lunes, 15 de abril de 2013

Hay equipo…

http://www.emprendedoresnews.com/tips/hay-equipo.html 
 
La unión hace la fuerza de los cerebros complementarios. Cuando las neurociencias, a partir de las neuroimágenes, pudieron observar al cerebro mientras piensa, visualizaron la dinámica de su funcionamiento. Los cerebros tienen destrezas específicas, no son virtuosos en todo. Es difícil que alguien reúna todas las habilidades mentales. En la persona creativa se activa el lóbulo frontal derecho pero no siempre sabe sacar provecho de eso, suele ser bohemia, calienta la pava y no se toma el mate. El lóbulo frontal izquierdo se ilumina en el individuo analítico, al que no se le cae una idea pero sabe elegir la mejor. En un sujeto ejecutivo predomina el lóbulo basal izquierdo. No tiene ideas ni sabría seleccionarlas, sólo pregunta que hay que hacer y lo hace. El socializador no tiene las cualidades de los demás socios pero le cae bien a todo el mundo. Nadie posee las cuatro virtudes por eso los equipos deben reunir individuos que las tengan. La diversidad es el secreto de los equipos de alta competición: creativos generando ideas, analíticos eligiendo las mejores, ejecutivos que las fabrican y socializadores que las venden. Si todos fuesen creativos nadie haría el trabajo.
Estos avances de la década del cerebro, 1990-2000, no bajaron a la educación ni a la conformación de equipos. En la educación sobresale el enciclopedismo en lugar de la detección de la inteligencia especial que todos poseen en el marco de la teoría de las inteligencias múltiples. En los equipos de trabajo prevalece el amiguismo sobre el mérito, lo que genera la famosa cuestión de por qué fracasan tanto los equipos.
Inteligencia situacional. Aborda los problemas desde la inteligencia práctica. La inteligencia es la capacidad de resolver problemas o adaptarse a situaciones nuevas. Implica comprender la situación, inventar la solución y actuar en consecuencia. La inteligencia situacional se refiere tanto a la actitud como al contexto, que facilita o dificulta la conducta. Al desconocer el carácter situacional de la inteligencia, se la ve como una propiedad fija y abstracta. Sin embargo, el  rendimiento cambia con el ambiente. Una persona es capaz de operar en un ámbito, pero es incapaz hacerlo en otro, influye la presentación del problema. Algunos reaccionan bien en un contexto visual y no en un examen escrito, otros se motivan con desafíos o se paralizan con problemas teóricos. Al seleccionar a alguien para un puesto en un equipo hay que tomar con pinzas los tests, es mejor evaluarlo en la acción:
¿Cómo reconoce  la situación? ¿Genera  iniciativas estratégicas? ¿Cambia los métodos, ajusta su conducta  para modificar la realidad? ¿Modifica estructuras, influye en el estado anímico de otros? ¿Es capaz de crear o agregar valor a través de la situación?
Incompetencias sociales.  Hay profesionales con perfecta incompetencia social, son incompetentes muy bien preparados. La educación no les enseñó a vivir en sociedad, a aprender a convivir. Generar lazos sociales es un activo intangible que tiene mucho valor. Proliferan técnicos que provocan rechazo. En sus contactos (sin tacto) 1 + 1 = 0, como les sucede a las parejas en conflicto. El primer paso es darse cuenta del problema, haciendofeedback con la realidad se puede evitar que su error se convierta en hábito.
La inteligencia social incluye inteligencia emocional, role playing, expresión corporal, PNL,sensitivy traning, cómo crear capital social. Las debilidades y las fortalezas hay que detectarlas. Las primeras para convertirlas en virtudes, las segundas para desarrollarlas.
Las amenazas y las oportunidades están en el entorno. Las amenazas generan oportunidades cambiando la visión. Las oportunidades aparecen cuando aflora la intuición.
