lunes, 31 de marzo de 2014
Limpieza cerebral
Llevo medio año sin estar en ningún grupo de WhatsApp. Se me ha limpiado el cerebro casi entero.
Cómo procesa la mente
http://www.emprendedoresnews.com/tips/como-procesa-la-mente.html
Un bebé nace luego de 9 meses en el proceso de gestación. Un proceso es la identificación de etapas sucesivas, necesarias e inevitables donde las cosas ocurren con formas y tiempos lógicamente asociados y con resultados predecibles. En un proceso los elementos de entrada (input) interactúan generando ciertos efectos (output). En el hombre el proceso se da entre lo que fue, lo que es y lo que espera llegar a ser. Un proceso invita a pensar en términos evolutivos pero no siempre genera el progreso. Creer que cuanto más y antes es mejor provoca ansiedad y exigencias. Vísteme despacio, que estoy apurado, dijo Napoleón. Los procesos exitosos permiten llegar a tiempo, ni demasiado tarde ni demasiado temprano, y cumplir con las obligaciones. Nada de lo que se consigue ocurre mágicamente. Hace falta hacer un trabajo ¿Pero qué significa trabajo?
Un bebé nace luego de 9 meses en el proceso de gestación. Un proceso es la identificación de etapas sucesivas, necesarias e inevitables donde las cosas ocurren con formas y tiempos lógicamente asociados y con resultados predecibles. En un proceso los elementos de entrada (input) interactúan generando ciertos efectos (output). En el hombre el proceso se da entre lo que fue, lo que es y lo que espera llegar a ser. Un proceso invita a pensar en términos evolutivos pero no siempre genera el progreso. Creer que cuanto más y antes es mejor provoca ansiedad y exigencias. Vísteme despacio, que estoy apurado, dijo Napoleón. Los procesos exitosos permiten llegar a tiempo, ni demasiado tarde ni demasiado temprano, y cumplir con las obligaciones. Nada de lo que se consigue ocurre mágicamente. Hace falta hacer un trabajo ¿Pero qué significa trabajo?
Fue un arduo trabajo, hacer el trabajo que me encargaron en mi trabajo. Es mejor decir: Fue arduo esfuerzo hacer la tarea que me encargaron).
Tarea es una asignación de funciones para producir algo en tiempo y forma, contando con los recursos necesarios. Rol es la posición que se ocupa dentro de una organización. Trabajo es lo que se hace para cumplir con la tarea, usando el discernimiento para superar los obstáculos.
La destrucción creativa. Cuando un proceso funciona la tentación es no considerar los cambios que lo afectan ni alternativas mejores. Al repetirlo no se advierte que las nuevas tecnologías e innovaciones hacen necesario destruirse uno mismo antes que lo haga un competidor.
William Wordsworth dijo una vez que es el hábito y no la elección es lo que gobierna al rebaño colectivo. Actuamos sin pensar, en la comodidad que nos proporciona la rutina. Así creamos el hábito, luego el hábito nos crea. Al hábito es conveniente revisarlo a la luz de los resultados. Cuando un piloto automático se consolida se hace cada vez más necesario y si funciona mal al cabo de un tiempo tampoco podremos despegarnos.
Un buen trabajo. Respeta al individuo ayudándolo a destrabar factores que lo inhiben. Suelen ser la mala administración, la falta de incentivos o el temor al despido, entre otros. No hay que predisponerlo a “hacer la suya” ni a sentir desconfianza del equipo. La confianza es el cemento que une a la gente y las organizaciones que crean paranoia constituyen una verdadera plaga social. Las personas precisan utilizar a pleno su capacidad y estar bien remuneradas. El arte del liderazgo es lograr el equilibrio. Los valores son la fuerza que impulsa en una determinada dirección. El líder debe lograr que la gente valore su trabajo más que ser carismático. El trabajo incluye el discernimiento (saber sopesar los factores), la discrecionalidad (elegir) y la decisión (ejecutar bien la mejor opción). Los valores impulsan y ponen en juego los conocimientos.
El proceso mental. La procesión va por dentro. El proceso es organizar la información, sacar conclusiones, decidir, planear y ejecutar. Hay una capacidad potencial, la capacidad aplicada y la capacidad futura, que es el fruto de la maduración. El ser humano promedio usa sólo el 10%.
Todo trabajo tiene que ver con la resolución de problemas. Un problema es lo que se valora pero que no se puede obtener de manera inmediata. Implica la fijación de metas: el resultado esperado (qué), el plazo (cuándo), el método (cómo), los recursos (con qué y con quiénes) y los límites (las restricciones). El trabajo consiste en hallar ese camino desconocido hasta ahora para llegar a la meta. Si es conocido no existe el problema.
Lo que se puede verbalizar es el conocimiento explícito alojado en la memoria. El proceso mental generativo es de naturaleza inconsciente, un conocimiento tácito. Un problema implica revisar lo que sabemos y concentrarnos en lo que conviene hacer. Lo desconocido hay que estimularlo.
Es como al hundir una vara de metal en una solución química: para que se suban los cristales y sean extraídos a la superficie.
El conocimiento ayuda a clarificar y dirigir los procesos no verbales que flotan libremente en el cerebro para convertirlos en material consciente. Sin ellos la decisión es un cálculo, algo que también podría hacer una computadora. La computadora no valora, no tiene propósitos ni intereses.
Métodos de procesamiento. El proceso mental es invisible y se conoce por sus efectos, que varían según el método utilizado:
1- Exponer una razón única y aislada que avala la conclusión. 2- Sumar varias razones. 3- Ofrecer una serie de razones condicionadas y encadenadas entre sí. 4- Ofrecer dos o más series que operan en paralelo y que pueden condicionarse mutuamente.
Complejidad de la información. De niños procesamos de modo simple, con gestos, ademanes y contacto físico. Cuando aparecen las palabras, las apareamos con objetos. Con la evolución se pueden referir a símbolos y posteriormente a situaciones reales, (como dar ejemplos concretos). Finalmente se llega a poder reformular las ideas y hasta las palabras en uso. El horizonte temporal es lo que podemos pronosticar y controlar. El conocimiento aumenta las opciones, permite automatizar ciertos mecanismos, ganar tiempo y no tener que pensar en cada cosa que se hace.
