Las palabras emprender y aprender tienen raíz común. El emprendizaje es un área de conocimiento en continua evolución afectada por muchos elementos como la tecnología, las tendencias sociales o la propia economía. Sin embargo, no todo es oportunidad. Vamos descubriendo que la actitud innovadora o cómo entender el emprendimiento para incrementar las posibilidades de éxito, tienen algunas claves relativamente sólidas, que creemos perdurables, y que comienzan a marcar las señas de identidad de esta disciplina. Una de ellas es el aprendizaje.
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En 1982 Peter Drucker[1] publicó “Innovación y Emprendimiento”, un libro cargado de conceptos y que, no muy extenso en páginas, se puede decir que marca la legitimación del emprendimiento como disciplina en las escuelas de negocios, y significó el incremento de la visibilidad y el interés del alumnado de estas escuelas por el mismo. En formación, treinta años es poco, por lo que podemos decir que aún estamos en las etapas iniciales del emprendimiento como disciplina docente. De allí que día a día aparezcan nuevos libros, artículos de investigación y casos de negocios que reflejan y explican mejor nuevos marcos y conceptos de cara a la mejora de los enfoques y por supuesto los resultados en el emprendimiento. En muchos casos, estos nos revelan que el enfoque de la gestión de los negocios tradicionalmente planteada en los MBA, se aleja cada día más del emprendimiento, a mi juicio, acentuando su carácter de proceso creativo. No sabemos exactamente en qué punto entre el arte y la ciencia se encuentra, pero es indudable que no es el producto de un proceso de análisis y planificación.
El proceso creativo comienza con una idea. A menudo la plasmamos sobre lo que más a mano tenemos para que no se nos escape: una hoja de cuaderno, la página en blanco de un libro o una servilleta de papel. Csikszentmihalyi[2] define la creatividad como el resultado de la interacción de un sistema compuesto de tres elementos: una cultura que contiene reglas simbólicas, una persona que introduce la novedad en el dominio simbólico (la idea), y un campo que reconoce y valida la innovación. Exactamente así ocurre en el emprendimiento donde el dominio es el entorno de conocimiento en el que está inmersa la actividad en la que se emprende y el campo es sencillamente el mercado. Las buenas ideas permanecen, y en ello radica su éxito, y las que no obtienen el apoyo no prosiguen y por consiguiente fracasan. Sin embargo, la realidad no es tan sencilla ¿verdad? Y es que desde la idea hasta su puesta en el mercado en forma de producto o servicio hay un proceso más o menos largo y de caminos cruzados en que ocurren muchas, diríamos que muchísimas, cosas. Lo que hemos hecho es realizar una descripción clásica con la que todos supongo estamos de acuerdo, sin embargo para la doctora Saras Sarasvathy [3] [4], la cosa no empieza allí. Realizó un trabajo de investigación sobre un amplio número de emprendedores y descubrió que en la amplia mayoría de los casos su proyecto empresarial comenzaba en realidad con tres preguntas: ¿Quién soy? ¿Qué sé? y ¿A quién conozco? En otras palabras: los emprendedores partían de sus capacidades o competencias y, a partir de un ejercicio de coherencia personal, y tras un proceso, finalmente llegaban a su idea o proyecto. También descubrió que muchas actividades que desarrollan los emprendedores, especialmente en las primeras etapas de los proyectos, responden a pautas similares. Ponen en marcha únicamente aquellas acciones que les permiten los medios que tienen a su alcance, y sus proyectos quedan, por consiguiente, condicionados por ellos. En otras, palabras, la definición de los proyectos está condicionada por las capacidades y características de sus promotores y las condiciones de su entorno, en un proceso dependiente de la senda recorrida o, en inglés, conocido por path dependent [5]. Viendo que esta idea se repetía, y ahondando en ello, presentó el concepto de la efectuación, definiéndolo como la acción de dar respuesta a nuestras aspiraciones u objetivos utilizando únicamente los medios de los que disponemos o que controlamos. Asimismo, enfrentó esta idea al concepto de la causación, consistente en definir el objetivo y emprender organizadamente las acciones con los medios que habitualmente se entienden como los necesarios o adecuados. Muchos diríamos que la causación es lo correcto, y que responde al modelo convencional o lógico de la dirección de proyectos mientras que lo otro es chapucear. Sin embargo ¿qué estudio de mercado se puede hacer cuando éste aún no existe o no está creado? ¿Qué previsiones de ventas se pueden realizar cuando aún no se ha realizado la primera venta o no se tiene aún el primer cliente? ¿Por qué modelo de negocio decidirse cuando determinadas actividades o procesos aún no están definidos o no se dominan, con sus riesgos implícitos? Nos encontramos una y otra vez con estas cuestiones cuando tutorizamos proyectos de emprendedores. Lo cierto, en mi opinión, es que si no provocamos al emprendedor o no le damos pautas para la ideación de mecanismos para la resolución de sus hipótesis, no estamos haciendo nuestra labor como tutores. La efectuación tiene que ver con descubrir cómo funcionan u ocurren determinadas cosas, y esto incluye idear o inventar los procesos de experimentación: crear una heurística. Podemos hablar de benchmarking o extrapolaciones de datos a partir de