Siempre existen aliados estratégicos potenciales. Debemos trocar las relaciones mecánicas condicionadas por la tarea, por redes con alto valor agregado generadas por el compromiso, la comunicación y la creatividad. La inteligencia social se refleja en los equipos.
En  los grupos exitosos el mérito remplaza al amiguismo y la diversidad atrae a individuos complementarios en aptitudes esenciales que tejen los lazos internos y externos del grupo.
La inteligencia situacional es la capacidad de generar valor en un ambiente dado. La flexibilidad es la posibilidad de variar la conducta. Un agente inteligente  basa su acción en el conocimiento, posee iniciativa para explorar y cambiar las cosas,  genera conocimiento durante la experiencia y anticipa el curso de los sucesos y de las metas.
La realidad está ahí, lo que importa es la percepción. Según cómo se mira y se procesa la situación, se generan alternativas y se seleccionan. La botella pude verse como medio llena o medio vacía. Según esto se pasa a la acción optimista o a la depresión que paraliza.
La acción inteligente proviene de la percepción, del  estado interno del sujeto, de sus objetivos, de su capacidad de integrar el pasado y el presente para intuir el futuro. El autoconocimiento vale. Para Bernard Shaw la persona razonable se adapta al mundo, la persona irrazonable adapta el mundo a él. El progreso depende de la persona irrazonable.
La duración de la situación y su desarrollo demuestra que el tiempo es un tirano que impide deliberar sobre el mérito de las acciones, porque los efectos se ven a mediano o largo plazo. Muchas veces la conducta es reactiva, de tipo estímulo-respuesta. Para evitarlo se pueden generar ambientes artificiales, para que la acción se sitúe y propicie la toma de conciencia de la meta. Si p entonces q,  pero si hay varios p, hay que establecer las prioridades.
El robot recolector. Muestra una capacidad reactiva. Su objetivo es explorar una mina y llevar el material a la base. No puede hacer mapas ni recordar el camino. Las acciones a realizar son buscar el mineral, marcar el lugar donde se lo halla y llevarlo a la base. La base emite una señal para que el robot sepa dónde se encuentra y coloque una radiobaliza en la mina descubierta. Si el robot está en la base su conducta descarga el material, si no lo tiene para se dirige a la mina, si no existe la buscar. Si no está en la base y tiene material debe regresar o repetir los movimientos señalados.
Las arquitecturas reactivas tienen como ventaja la sencillez, disminuyen los errores, consumen menos recursos, enseñan por imitación. El inconveniente es la dificultad de construir robots que puedan tener variedad de percepciones y realizar acciones múltiples.
En cambio, el agente humano inteligente, puede simbolizar la información sobre el entorno y sobre sí mismo. El riesgo es fallar en la planificación o la posible inadecuación de sus acciones. En los sistemas intencionales existen deseos, creencias  e intenciones.
Un agente autónomo actúa con un razonamiento práctico que resulta de la percepción, de sus objetivos y de cómo hace para conseguirlos. El conocimiento se estructura en creencias, se deben revisar continuamente. Los deseos suelen ser abstractos y hasta incompatibles. Hay que ver las intenciones inmediatas, tratar de objetivarlas y planificar su consecución.
La inteligencia situacional opera y percibe en un entorno, filtra con creencias y deseos,  los interpreta, hace planes y sus mismas intenciones lo llevan a la acción.
Pueden coexistir varios deseos y planes.  Hay que jerarquizarlos, saber cuándo crear, cambiar un plan o abandonar o retrasar un objetivo. El objetivo se revisa cuando fue alcanzado, si se torna imposible, o si perdió sentido. Si se lo revisa demasiado no se trabaja, si se lo revisa pobremente el mundo va en otra dirección y se vuelve inalcanzable.