Dominando la dactilografía no hay que pensar en cómo teclear pero sí pensar en organizar lo que se va a escribir.
Nuevos hábitos. La mente no puede cerrar rutas, pero puede construir caminos paralelos sin eliminar los viejos. El problema es decidir como si existiera una elección única. Incorporar mecanismos fijos que clausuran la forma relacional o la innovadora. Hay que comprender en que somos buenos y potenciar las fortalezas. Hay zonas de comodidad, de estrés, de incomodidad y de tensión. Salir de la rutina mejora la atención. Pasos pequeños mantienen el cerebro pensante y sin temor de pasar de la curiosidad al asombro. La capacidad potencial experimenta saltos de desarrollo. La obligación de las empresas es brindar oportunidades a su gente. Hay quienes se conforman con estar donde están. No hay por qué despreciar al que está abajo pero tampoco hacerlo progresar por encima de su capacidad. Desarrollar el potencial es el ideal democrático. No proclamar una demagógica igualdad de oportunidades. Hay muchas teorías sobre la naturaleza humana, para algunos hay que tratarlos a las patadas, creer que sólo les interesa conseguir beneficios. Para otros todo es cuestión de amarnos. Para los conductistas se trata de dar castigos y ofrecer recompensas.
Las competencias generan capacidad de trabajo. La capacidad madura desde la infancia. Los valores y el compromiso permiten aplicar las habilidades cognoscitivas con mayor potencia. En vez de intentar modificar tan solo al ser psicológico hay que cambiar la organización para que, desde su estrato, exprese los aspectos positivos de su personalidad. Al conocimiento hay que saber encontrarlo, interpretarlo y usarlo. Requiere habilidades como curiosidad, previsión, creatividad, conciencia y desafíos de competitividad, innovación, inclusión social y educación permanente.
Competitividad y piloto automático. La competitividad no es automatizable porque es saber reaccionar ante los cambios o anticiparlos. La competitividad no se mide por lo que se tiene. Se pueden tener recursos y no saber usarlos o producir mucho en la dirección equivocada.
El benchmarking es la estrategia de compararse con los mejores. Es competitivo quien cotejando su producción con la del modelo, la iguala o la supera. Conviene compararse con modelos de excelencia, en un proceso sistemático, descubrir las mejores prácticas y hacerlas propias.
Este proceso implica: a) elegir la virtud a obtener, b) seleccionar el modelo c) medir la diferencia y d) adoptar su método.
En materia de competitividad la clave son los resultados, pero sin obsesionarse por ellos. El éxito acompaña al que tiene claridad y método, sin presiones ni excesos. No es cuestión de aplicar la fuerza bruta sino la calidad. Como dijo Arquímedes: “Dadme una palanca y moveré el mundo”.
Ejercitar procesos. El siglo xxi padecerá una grave epidemia: el mal de Alzheimer. La medicina alargó la vida pero no mejoró el funcionamiento del cerebro para aprovechar su plasticidad de crear rutas neuronales ramificadas como árboles que transportan las señales eléctricas en el cerebro. Desafiar cerebro con gimnasia neuróbica y ejercicio físico es una poderosa medicina. Pasando de “piloto automático” a “manual” se experimenta una nueva manera de ver la realidad, se fomenta el espíritu de curiosidad, para generar una cuota mínima de observaciones productivas.
Hay que regular la atención y observar de modo consciente. La claridad, el compromiso con la verdad y la concentración en el resultado conectan el proceso consciente e inconsciente, y a mayor conocimiento mejores resultados. Según Pasteur, “el azar favorece sólo a las mentes preparadas”.
Las fuentes para observar son infinitas: una cita, un objeto, una carta, una idea. Flaubert decíaque cualquier cosa observada detenidamente se vuelve maravillosa. Lo importante es aprender a preguntar sobre su proceso, la materia prima que lo constituye, etc. Para que la percepción perdure, hay que observar con ambos hemisferios. Ingresando sólo datos emocionales o abstracciones, disminuirá la calidad del proceso.
El estado mental óptimo se logra con técnicas de relajación y concentración. El estado “receptivo” combina la atención flotante (estar preparados para sacar provecho del azar) y una acción específica (tener la intención de observar). Para alcanzar la capacidad imaginativa en un mundo dominado por abstracciones es fundamental aprender a observar. La imagen atrapa por su carácter de cosa viva. El concepto es estático, su fin no es estético y tampoco emociona. Presenta los rasgos esenciales que necesita un determinado objeto para ser tal. Tiene una función utilitaria.
Por el contrario, la imagen es cambiante, posee diversas figuras y colores que producen innumerables sensaciones. Esto es lo que debemos captar con la observación y proyectarla con ayuda de la imaginación. Usamos conceptos para alcanzar los fines, y la imaginación se subordina. Pero la imaginación es imprescindible para inventar el futuro. La realidad es la misma pero la mirada creativa captura lo que la gente no puede ver.
Cuando la manzana cayó sobre su cabeza, la mirada creativa de Newton inició el proceso de deducción de la ley de la gravedad.
Ganarle tiempo al tiempo. Life Hacking son aplicaciones para aumentar la productividad adoptando hábitos que la promuevan.
Waze evita congestionamientos, Yahoo! Weather para salir o no con paraguas, Twitter para divertir y divertirse, Google Maps para encontrar lo buscado, Feedly para organizar noticias, TED.com alegra el espíritu, YouTube y sus videos, Spotify y su música, Netflix y House of Cards…
Son herramientas que sumadas al piloto automático, aumentan la eficiencia. Un 40% de las decisiones se toman a nivel inconsciente. Al incorporar hábitos productivos producen un efecto cascada que elimina hábitos ruinosos. Un buen life hacker pinta sus llaves en colores para no perder tiempo tratando de identificar la correcta, evita reuniones innecesarias o apela a una ropa fija para cada día, para no gastar energía en trivialidades. Hasta se ideó un método para automatizar al máximo tareas no deseadas: chequear los mails una vez al día, eliminar actividades de bajo retorno e identificar objetivos clave. Muchos prefieren bajarse de la carrera de la productividad porque hacer listas de objetivos los hace posponer tareas. Hay tanto que aprender sobre productividad que se termina procrastinando: es decir dejando para mañana lo que se no se puede hacer hoy.
