunque solemos considerar ambas proporcionales
a la experiencia. La verdad es que a menudo no sabemos definir una frontera exacta entre lo racional
y lo intuitivo, como tampoco sabemos siempre separar bien la experiencia consciente de la
inconsciente. Nos consta, sí, que hay una información a la que atendemos y pasa por la conciencia,
y otra, de mayor dimensión, que se dirige al subconsciente sin pasar por aquella. De estas cosas
hablaba hace poco con un colega, que por cierto se preguntaba si la intuición puede llevarnos al error.
La intuición genuina —defendía yo— no engaña, porque en su naturaleza no parece encajar la
intención de engañar. Claro, podría construirse a partir de informaciones erróneas o imprecisas,
y podríamos asimismo nosotros equivocarnos en la interpretación, ya que las señales intuitivas
también aparecen incompletas, diríase que cifradas, difíciles de verbalizar. Sabemos que la
intuición trabaja fuera del campo de la razón consciente, pero no todo el comportamiento irracional
es intuitivo, sino que puede derivar de aquellas otras influencias o voces interiores a que aludíamos, como también de errores de la razón.
Continuamente estamos decidiendo, pero todo resulta sin duda más trascendente durante el
desempeño profesional. No solo sirve, recordémoslo ya, la intuición a la toma de decisiones:
también al aprendizaje, la comunicación, la creatividad, el análisis de problemas, de oportunidades…
En las organizaciones se toman decisiones importantes que luego resultan acertadas o
equivocadas, aunque los directivos suelen mostrarse muy seguros del acierto cuando las toman.
Se muestran seguros, como anticipando que no cabía una decisión distinta. Quizá, si luego no
funcionara y acaso fallara también la autocrítica, ya todo sería culpa del mercado, de la competencia,
del cliente, de la coyuntura económica, o de alguien a quien hacer responsable.
Cuando es genuina, la intuición constituye siempre una novedad oportuna; viene a ser la joya
de la corona de la inteligencia. La intuición aporta una información que no poseíamos conscientemente
y a la que la razón no podía acceder. Convengamos, sí y empero, en que debe ser bien
identificada; asimismo en que debe ser interpretada debidamente, y en que, en todo caso, ha
de contar con cierta conformidad de la razón. Se trata de una facultaddorada que se nutre
de la experiencia (entre otras fuentes), y de la que, por cierto, hablan cada día más los
empresarios y directivos.
Por recordar casos concretos bien conocidos, se diría que la decisión final de Ray Kroc de
adquirir McDonald´s —elevadísimo y disuasorio parecía el precio a sus asesores— se debió a una reacción acalorada y nada racional; pero él mismo confesó una señal intuitiva repentina e impulsora, y declaró que tenía presente el riesgo asumido. También, según se cuenta, Masaru Ibuka, ya retirado, no ejecutivo por entonces, tuvo en contra a los ingenieros de Sony en el caso del Walkman; pero se sentía tan íntimamente seguro que logró el apoyo de su socio, Akio Morita, y se asumió el riesgo. La intuición de ambos socios había lucido igualmente años antes en su apuesta por los semiconductores, como en toda su trayectoria empresarial. Son en verdad casos clásicos cuando se habla de la intuición, aunque no hacía falta alejarse tanto en el tiempo y el espacio.
Hace algunos años leí, en El País-Negocios, en un texto de Miguel Ángel García Vega, una declaración de Rosalía Mera sobre sus inversiones: “Me baso en el principio de incertidumbre. Cada vez nos estamos convirtiendo en menos expertos y la intuición tiene más valor que los datos que nos dan los analistas”. Esta prestigiosa empresaria gallega hablaba de sus inversiones y decía tomar decisiones escuchando su intuición; pero no sin antes nutrir su razón con detalles significativos. Mostraba su deseo de generar riqueza y empleo, y disfrutar con la actividad. Lo sigo recordando porque seguramente estas son las cosas que en mayor medida atraen la intuición genuina.