La función de los límites. Un equipo pequeño, un desafío claro y ambicioso, y un período de tiempo acotado parece ser la receta para crear invenciones significativas. Martin Cooper, líder del equipo de Motorola que hace 40 años creó el primer teléfono celular, recuerda que la hazaña fue de un equipo de 8 personas a las que se le planteó el desafío de desarrollar un teléfono portable en 6 semanas. En 2001 Tony Fadell, ingeniero de Apple, recibió la indicación de Steve Jobs para desarrollar un reproductor de música que entrara en el bolsillo de la camisa, que tuviera 1000 canciones y que pudiera ser manejado por su madre. Un equipo de 6 personas en 6 meses desarrolló el iPod, artefacto que revolucionó la industria de la música. Una paradoja de la innovación es que los límites expanden, y las restricciones son el trampolín de saltos cualitativos en el desarrollo de la creatividad.
Creacción. Las situaciones tienen distintos niveles de complejidad. La inteligencia situacional dirige los recursos y las personas. Sus fuentes son la experiencia y la intuición, a las que se suma el análisis.  El que dirige un equipo debe aprender a ser, a formar su carácter y definir sus valores. Debe aprender a aprender tanto del texto, como del contexto y del análisis de sus errores. Aprender a hacer y a convivir con situaciones y personas es parte del aprendizaje in situ, o trabajo de campo y a posteriori, del análisis de la acción.
El intelectual trabaja con conceptos y con palabras, el hombre de acción con personas y cosas. Para unirlos hace falta un creactor que los vincule o asuma las dos funciones.
Los conocimientos se adquieren en clases o simulacros, analizando casos históricos  y en la vida práctica. Los que conducen en el medio de una entidad deben atraer a los de arriba, a los de abajo y a sus pares. Para eso debe contemporizar iniciativas, lealtad y normas.
Fomentar el espíritu emprendedor es rodearse de dirigentes capaces, sin apelar al poder duro de la amenaza. Es mejor el poder blando de la sugestión, de la atracción por ideales comunes, de la inteligencia emocional y comunicacional. En última instancia se trata de aprender lo que se necesita para liderar. Para Nietzche no hay hechos, hay interpretaciones. La misma situación que brinda alegría, deprime a otra persona, según su posición como observador. Nada es verdad o mentira, todo es según el color del cristal con que se mira.
Equipo  país. Los japoneses gustan del pescado que escasea en las aguas cercanas. En los barcos instalaron congeladores para ir más lejos. El pescado congelado no les gustaba. Equiparon con tanques sus barcos pero los peces estáticos perdían el sabor a fresco. Pusieron un tiburón pequeño en los tanques que mantenía a los peces activos y desafiados a nadar para mantenerse vivos. Japón fue destruido durante la 2da guerra mundial pero fabricó y redujo el costo de los productos que el mundo producía e hizo de una isla sin recursos naturales la fábrica de productos elaborados más grande del planeta.
Desafiado por movimientos sísmicos y catástrofes construyó bajo tierra una obra parecida a un templo de civilizaciones remotas. 5 pozos ligados en 64 Km de túneles forman un colosal sistema de drenaje de aguas pluviales que las acumula o deriva, si es necesario, con turbinas capaces de expulsar 200 toneladas de agua por segundo. Argentina no tuvo guerras pero sus ciudades se ahogan o hay sequías mientras Tokio lo evita con tecnología.
Equipos de trabajo. Hoy sobresalen los equipos porque las estructuras grandes son lentas. Los equipos necesitan calidad de gestión y amalgamar a la gente ¿Por qué fracasan  tanto los equipos? Porque no ven lo que anda mal, no poseen una potente visión  o no conocen el camino. La energía nace de la tensión creativa entre la situación actual y la deseada.
La palabra mágica es nosotros pero en la práctica la magia se esfuma, el  placer se hace rutina, la cooperación competición, las normas imposiciones, el juego obligación, lo espontáneo plan. La energía se potencia con entusiasmo, participación y compromiso.
Para eso debemos cambiar los paradigmas de jerarquía y coordinación por los de cooperación y reciprocidad. Para asimilar equipos de trabajo y trabajo en equipo se requiere coherencia: que los premios no sean individuales, que las decisiones no lleguen desde arriba y que no se despida a la gente ante el menor problema.