La “hora de oro” es un concepto teórico de los médicos. En emergencias es clave llegar rápido, priorizar la rapidez sobre el diagnóstico preciso. No todo es igual. El tiempo límite para evitar secuelas en muchos puede ser de pocos minutos y no se puede estirar ese lapso.
El concepto de productividad a cualquier costo está siendo revisado. Algunos son más productivos intercalando en sus actividades lo que les gusta.
Al principio cuesta porque la sensación interna es impedir que el ocio forme parte de la rutina. Pero ese ocio es productivo, es parte de lo que hace que seamos eficientes en lo demás. Es lo que evita el efecto de estar quemados, frustrados o estresados.
La madre de todos los procesos. La educación está en crisis porque no logra explicar de dónde venimos, los errores cometidos que forman parte de nuestra historia y la equivocada idea de borrar y negar hechos como si no hubieran existido y se tapan propiciando que vuelvan a aparecer. El tema es la indiferencia, encoger los hombros y decir: ¡No me vengan con historias viejas! Si seguimos pasando página sin haberla leído, lo peor del pasado puede volver.La educación es un derecho impostergable de toda nación que piense en su futuro. Educar es el nuevo nombre de la justicia social. Si aceptamos la cita como postulado, hallaremos la solución a un proceso que si no lo pagarán las futuras generaciones.
Procesar la mente con inteligencia. Inteligencia es la capacidad de resolver problemas y de adaptarse a situaciones nuevas. Implica comprender la situación, inventar la solución y actuar en consecuencia. Una vida sin problemas sería una vida demasiado aburrida. El problema es el motor de la inteligencia. Pero no saber resolverlos es el motor de los fracasos. Y desconocer la causa de tus problemas será la causa de tus problemas.
Dr Horacio Krell. Director de Ilvem. Consultas horaciokrell@ilvem.com.
la empresa afectiva
http://www.vorpalina.com/2014/03/25/la-empresa-afectiva/
“Odiar es como beber veneno y esperar que otra persona muera“
Posted by David Criado in Inteligencia social e hibridación
“Odiar es como beber veneno y esperar que otra persona muera“
San Agustín (s.IV d.C)
El artículo que hoy escribo habla de la enorme importancia que tiene la atención de los afectos en las organizaciones. Está basado en la convicción profesional de que una empresa afectiva es efectiva. De hecho creo sinceramente que para conseguir esto segundo es necesario cuidar siempre esto primero, y nunca al contrario.
Cuando se habla de afectividad y en general de emociones, es importante tener en cuenta el contexto concreto desde el que se habla puesto que existen muchas aproximaciones científicas y experimentales a este ámbito. Yo tan solo conozco las formulaciones de unas cuantas decenas de escuelas y autores, la mayor parte de ellas realizadas desde la filosofía, la psicología o la neurobiología. Pero hay muchas, muchísimas teorías y nuevas investigaciones acerca de nuestros afectos. Muchas parten -por orden histórico de antigüedad- de las religiones no teístas orientales, del cristianismo de base occidental, de las teorías de nueva conciencia y de los trabajos de Daniel Goleman o del enfoque de la escuela gestalt.
Sin embargo a día de hoy la lectura más útil que conozco del universo de la afectividad a un nivel práctico es la psicoecoafectividad. Ha sido formulada por Conangla y Soler en los últimos cuatro años y es tremendamente poderosa. Se trata de un modelo de comprensión de nuestras emociones y sentimientos a partir de asumir la carga afectiva presente en todas nuestras acciones a diario. Así, la adecuada gestión de los afectos es clave para la consecución de retos y la resolución de problemas. Los autores han recopilado un extraordinario catálogo de funciones conscientes o familias emocionales en diferentes obras bajo el concepto de ecología emocional. Este catálogo de emociones y constelaciones emocionales asociadas está fundado en diferentes leyes y principios y agrupado en tres categorías emocionales: emociones esclavistas, energías limpias y espacios protegidos. El planteamiento es muy útil para mí porque plantea una gestión adaptativa y sistémica. Este es, por tanto, el contexto concreto desde el que hoy hablo de afectos.
Lo que me apetece proponer aquí es un listado de BASES PARA UNA EMPRESA AFECTIVA que despierte tu interés y avive tu destreza afectiva más primaria. Como siempre, la perspectiva que expongo está basada en pensamiento cotidiano y en lógica de andar por casa. Es breve y muy personal y el trabajo sobre cada uno de los siguientes puntos representaría a mi modo de entender el paso previo al trabajo de los afectos en las organizaciones:
¿CUÁNTOS PELDAÑOS TIENE TU ESCALERA?
Nadie puede ser afectivo si es binario.
Tradicionalmente cuando afrontas un cambio sueles plantearte qué cosas van mal porque aparentemente serán las que necesites que vayan bien. Tu planteamiento sería fantástico si la realidad del progreso fuera binaria. Es decir, si lo único válido fuera estar parado o en movimiento. Sin embargo olvidas que incluso en su forma más primaria el cambio es movimiento, y que dentro del movimiento existen siempre diferentes velocidades. Para comprender mejor el enorme salto conceptual que supondría asumir esto último, te sugiero que hagas una reflexión sobre cómo te planteas la realidad antes de cambiarla:
- Esta es LA REALIDAD QUE ASUMES: LO MALO >> LO BUENO. Es una realidad de 2 peldaños. Algo va bien cuando deja de ser malo (en la dirección correcta) o bien algo va mal cuando deja de ser bueno (en la dirección incorrecta). Es decir, dependiendo de la dirección en la que vayan las flechas algo va mejor o peor. De acuerdo a esta realidad, tienes 1 de 2 posibilidades de estar realmente jodido. La única forma de avanzar es alcanzar la otra.