Sí, también los empresarios y directivos españoles valoran la intuición, y de esta facultad se ayudan a veces en la toma de decisiones (aunque habría que insistir en que no es intuición todo lo que reluce). A la hora de decidir, a menudo falta información, resulta imprecisa o ambigua, o nos desconcierta su abundancia, su exceso; entonces resuenan las influencias interiores, entre las que habríamos de destacar, cuando aparece, la intuición auténtica. Esta parece mostrarse proporcional a la honradez, a la integridad, como a la motivación por saber, por descubrir, por contribuir a la sociedad.
La neurociencia nos irá dando más pistas y los expertos tendrán mucho más que decir, pero con frecuencia es, por ejemplo, la intuición la que nos hace leer entre líneas, elaborar juicios sobre los demás, elegir amigos y pareja. En el trabajo, la intuición nos hace confiar o desconfiar de alguien: dilema este que resulta en verdad muy frecuente en la actividad profesional. Sí, en alguna medida todos hacemos uso de esta facultad áurea y podríamos aprovecharla más.
A menudo, al decidir, hay varias alternativas y hemos de elegir la buena o la mejor, acaso eliminando previamente otras. El financiero George Soros declaraba sentirse advertido de malas decisiones por oportunos dolores de espalda que desaparecían cumplida su misión. En realidad y como sabemos, las manifestaciones de la intuición son diversas, y solo en ocasiones aparecen sensaciones físicas. Se manifiesta en forma de conceptos, ideas, imágenes, sueños, sentimientos… Habríamos de cultivar una personalidad catalizadora, receptiva, porque parece ser la intuición la que nos elige a nosotros, y no sirve que reclamemos su presencia.
En situaciones complejas, mientras analizamos el caso en profundidad y con disposición de decidir lo más acertado, la intuición se va incubando. El cerebro trabaja la situación en la vigilia y en el sueño, y de hecho hasta podemos tener sueños reveladores que orienten nuestras decisiones y actuaciones. O simplemente, se nos puede ocurrir la solución al despertar durante la noche, o por la mañana, o en cualquier momento durante la actividad. En general, la señal intuitiva es íntima, emergente, súbita, repentina, e invita a la acción inmediata; pero, como decíamos, habríamos de dejar que la razón intervenga, que se dé por enterada y asienta, que en general ambas, razón e intuición, constituyan tándem.
Sí, claro, algunas decisiones han de ser tomadas con prontitud, sobre la marcha; pero la intuición también sabe cuándo ha de emerger con urgencia. En el resto de casos analicemos las cosas a fondo, que de poco sirve hacerlo a medias. Delante de un problema complejo o simple, las personas realmente efectivas van a las causas y no se quedan en la eliminación de los síntomas; aquí a menudo hace falta buena dosis de pensamiento sistémico, beneficiario este de la intuición, como de ella se beneficia toda la inteligencia del individuo.
Podrá pensarse que en las empresas uno ha de poder explicar siempre racionalmente lo que decide y hace, y así ocurre muchas veces. Al respecto hay que decir que la intuición resulta más frecuente en las denominadas “organizaciones inteligentes”, que practican el empowerment para aprovechar mejor el capital humano. Allí el individuo sabe que le piden resultados y no explicaciones; que valoran su inteligencia y creatividad, y no tanto su obediencia y complicidad; que su trabajo no es dar al jefe respuestas, sino resultados.
Decíamos que la intuición ayuda a nuestro pensamiento analítico y sistémico, y asimismo refuerza todas nuestras capacidades y fortalezas, incluida ciertamente la empatía; constituye en efecto un complemento valioso para la inteligencia. Cuando hemos de hacer uso de nuestro capital humano, y desde luego en la toma de decisiones, la intuición puede apuntar directamente a la solución, o puede servir de impulso bien orientado para alguna de las facultades que el caso exige. La verdad es que uno tiende a echar en falta la intuición en algunos de los fracasos más conocidos del mundo empresarial.
El lector interesado completará la reflexión, sabedor de que son diversas lasvoces que suenan en nuestra conciencia aunque nos hayamos detenido aquí en la intuición, quizá la más interior de las voces. Acaso habríamos de identificarlas mejor, una a una, y gestionarlas debidamente en función de nuestros fines. Pero ese es también el momento de separar fines legítimos y no tan legítimos, y atender a los medios correspondientes; el momento en que se hace notar la ausencia o presencia de la integridad, cualidad que nos hace más sólidos y confiables.
José Enebral Fernández
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