Los equipos de trabajo pueden ser el cable a tierra del sueño ético de repartir con justicia la riqueza, transformando empleados en socios innovadores y creando la triple ciudadanía entre equipo, empresa y sociedad. Formando equipos como alianzas y no relaciones con el jefe, comprometidos con el resultado y no con la tarea, asumiendo un liderazgo compartido basado en valores comunes y no esperando que alguien resuelva los problemas.
El capital social, optimiza y sintetiza  la capacidad individual del científico solitario, del capitalista sin ideas, del inventor sin dinero, del ejecutivo sin recursos. La clave es convivir y convertir a los microorganismos sociales en grupos que trabajan en equipo.
Amiguismo o mérito. Los equipos perdedores reúnen gente por amistad, familia o recomendación. No equilibran los roles técnicos con los de equipo, que apuntan a las relaciones y a los tipos psicológicos: creador, analítico, especialista, evaluador, propulsor, implementador o el conector social que es el coordinador interno y externo de los recursos.
Integrando diversidades en un todo sistémico, holístico, ecológico y estratégico; se obtiene la palanca de Arquímedes del equipo competitivo. Su modelo es la mente social ante el síndrome del especialista que tiene un martillo, lo que ve es un clavo, focaliza demasiado, desvaloriza, agrede, domina, presume, molesta, deserta. Es un enemigo a sueldo del equipo.
La cultura que estimula al diferente convierte su destreza en energía social; el rol técnico no ahoga al esencial. Un equipo donde todos son iguales no progresa. Si todos son creativos el trabajo no se hace, sólo calientan la pava. Somos únicos e inimitables, sabemos que solos no podemos y convivimos en equipos de trabajo, los modernos facilitadores de la acción.
Las grandes organizaciones pierden velocidad de reacción y  tratan de dividirse en unidades autónomas. Con la tercerización uno mismo se va convirtiendo en el principal empleador de la economía. El genio absoluto no existe y el éxito se relaciona con la efectividad de los equipos para convertir su esfuerzo en realidad. Pero una pregunta siembra de inquietud a los directivos de empresas y organizaciones: ¿Por qué fracasan tanto los equipos?
Neuroorganizaciones. El principal problema no es estar mal sino que falte la visión. Para quien no sabe lo que quiere es indiferente el camino que elija. Por otro lado a ningún grupo ni equipo se le puede prestar el deseo que no tiene. Pero no alcanza con reconocer que se está mal y sostener una potente visión del futuro. El tercer factor es encontrar el camino que lo conducirá a la meta.  Cuando se juntan  los tres factores: reconocer que se está mal,  una visión clara del futuro deseado y  un método para recorrer ese camino, la mitad del objetivo está logrado. Se genera así la energía que surge de la tensión creativa entre la situación actual y la deseada. La otra mitad es saber armar el equipo.
Las neurorganizaciones saludables atienden al cambio de paradigmas, comprenden que las conforman las personas y que de las relaciones que se establezcan dependerá el éxito o fracaso del equipo, y de las metas,  ya que  el lazo afecta a la organización en su conjunto.
Las relaciones tóxicas afectan el rendimiento, la salud, la autoestima y la felicidad de los miembros, que indefectiblemente se traducirá en malestar, pobre rendimiento y fracasos. Hay encuentros que potencian la energía y la  alegría y otros que las deprimen. Sinergia es la interacción del todo con las partes, si las partes armonizan. el todo las supera.
Cuando la sinergia es positiva 1 más 1 puede ser 3 y si es negativa 1 más 1 puede dar cero. Cualquiera puede generar conductas destructivas ocasionalmente pero hay quienes las realizan sistemáticamente. Muchas personas tóxicas son hábiles para trepar en la organización,  ocultando su patología en lugares de poder.