- Esta es LA REALIDAD QUE IGNORAS: LO PEOR >> LO MALO >> LO BUENO >> LO MEJOR. Es una realidad de 4 peldaños. Lo útil de este otro planteamiento de las cosas es la enorme oportunidad que nos proporciona para detectar a tiempo que estamos bajando o subiendo sin necesidad de enterarnos cuando ya estamos abajo o muy arriba. Según esta lectura, algo puede ir mal, algo puede ir bien, pero además algo puede ir peor cuando va mal y algo puede ir mejor cuando va bien. Los límites ya no están en lo bueno o lo malo porque el abanico es mayor. De acuerdo a esta realidad, tienes 1 de 4 posibilidades de estar realmente jodido. Todo lo demás es avanzar.
Recuerda que para la misma distancia, es siempre más sencillo subir la escalera de 4 peldaños que la de 2.
¿CONOCES TUS LIMITANTES, POTENCIADORES y PUENTES AFECTIVOS?
Nadie puede ser afectivo si solo se limita.
Uno de los grandes problemas en los entornos de trabajo es la desigual proporción que existe entre la toma de conciencia de las barreras limitantes y la de los elementos potenciadores. En las organizaciones, solemos ser más conscientes de lo que nos limita que de aquello que nos hace avanzar. En otras palabras, solemos ser muy cenizos a la hora de realizar una lectura de nuestra situación. Es por esto que la gran revolución en las organizaciones está siempre en las pequeñas cosas (caricias positivas) antes que en los enormes detalles (procesos, métodos, …)
Algunos de los modelos de desarrollo organizacional con los que trabajo están basados en cambiar este enfoque de análisis a partir de lo PEOR que hacemos (recuerda los 4 escalones) para dotar a las organizaciones de una base estable (LO MEJOR que hacemos) con la que emprender el camino hacia la madurez afectiva, enganchando con la perspectiva de Conangla y Soler (2013). En todo caso es importante que reflexiones sobre esto:
- En el camino a la madurez afectiva en cada una de tus acciones, estos son tus LIMITANTES : Ansiedad, celos, culpa, envidia, ira, miedo, odio, resentimiento, tristeza y vergüenza.
- Es el camino a la madurez afectiva en cada una de tu acciones, estos son tus POTENCIADORES: Alegría, curiosidad, deseo, fortaleza, silencio, soledad y voluntad.
- El camino que se establece entre unos y otros está formado por tus PUENTES: Agradecimiento, amistad, amor, compasión, confianza, esperanza, felicidad, generosidad, serenidad y ternura.
Es necesario recordar que ninguna emoción es por sí sola positiva o negativa, sino que lo que es negativo o positivo es ser conscientes o no de ella para evitar que nos domine y poder vivirla en toda su intensidad. Por otro lado es también necesario que sepamos que el pensamiento positivo es a menudo tramposo y no por el hecho de querer mucho una realidad sin trabajar por ella, esta realidad va a llegar. Más bien al contrario, lo que se suele generar son niveles de frustración que favorecen el inmovilismo. El caso más grave que conozco a nivel empresarial en este sentido, es quizás ya algo insalvable. La frustración repetida genera enormes dosis de desapego y desconfianza que en muchos casos son ya irreversibles.
¿PRACTICAS LA FALACIA DE LA PLANIFICACIÓN?
Nadie puede ser afectivo si planifica a largo plazo.
De acuerdo a la planificación inicial, la Sidney Opera House debía ser acabada en 1963 con un presupuesto total de 7 millones de dólares. Pero se acabó 10 años después de lo previsto tras invertir 102 millones de dólares. Se que te ha parecido absurda la noticia real que acabo de compartir contigo pero a diario en tu trabajo hay casos proporcionalmente idénticos a este.
Esto ocurre porque una forma de no lograr ningún cambio en nuestro nivel de afectividad en las organizaciones es practicar la denominada por Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994) como Teoría de la Falacia de la Planificación. Aunque esto aplica a la empresa afectiva mediante la siguiente frase que seguro habrás oído…
“Ya invertiremos en personas cuando tengamos dinero suficiente” >>> Es decir, nunca.
… también suele aplicarse a cualquier otro ámbito empresarial. Por ejemplo el de la estrategia corporativa. Ejemplos de ello: Grandes planes a cuatro años que nunca se cumplen y cuyo contenido es vacío e incoherente con la práctica diaria; proyecciones o estimaciones de proyecto a largo plazo que subestiman una gran cantidad de condicionantes; planes de carrera milenarios aplicados a realidades totalmente cambiantes e inestables; etc,…
Algunas soluciones que sugiero para dejar de lado la teoría de la falacia de la planificación son las siguientes:
- Pensar ágil y en abierto. Ir paso a paso pensando en el siguiente. No establecer enormes detalles desde el inicio sino establecerse a lo largo del camino.
- No caer en la parálisis por análisis. Experimentar y ser honesto con la práctica. No dedicar más tiempo al plan que a la práctica. Que la planificación, por ejemplo, no sea una fase del proyecto sino que esté presente en todo el recorrido.
- Tomar siempre la realidad como referencia. Estar sujeto a la realidad y no al plan. Modificar el plan de acuerdo a la realidad y no la realidad de acuerdo al plan.
¿SABES QUE EL MEJOR MOMENTO NUNCA LLEGA?
En este apartado solo dejo una frase de Robert Ardrey que suelo recordar a menudo cuando los equipos cuyo crecimiento facilito, pierden el norte: “Mientras perseguimos lo inalcanzable hacemos imposible lo realizable”. Piensa sobre ello.
¿ESTÁS EN EL BALCÓN O ABAJO?
Con esta expresión “subir al balcón”, William Ury ilustra de una forma gráfica la continua necesidad de buscar alternativas razonables fundadas en el diálogo. Subir al balcón es saber salir por un momento de tí mismo para ver tu postura y la de otros. Habla de otorgarte el privilegio de buscar una perspectiva diferente, alejada saludablemente de tí y del otro. Es una actitud y una contante en el ámbito de la negociación. Tender a nivel práctico un “puente de oro” entre tu deseo y el deseo del otro con el fin de generar un interés común. Según el maestro de la negociación, la realidad nunca tiene dos lados, sino que existe ese tercer lado capaz de sostener a ambos.