otros sectores o actividades, encuestas rudimentarias a amigos o conocidos, o ensayos con usuarios. Todo esto puede funcionar y funciona; el caso es avanzar en el conocimiento: aprender. Susan Wojcicki [6] de Google cuenta que Larry Page tenía la idea de Google Books desde hacía mucho tiempo y que a todo el mundo le parecía una locura porque sería necesario proceder a escanear muchísimos libros que aún no estaban en soporte digital. Un buen día, Larry Page se llevó un escáner a su despacho y, en ratos libres, comenzó a escanear libros contando los tiempos. Sacó los números y comprobó que sería posible poner libros en la web. Hoy Google Books cuenta con más de 10.000 títulos. Emprender implica aprender y comprender para controlar las incertidumbres. Atención; he dicho controlar y no limitar o predecir las incertidumbres. Quizá aquí radica una de las diferencias entre la gestión como habitualmente la entendemos y el emprendimiento. En gestión hablamos de limitar o predecir riesgos, en emprendimiento hablamos de incertidumbres y lo que procuramos es cuanto menos controlarlas. Lo intentaré aclarar con un ejemplo: Si te dicen que en una bolsa opaca hay cuatro bolas negras y seis blancas, y que te darán 50? por cada bola negra que saques, y tú deberás pagar 1? cada vez que no sacas una bola negra, sabes que hay un riesgo de pagar 1? inferido por la probabilidad de no sacar bola negra en el 60% de las veces, luego la esperanza matemática de la apuesta es de que después de unas cuantas veces nos vayamos acercando a un cobro de 14?, esto es: (50? x 40%) – (1? x 60%) = 14?. Si, por el contrario, te dicen que en una bolsa hay bolas blancas y negras, sin decirte cuántas de cada una, y que te darán 50? por cada bola negra y pagarás 1? cada vez que no la saques, allí hay incertidumbre. No sabes prácticamente nada sobre si acertarás o perderás el tiempo y el dinero. La efectuación podría consistir en quedarse por ahí y ver qué ocurre cuando los demás sacan bolas, y así hacernos una idea de lo que nos puede pasar a nosotros, o incluso estimar cuántas bolas caben en la bolsa por el tamaño de cada una, y realizar un cálculo poniéndonos en el peor y mejor de los casos, o que incluso, en un descuido del otro jugador, o por vía de la negociación, consigas introducir bolas negras para incrementar las probabilidades. Espero haberlo explicado de manera entendible. Así mismo, diríamos que por ejemplo, al lanzar un dado hay 5/6 de probabilidades de no sacar seis, lo cual nos da una indicación de riesgo, y que en la lotería, al ser la probabilidad tan pequeña, hay verdaderamente incertidumbre. Entre comprar un boleto o dos o cuarenta apenas mejoran nuestras posibilidades, por eso seguramente nunca introducimos los posibles ingresos por lotería en nuestros presupuestos anuales, y sólo nos acordamos de ella cuando se acerca la Navidad ¿Y qué hace el emprendedor en casos como éstos? Muy fácil: controlar las posibles pérdidas; algo que la doctora Sarasvathy denomina la definición de “la máxima pérdida permisible” (affordable loss). Si me puedo permitir perder la apuesta en el peor de los casos, juego. Pero para ello hay que tener también claro lo que gano en ella. Esto nos lo explica, a mi modo de ver muy bien, Eric Ries [7] en su bestseller “The Lean Startup” cuyo fundamento es que el valor en el proceso de creación de una empresa no está en crear cosas sino en el aprendizaje validado sobre cómo construir un negocio sostenible, aquel que aporte valor al cliente. Traducido en términos de apuestas, significa que cada acción de efectuación tiene un coste pero su beneficio es el aprendizaje por lo que es crucial definir acciones cuyos resultados sean medibles en términos del aprendizaje inequívoco que se obtiene con ellas. Ese aprendizaje es el que marca la diferencia entre nosotros y otros que parten de la misma idea. Ries considera que el emprendimiento requiere la aceptación de dos retos:
Para Ries, y también para Sarsavathy, emprender es un proceso cuyo resultado y éxito están determinados por la ideación y ejecución de mecanismos de aprendizaje que no es otra cosa que el control sobre la cultura que contiene reglas simbólicas a la que se refería Csikszentmihalyi. ¿No es eso también lo que hacemos cuando investigamos? Sí. La diferencia estriba en que en investigación, de los dos retos de Ries el segundo reto no es tal porque es una obviedad, o así lo veo yo ¿y tú?
[1] Drucker, Peter (1982): “Innovation and Entrepreneurship, Collins
[2] Csikszentmihalyi, Mihalyi ((1997): “Creativity”, Harper Perennial, New York [3] Es profesora asociada de la Universidad de Virginia y enseña emprendimiento y ética en el Darden School of Business. En 2007, fue nombrada una de las top 18 profesores de Emprendimiento por la revista Fortune Small Business [4] SARASVATHY Saras (2001): "Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency", Academy of Management [5] Para una buena descripción del concepto aplicado al cambio tecnológico, sugiero al lector: ANTONELLI, C. (2000); "Path Dependence, Localized Technological Change and the Quest for Dynamic Efficiency"; Presentation at the Conference in Honor of Paul Daid at the Accademia delle Scienze in Torino [6] www.thinkwithgoogle.com/quarterly/innovation/8-pillars-of-innovation.html 27.1.2013 [7] Ver RIES, Eric (2011): "The Lean Startup: How Constant Innovation Creates Radically Successful Business" Portfolio Penguin |
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