Yo gano, tu ganas o no hay trato. La relación ideal en equipos saludables es ganar-ganar. La relación tóxica es ganar-perder o perder-perder. Confucio sugirió que al convivir con gente buena trates de imitarla, pero si convives  con gente mala debes examinarte a ti mismo. Para formar equipos eficientes, saludables y ganadores es imprescindible erradicar esos vínculos tóxicos. Toda buena relación comienza con una adecuada  inteligencia emocional. Si sembramos mensajes positivos, recogemos relaciones nutritivas. El radar que nos conecta depende de la brújula interior que interpreta las vibraciones. Las vibraciones negativas son: inseguridad, desconfianza, dependencia, falta de alegría, sentirse víctima, incongruencia, hostilidad. Las vibraciones positivas son seguridad, autoestima, esperanza independencia, aprecio a la vida, paz, felicidad, responsabilidad y capacidad de dar amor.
Hay gente que no cambia y la vida es corta. Aprendamos cómo funcionan para saber cómo relacionarnos con ellas. En el catálogo de relaciones tóxicas se incluyen, entre otros:  el parlanchín, el chismoso, el cortante, el culpógeno, el apuñalador, la víctima, el mediocre, el bromista, el matón rencoroso,  el mentiroso, el entrometido, el fanático, el presumido, el competidor, el maniático del control, el envidioso, el acusador, el violento y el sabelotodo.
Uno también puede ser tóxico. Por eso no le haga a los demás lo que no desea que le hagan a usted o mejor todavía: trate a los demás como les gusta ser tratados
Podemos cambiar un vínculo preparándonos, rompiendo con el rol que hasta ahora aceptábamos (salvador, maltratado, perdedor, sumiso). El otro cambiará su postura ya que no encontrará eco. Este cambio desactivará el poder que posee. Hay palabras poderosas: “Sí” a todo lo que nos da poder de realización. “No” y poner límites a los que fabrican patologías para dominarnos. La vida es maravillosa eligiendo buena compañía y huyendo de quienes nos intoxican. Desintoxicarnos es saber escapar de la estupidez.  Habiendo destacado la importancia de las relaciones, abordaremos los objetivos, procedimientos y relaciones  que saben establecer los equipos saludables y ¨ganadores¨:
Objetivos. Tienen objetivos claros, realistas y positivos. Un equipo perdedor no sabe lo que quiere, posee fines inalcanzables o se preocupa más por no fracasar que por el éxito.
Procedimientos. Los equipos ganadores planean, cuentan con recursos, se concentran en la tarea, saben dónde están parados, están organizados y administran bien el tiempo, las prioridades y aprenden en forma continua. En los equipos perdedores cada día es una intriga, van a la guerra sin armas, viven apagando incendios cual bomberos, se paralizan ante la duda y caen en la inacción y en la ignorancia.
Las relaciones. Los equipos ganadores comparten una visión, ponen  las cartas sobre la mesa, hacen lo que sea necesario, armonizan diferencias, saben escuchar y se quieren. En los perdedores cada uno piensa como “primero yo”, tiene agendas ocultas, mide cada paso, discute sin método. Todos se llevan como perro y gato.
En los equipos  ganadores el líder señala la visión y ayuda al grupo a concretarla. Les propone etapas breves de manera de crear un círculo virtuoso de pequeñas victorias. Ante la mala onda que reina en los grupos perdedores el líder recuerda algún lema o anclaje como el que empleaban los 3 mosqueteros para juramentarse:  “Todos para uno y uno para todos”;  o el de Winston Churchil: “Sangre, sudor y lágrimas… pero venceremos”.
Nadie está condenado. El cerebro realiza cambios asombrosos. La neuroplasticidad es la respuesta que brinda al estilo de vida.  Los que hacen siempre lo mismo obtienen los mismos resultados y traban su empowerment, el poder interior. La política es el arte de lo posible, por eso motivar a personas y equipos para que se conviertan  en los arquitectos de su propio destino y del destino de la organización es enseñarles a diseñar el futuro como una construcción  sin que se visualicen a sí mismos como hojas arrastradas por el viento.