En tres puntos resumo las destrezas y enseñanzas adquiridas en este sentido gracias a un hombre digno que acaba de morir:
- Entender que el otro no es un enemigo
- Anteponer la voluntad de concordia a cualquier otra
- Dotar a tu mensaje de poder sin emplear la fuerza
¿ACEPTAS Y PREGUNTAS A LOS OTROS?
Varias anécdotas personales ilustran bien la increíble utilidad de preguntar a los demás antes de imponerles algo, sea lo que sea. Es una filosofía de vida y actitud que practicamos inconscientemente a diario y que podría titularse HAZ ESTO Y HAZLO ASÍ.
- Aceptar al otro tal y como es: Solemos querer mucho que alguien hago algo. Nos pasa frecuentemente. Y es fácil quererlo, no hace falta mucho esfuerzo para esto. Lo verdaderamente difícil es querer lo que hace o es esa persona. Lo complicado en las relaciones humanas es tratar de no imponer el valor que queremos que tenga esa persona para nosotros sino aceptar el que ella nos ofrece. Solía colaborar hasta hace poco escribiendo en una conocida página de negocios. De repente alguien se puso en contacto conmigo y me comunicó estilos y temas sobre los que debía escribir y sobre los que no. Yo automáticamente no volví a hacerlo.
- Preguntar al otro y no imponerle: Hace poco al término de una charla en unas interesantes jornadas dedicadas a compartir experiencias pedagógicas, se acercó a mí un equipo de innovación de un centro educativo. Tras agradecer el gesto y presentarnos me preguntaron cómo podían hacer que sus profesores asumiesen las políticas de innovación que intentaban implantar. Yo les dije “No lo harán nunca”. Mi respuesta en un principio les dejó perplejos por lo que añadí esto: “No lo harán nunca porque no tienen que asumir nada del mismo modo que a tí o a mí nos costaría mucho asumir algo que alguien nos impone. La verdadera innovación es practicarla. La mayoría de departamentos de innovación que conozco, incluso en consultoras muy caras y aparentemente expertas, entienden en sus comportamientos cotidianos que la innovación es un producto, otro contenido que deben implantar. Y emplean para ello las mismas herramientas, hábitos y métodos que emplean para muchas otras cosas. Sin embargo la innovación es en verdad una actitud. No se puede convencer a alguien sobre ella, hay que vivirla, hay que crearla. De tal forma que debemos partir de las necesidades reales de las personas y no de lo que nosotros creemos que necesitan, solo para poder satisfacerlas. La clave que siempre me funciona es contar con sus expectativas. Aunque parezca muy lógico que alguien tenga sed, si manifiesta no tenerla nadie es quién para decirle que debe beber agua. Si contamos con lo que las personas creen que necesitan y establecemos un ritmo medio entre aquellos que necesitan más y aquellos que necesitan menos, ya estaremos pintando un terreno de juego sostenible para todos. De este modo no necesitaremos implantar algo o convencer a alguien, sino simplemente acompañar como profesionales el momento en el que nuestra organización o personas se encuentran. Porque no estaremos hablando de innovación sino simplemente practicándola.”
¿APLICAS LOS PRINCIPIOS DE HITCH?
No he conocido fuerza más poderosa que el amor. La mayor parte de libros, películas y canciones tratan sobre él y creo que no es una coincidencia. En la película Hitch (Tennant, 2005) el personaje principal Alex Hitch expone sus principios para favorecer las relaciones personales. Creo que todas sus lecciones aplican literalmente a tu entorno de trabajo.
- La vida es algo más que observar cómo la viven los demás. Atrévete a vivirla e invéntala.
- Tranquilízate. No tiene tanta importancia lo que dices. El 60% de la comunicación humana no es verbal y un 30% está en tu voz. Eso significa que el 90% de lo que dices no sale de tu boca.
- No puedes usar lo que no tienes. De modo que usa lo que tienes. Si eres tímido, se tímido. Si eres extrovertido, se extrovertido.
- Nadie sabe lo que quiere hasta que lo ve. La mayor magia de este mundo consiste en presentar al resto de personas esas oportunidades. Si las conocen, no pueden quererlas.
- La mayor parte del tiempo tu trabajo no consiste en convencer a nadie, sino solamente en no cagarla. Esta noche cuando quedes para tu primera cita, recuerda que ha aceptado quedar contigo. Podía haber dicho NO cuando ha dicho SÍ. Eso significa que tu trabajo no es convencer a esa persona, tu trabajo consiste simplemente en no mandarlo todo al carajo. En esto consiste casi todo la mayor parte del tiempo.
- Dale mucho espacio. Pero mantén la visual. La otra persona se necesita pero también te necesita. Haz saber que siempre puede encontrarse y además que también puede encontrarte.
- Escucha y responde. Cuando te conteste, escucha lo que te está diciendo y responde. De ese modo cuando te toque hablar tendrás algo que decir. Básico pero eficaz.
- Por si no fuiste al instituto, que te peguen es buena señal. A la chica que te pegaba en el patio, le molabas. Eso significa “me interesas lo suficiente como para mover un dedo”. Si alguien no está de acuerdo con lo que dices, es que se ha dado cuenta de que existes.
- Los príncipes azules siempre acaban destiñendo. Toda la imagen que tienes de la persona perfecta para tí es precisamente lo que te impide encontrarla. Nadie sabe cómo llega el amor. Disfrutas tranquilo de la vida y de repente no sabes cómo puedes disfrutarla sin esa otra persona. De modo que no te hagas grandes imágenes, simplemente acepta lo que llega.
- Quizás la destreza más útil para lograr algo es no parar nunca de intentarlo. Perseverancia es mantenerse firme en el mismo curso de acción, sin tener en cuenta el rechazo, la oposición o el fracaso previos
- La vida no se mide por las veces que respiras sino por los momentos que te dejan sin aliento. Si estás continuamente preocupado tan solo en vivir tu vida o desempeñar tu trabajo, te perderás esos momentos en los que de haber estado relajado, habrías disfrutado por completo.