El principio es que solo no se puede, que somos parte de equipos cuyo éxito será el nuestro. Aprendamos a generar conductas donde los errores sean las guías de aprendizaje.  El test de la excelencia de nuestro cerebro social es estudiar nuestra producción en los grupos y equipos en que actuamos: “Dime con quién andas y te diré quien eres, dime quiénes te acompañan y te diré adónde te diriges, dime de lo que alardeas y de diré lo que te falta”.
No sientas culpas, no pongas excusas, no dejes para mañana lo que puedes hacer hoy. Atrévete a consolidar el capital humano necesario para mejorar tu calidad de vida, ya que así establecerás mejores relaciones en las organizaciones a las que perteneces, y en  tu vida. Por eso nunca preguntes por quién doblan las campanas, las campanas doblan por ti.
Los pecados sociales. Para Mahatma Ghandi -1869-1948- los pecados sociales son: Política sin principios, Economía sin moral, Bienestar sin trabajo, Educación sin carácter, Ciencia sin humanidad, Goce sin conciencia, Culto sin sacrificio.
El diario vaticano L Osservatore Romano enumeró nuevas formas del pecado social:
1- Violaciones de derechos de la naturaleza humana a través de experimentos y manipulaciones genéticas de los cuales es muy difícil controlar los resultados.
2- La droga, que debilita la psiquis y oscurece la inteligencia.
3- Las desigualdades sociales y económicas con una insostenible injusticia social.
4-  Las cuestiones ecológicas. “No contaminarás” es un nuevo mandamiento, el calentamiento global del planeta, provocará  consecuencias catastróficas.
El principio de asociatividad. Una disposición para agruparse acompaña al hombre desde sus albores, y dio comienzo a la aventura humana generada por la comunicación, y lo llevó a liderar en el mundo. Del trabajo común surgió la fabricación de herramientas, que promovió el trabajo organizado, de la comunión nació el lenguaje, que instalado en la corteza cerebral perfeccionó al cerebro primitivo heredado del reptil y del mamífero.
El trabajo en equipo que construyó el lazo social tuvo también una función económica. Adam Smith interpretó la «productividad laboral conectada a la división del trabajo»:
«Un obrero  adiestrado si trabaja solo,  apenas  hace un alfiler al día. Pero dividida la tarea un obrero estira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta en trozos iguales, un cuarto hace la punta. El trabajo de hacer un alfiler se divide en  18 operaciones. He visto una pequeña fábrica  que producía 4.000 alfileres de tamaño mediano por obrero, diez personas podían hacer cada día, en conjunto, más de 48.000 alfileres, cuya cantidad dividida entre diez correspondería a 4.800 por persona».
Hoy la diferencia es mayor, se pueden fabricar 800. 000 alfileres diarios,  con mayor productividad por hora de trabajo, ya  que la jornada laboral es más corta. En sus orígenes se organizaron por jerarquías pero también se gestaron otras basadas en la cooperación.
Las políticas de estado y las estrategias empresariales. Inciden en los problemas sociales: estructura, capacidad, tecnología, innovación, acceso a y mantenimiento de mercados, información, financiación. Algo está fallando en los que gobiernan al mundo y hace que los pecados sociales se multipliquen. Las asignaturas pendientes que restringen la cooperación y la solidaridad se resienten con los excesos de individualismo. La teoría que la copa derramada del vaso de los ricos se derrama sobre la sociedad ha fracasado ya que produce ricos cada vez más ricos y pobres cada vez más pobres. Ante gobiernos que no logran mejorar la ecuación social es necesario un cambio individual que se proyecte a las instituciones. Por ejemplo la estrategia empresarial debe incorporar  una respuesta transformadora para adecuar la ecuación de los recursos internos y externos.
La resiliencia es la aptitud para enfrentar la adversidad y los desafíos,  el recurso personal es el empowerment – el desarrollo del poder interior- y el recurso social son las alianzas estratégicas, para combinar socialmente los recursos individuales-.
Los que sobreviven en un mundo complejo aplican en simultáneo tres ideas a) destrucción creativa: desatarse del pasado y cambiar defectos por virtudes, b) focalizarse en los recursos y c) una visión realista del presente y de los adelantos tecnológicos.
La innovación toma en cuenta las carencias de cualquier tipo y crea a partir de ellas ideas reparadoras. Así nacieron el autoservicio, el container, la caja de fósforos, la publicidad, es decir sentido común aplicado y una asociación entre los diferentes tipos de inteligencia.
Más de lo mismo genera iguales resultados. En las crisis algunos buscan cambiar para adaptarse. Otros adoptan posturas defensivas y reactivas y están los que prefieren un estilo proactivo, no sólo defenderse y reaccionar. Prefieren inventar algo y llevarlo a la práctica.
La estrategia de las alianzas estratégicas. La inteligencia emocional subraya la capacidad de contacto, para relacionarse y generar redes. Es una ventaja competitiva. La alianza estratégica es la fórmula ideal y requiere tomar conciencia de las debilidades y fortalezas.
Las dificultades comunes son información, marketing, capital, canales de distribución.
El individuo solo no puede. Pero la alianza no es un fin sino un medio para cumplir con una estrategia. Los fracasos no muestran las fallas de los sistemas sino de las personas. Falta de valores y  proyectos comunes, de recursos humanos, celos, falta de división de tareas en los puntos fuertes de cada uno,  no saber cuál es el fruto esperado de la sinergia global.
Las relaciones virtuales permiten considerar con velocidad las oportunidades y ampliar el alcance de las alianzas para convertirlas en alianzas estratégicas múltiples.
El peor pecado social. El Programa PISA  de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), evalúa las aptitudes de los jóvenes de 15 años para saber si el sistema educativo prepara para los  desafíos y para participar en la sociedad del conocimiento.
Las pruebas se tomaron a 400.000 alumnos para verificar la eficacia de las políticas educativas. La UNESCO propone la Educación de calidad para todos. La gran confianza depositada en el Estado como articulador de políticas educativas hicieron que Finlandia, Corea, Canadá, Nueva Zelanda,  y Australia, entre otros, se posicionaran entre los mejores. Sus estudiantes pueden analizar datos, evaluar puntos de vista y comunicar argumentos con precisión. En cambio, los ubicados en las últimas posiciones no saben usar el conocimiento.
Para articular el poder individual y social hay que lograr que la gente acceda al poder inteligente y hacer de la educación política económica, política social y política de estado. El recurso mayor es la gente y el mayor pecado social es no saber cómo educarla.
Baden Powel, creador del primer movimiento juvenil y más grande del mundo (Scouts) basado en el medio ambiente y la ecología, dijo: “Dejen este mundo mejor que cómo lo encontraron”. La miopía del futuro no es sólo un fenómeno neurológico, la sociedad también la padece cuando elige la satisfacción inmediata e hipoteca su destino. Para evitar la miopía social la educación debe enseñar a proyectar el porvenir.
La educación integra, da oportunidades, genera igualdad de oportunidades. La medida del funcionamiento del lóbulo frontal de la sociedad es tomar  decisiones colectivas que se adapten al momento y que vayan mucho más allá para que ver con nitidez el futuro.
Osho decía: “El arte puede crear belleza, la ciencia descubrir la verdad objetiva y la conciencia  la realidad subjetiva. Y juntas pueden hacer completo cualquier sistema de educación.” Tal como reza un cartel ubicado  en el museo de ciencias naturales de la ciudad de New York “el mundo no es un regalo que nos hicieron nuestros padres, es un préstamo que todos los días nos hacen nuestros hijos”. Enseñando a convertir la energía individual en sinergia social podemos evitar que el préstamo se convierta en hipoteca.
Dr.Horacio Krell. CEO de Ilvem. Dicta conferencias gratuitas sobre métodos para optimizar la inteligencia. horaciokrell@ilvem.com

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