La innovación en gran consumo; Entre la alegría, el desconcierto y la insatisfacción
http://www.antoniflores.com/antoni-flores/revista-c84-la-innovacion-en-gran-consumo-entre-la-alegria-el-desconcierto-y-la-insatisfaccion/
La innovación sigue confirmándose como el driver de crecimiento por excelencia del gran consumo. Como explica Antonio Flores en el siguiente artículo, saber gestionarla es el factor clave para garantizar un futuro de éxito. Y la innovación disruptiva, a través la planificación, la acotación y la agilidad en la implantación, la vía para conseguir mayor eficiencia y resultados.
LAS CLAVES:
La alta mortalidad de los nuevos productos, la homogeneización del surtido entre competidores, el aumento de las promociones y el predominio de aspectos operaciones demuestran la debilidad de las innovaciones.
La falta de previsión y de un método de innovación serio, planificado y programado, es la principal causa del fracaso de las innovaciones.
La creatividad no es la solución ni el punto de partida.
Programar, planificar, acotar el tiempo y cumplirlo es el mejor método para crear nuevas categorías que triunfen en los lineales. La tensión es la mejor garantía de resultados.
La innovación de las empresas españolas, entendida como la creación de nuevas categorías que aporten una posición de confort y margen en la cuenta de explotación, se encuentra en un momento crítico. Para definir cuál es el estado de salud de la innovación de la industria de gran consumo en nuestro país, centraré mi análisis en aquellas nuevas propuestas que llevan en el mercado entre 3 y 5 años, que es la horquilla de implantación que maneja el gran consumo en cuestión de innovaciones. ¿Qué resultados económicos registran esas nuevas propuestas y cómo lo han gestionado los equipos que las ejecutan?
INNOVAR ¿DESDE DENTRO O DESDE FUERA?
La eterna cuestión: ¿Debemos innovar con recursos propios e internos o mediante la subcontratación de servicios profesionales? En la solución de este dilema existen claramente prejuicios e intereses parciales, pero también se necesita de una nueva concepción del valor del conocimiento y de nuestra relación con los proveedores externos.
El equipo interno es claramente imbatible en los procesos de mejora continua, donde son básicos los procesos acumulativos de experiencia para producir en base a ellos una mejora sobre lo existente. Existen muchos métodos estructurales y herramientas metodológicas que facilitarán y ordenan esta práctica; desde los basados en la creatividad a los basados puramente en cuestiones empíricas.
El equipo externo, al estar en continua exposición a distintas problemáticas de diferentes sectores, es la mejor respuesta para innovar de manera disruptiva. Para los procesos de disrupción de forma programada y planificada, un equipo interno se hará ineficiente. Aunque contratásemos al mejor equipo externo y lo introdujéramos en nuestro ecosistema empresarial, la falta de nuevo conocimiento externo que aporta el trabajar multisectorialmente lo asfixiaría.
La innovación, ¿medio o fin?
Hoy en día en nuestra industria no hay una homogeneidad en los resultados ni en la replicabilidad y escalabilidad de aquellos que los han obtenido. Podríamos afirmar que en esto de la innovación “cada casa es un mundo”, donde el grado de ilusión y creencia sobre la práctica depende de las expectativas generadas previamente, los resultados obtenidos de forma sostenida y los medios dedicados para su consecución. Vivimos en el tránsito de contemplar la innovación como un fin en sí misma, a verla como un medio que contribuye a mejorar los resultados de forma sostenible: Una misión que, efectivamente, es un fin en sí misma.
En esta evolución, hemos vivido momentos de exaltación de la creatividad, de magnificación de ideas, de gestión del cambio en las personas, de creación de equipos internos de especialistas, de introducción de infraestructuras metodológicas y departamentales para la innovación, de exaltación de la figura del consumidor, el análisis de datos masivos…Y un largo etcétera de prácticas, procesos y métodos.
La innovación, ¿moda o estrategia estructural?
Después de una serie de años de ensayo y error, de apoyos a la innovación por convencimiento o “por seguir tendencia”, finalmente ha llegado la hora de los resultados y, llegados a este punto, hemos de ser necesariamente críticos con la práctica y su implantación. Hoy los resultados dejan mucho que desear y, en consecuencia, empezamos a asistir a los primeros síntomas de desfallecimiento en las empresas.
Varios indicadores sostienen esta afirmación: Alta mortalidad en los lineales de las nuevas propuestas (en especial en las marcas de fabricante), homogeneización de los productos y las ofertas entre competidores (anulando cualquier tipo de ventaja competitiva), aumento de las promociones y los costes derivados, gestión de la categoría por parte de la distribución en el momento de la introducción de nuevas referencias (un claro síntoma de la falta de valor de las propuestas), predominio de los aspectos logísticos (fuerza de la distribución), precio y dosificación (fenómeno 1€), etc.
Más allá de estos indicadores, existe un fenómeno trascendental desde el punto de vista de la alta dirección: ¿Puede un consejero delegado realizar una gestión proactiva de su empresa en base al aporte en la cuenta de explotación de los productos innovadores? ¿Puede, en consecuencia, ser dueño de su futuro? O, por el contrario, ¿se ve forzado a realizar una gestión reactiva de su empresa en base al aporte (difícil de gestionar, temporalizar y garantizar) de las nuevas categorías y modelos de negocio?
Precisamente, este es el hecho que marcará un punto de inflexión entre “ser una moda” o introducirse de forma natural en la cotidianidad de las empresas. La falta de previsión y dominio de los resultados es la causa de que, a estas alturas, no exista un apoyo pleno y decidido a la innovación. Y lo más dramático: este cuestionamiento es más fuerte en las empresas que ya han utilizado la práctica que en aquellas que aún hoy están meditando su introducción.
¿Es éste un hecho estructural en la práctica de la innovación estratégica o, por el contrario, es la consecuencia de una mala praxis y el resultado acumulado de diversos malentendidos y confusiones acerca de la misma? Claramente, y desde mi punto de vista, los malos resultados se deben a este último punto; veamos algunos aspectos que así lo indican:
Nuevos procesos, profesionales distintos
Incluir la innovación en la empresa no se reduce a renombrar departamentos ya existentes. Partiendo de esta premisa, la siguiente pregunta que debemos hacernos es cómo hemos introducido la práctica en nuestra empresa: ¿la ejecutan profesionales que estaban anteriormente en otros departamentos? ¿Es nuestro departamento de innovación un departamento “reconvertido” al que le hemos rebautizado con un nombre distinto?
La innovación es una práctica nueva que implica y necesita de profesionales con procesos y conocimientos explícitos. Se basa en los modelos de negocio, la gestión del conocimiento y la adaptación al contexto, identificando problemáticas y buscando soluciones específicas. En el mundo de la innovación no existe la reconversión, sólo existe la nueva estructura.
La innovación y sus profesionales necesitan un ecosistema concreto y complejo para ser competitivos y dar resultados por encima de la competencia personal de cada profesional.
No es una práctica unipersonal basada en un conocimiento concreto, necesita de personas con perfiles singulares y de un crisol desconocimientos distintos, con un criterio de gestión adecuado…Y lo más importante: si dejamos de exponer las problemáticas distintas y transversales, fácilmente dejarán de ser competitivas y aportar valor.
Dos tempos para la innovación
La obligación de todo gestor es maximizar y explotar las posiciones de valor que existen en sus empresas, pero también lo es preocuparse por generar nuevas plataformas de crecimiento en base a valores competitivos nuevos y futuros. Esta afirmación nos delimita los dos “tempos” y actitudes de la innovación:
- La mejora continua. Es el arte de la eficiencia. Mediante sus estrategias llevamos hasta la obsolescencia de valor nuestras categorías de productos, con una gran advertencia: Ser eficiente no es sinónimo de aportar valor; la eficiencia caduca en función de la percepción que la sociedad tiene del valor en cada momento.
- La disrupción que, junto al conocimiento adquirido en los procesos de mejora continua y a los nuevos conocimientos de forma no rupturista pero sí disruptiva, nos transporta a nuevos espacios de legitimidad y explotación comercial. La disrupción no es “romper con el pasado”, se basa en construir a partir de lo existente. La disrupción es el arte de “llegar lejos” partiendo de nuestra realidad actual, gestionando los pasos evolutivos para no producir un “corte” en la legitimidad que nos otorgan nuestros consumidores. La disrupción es el arte de gestionar la credibilidad para llegar a nuevos y distintos territorios de explotación comercial.
Gestionar ideas versus acotar problemas
Una de las frases más comunes en un proceso de innovación es: “No te queremos acotar, no sea que te condicionemos las ideas”. Esta manera de hacer es, sin lugar a dudas, el principio de un mal camino que no nos llevará a ninguna parte. Para muchos generar “la idea” es la base para iniciar procesos de innovación y de ahí radica la importancia que se otorga a la creatividad y a sus procesos como elemento fundamental en la innovación. Muchos elevan la creatividad a filosofía, mientras que otros la consideran método.
Sin embargo, lo cierto es que la creatividad es una herramienta puntual y del complejo proceso de innovar. En ciertos momentos la creatividad puede agilizar procesos, pero no puede encontrar soluciones proactivas a problemas complejos. Y es esa y no otra, la razón de la innovación en las empresas.
Gestionar procesos de innovación en base a ideas creativas es, cuanto menos, ineficiente y poco adaptado a la problemática de un contexto en concreto empresarial. Realizando una analogía de esta práctica, podríamos decir que innovar en base a ideas es como el proceso de la procreación humana: Necesita de millones de espermatozoides para que uno solo de ellos consiga fecundar un óvulo, todo ello sin una replicabilidad programada ni respuesta directa a las necesidades de los cónyuges. Es, en consecuencia, un proceso aleatorio.
La innovación como respuesta proactiva
La innovación debe dar respuestas proactivas a problemáticas concretas de la empresa: “Debo elevar el margen de esta categoría; queremos introducir 3 nuevas referencias que nos aporten tal cantidad de facturación a nuestra cuenta de explotación; debemos desarrollar un producto nuevo para este canal, con tanta inversión y retorno, etc.”. Si quiero ser proactivo en la solución (la única forma de poder programar), debo acotar al máximo la circunstancia y el entorno que rodean una problemática en concreto (incluso para la innovación disruptiva).
A mayor acotación, menores posibles líneas de solución (foco) y mayor capacidad de adaptación al entorno (proactividad corporativa) y, en consecuencia, mayor eficiencia y resultados. Todo ello y en conjunto, una aberración profesional para los defensores de la libre creatividad, pero una clara garantía de resultados, incluidos los procesos de disrupción.
El tiempo como factor clave
A menudo iniciamos procesos sin saber muy bien dónde nos llevarán, cuántos recursos globalmente nos costará y cuánto tiempo consumirá, ¿somos así de laxos y permisivos con otras áreas y estrategias?
El tiempo en esta área es un factor fundamental; la innovación caduca con el paso del tiempo y, en especial, su adaptación al contexto. La principal garantía contra la obsolescencia conceptual y el “enrocamiento conceptual” es gestionar con agilidad y trascendencia: por más tiempo que dediquemos a encontrar y perfeccionar una solución, no la mejoraremos. En innovación es fundamental diferenciar entre trascendencia y recursos utilizados; es como si a un cirujano que debe operarnos a corazón abierto, antes de la anestesia le dijéramos: “Doctor, tómese todo el tiempo del mundo, que me va la vida en ello”.
Programar, planificar, acotar el tiempo y cumplirlo es posible en la innovación, tanto de mejora como rupturista. La tensión es la mejor garantía de resultados.
Catalogar y descatalogar productos
Innovar es sinónimo de renunciar. Lanzamos productos innovadores para sustituir a otros ya existentes de forma más optimizada y conveniente para nuestros consumidores.
A menudo olvidamos este concepto y lanzamos productos nuevos sin retirar otros ya existentes, con lo que se desencadenan dos fenómenos: lacanibalización entre productos de una misma compañía y la descatalogación de productos mediante la gestión de categorías por parte de la distribución, con la consecuente pérdida de proactividad en nuestra gestión.
No retiramos porque, como ya he explicado anteriormente, somos muy laxos en la exigencia de tiempo y resultados de la innovación y no queremos poner en riesgo el aporte de facturación que representan los productos a descatalogar; al no retirar y canibalizar, restamos energía comercial a los nuevos productos. Es como si no podáramos a un árbol frutal, finalmente la calidad y producción de frutos se verá muy afectada.
La innovación no es el fin en sí mismo
La innovación no es el fin es sí mismo, es un medio para lograr que los productos y servicios de nuestras empresas estén siempre adaptados a los cambios y evoluciones del mercado.
Por muy obvia y contundente que sea esta afirmación, el convertir a la innovación en un fi n es uno de los principales motivos para que ésta no impacte finalmente en los resultados empresariales. Un famoso spot publicitario del fabricante de neumáticos Pirelli nos decía que “La potencia sin control no sirve para nada”, y eso es exactamente lo que ocurre con la innovación cuando olvidamos que su principal fi n es lanzar al mercado nuevos productos. De forma programada, maximizando el ADN de nuestra compañía, ajustándolos a nuestros planes de inversiones en base al modelo financiero de rentabilidad y amortización, con una visión holística de todo nuestro portfolio de productos y categoría, 100% alineados con nuestro plan estratégico y, en consecuencia, con la visión de la propiedad de nuestra empresa.
El producto es la estrella
¿De qué vive nuestra empresa: de optimizar toda una serie de resortes operacionales de la compañía (finanzas, logística, producción, canal, etc. o de los productos y servicios que comercializa y fabrica?
A menudo, los principales directivos de las empresas olvidan que la calidad de su operación está directamente relacionada con la excelencia y calidad de vida de sus productos en el mercado. En base a ello otorgan recursos y asumen directamente responsabilidades sobre áreas de “eficiencia” y dejan de tener criterio y visión, gestionando bajo escasez de recursos y delegando en terceros todo lo referente los productos de la compañía.
No podemos olvidar que ser un alto ejecutivo de una compañía, “es formar parte de una profesión de riesgo”. Algunos pueden creer que una forma de eliminar parte de su riesgo es no aportar criterio propio y filosofía a los productos y posición de mercado. Quizás ese es el motivo por el que un elevado número de ejecutivos ha leído la biografía de Steve Jobs, pero pocos siguen su ejemplo teniendo criterio propio sobre el producto (que no conocimiento técnico) y aportan una visión de filosofía de empresa a sus compañías.
Ha llegado la hora de la verdad en la práctica de la innovación. Sean exigentes con los resultados y críticos en los procesos como lo son con cualquier otra práctica. Planifiquen en base a los resultados que deben lograr y no otorguen ni un margen de condescendencia. Sólo así garantizarán los objetivos.
efectos asombrosos del sueño
http://www.rinconpsicologia.com/2014/03/3-efectos-asombrosos-del-sueno.html
El sueño siempre nos ha fascinado, desde el inicio de los tiempos. En algunas culturas se considera que durante este periodo nuestra mente se desliga del cuerpo y viaja hacia otras dimensiones. En el pasado se consideraba que el sueño era el estado ideal para que los dioses enviaran sus mensajes y, más reciente en el tiempo, Freud introdujo la idea de que el contenido de nuestros sueños son mensajes de nuestra mente inconsciente para ayudarnos a aceptar determinados conflictos. En los últimos años el sueño también ha llamado la atención de los neurocientíficos por lo que ahora conocemos muchos detalles realmente sorprendentes sobre este estado.
1. El sueño nos permite suavizar los malos recuerdos. Un estudio realizado en la Universidad de California descubrió que durante la fase REM del sueño, es decir, mientras soñamos, la química de nuestro cerebro varía. Específicamente, se apreció que los niveles de norepinefrina descienden, lo cual significa que la química cerebral vinculada al estrés se desactiva. De esta forma, nuestro cerebro procesa mejor las experiencias emocionales dolorosas y puede suavizar su impacto o incluso llegar a borrarlas por completo.
Básicamente, durante la fase REM la memoria se vuelve a activar trayendo a colación muchas de las situaciones que hemos vivido durante el día. De esta forma podemos poner en perspectiva los hechos e integrarlos en nuestra experiencia anterior. Si consideramos que no son demasiado importantes, los borramos. Sin embargo, lo interesante es que como está desconectado el sistema vinculado al estrés, podemos procesar esta información asumiendo un enfoque más positivo.
2. Es posible controlar el contenido de nuestros sueños. Normalmente pensamos que no tenemos ningún control sobre los sueños, que estos simplemente ocurren al azar. Sin embargo, un estudio desarrollado en la Universidad de Harvard ha desvelado que no solo tenemos cierto control sobre lo que soñamos sino que también podemos encontrar soluciones a los problemas mientras estamos durmiendo.
Estos psicólogos les pidieron a un grupo de estudiantes que, antes de ir a la cama, pensasen en un problema que debían resolver. Debían hacerlo a lo largo de una semana. Al cabo de ese tiempo, más de la mitad de ellos reportó haber soñado con aspectos relacionados con el problema en cuestión. No obstante, lo más curioso fue que el 25% de los estudiantes afirmó que sus sueños contenían la respuesta que estaban buscando. A este proceso se le conoce en el ámbito de la Psicología como incubación y no es del todo raro ya que se sabe que algunos grandes científicos han encontrado soluciones geniales precisamente mientras dormían.
3. El olor de la habitación determina nuestros sueños. Hace algunos años se pensaba que mientras dormíamos nos desconectábamos casi por completo de la realidad pero ahora se sabe que no es así. Un estudio realizado en la Universidad de Dresden ha descubierto que el aroma que respiramos en la habitación puede determinar el contenido de nuestros sueños.
Estos investigadores esperaron a que las personas entrasen en la fase REM del sueño y vaporizaron diferentes aromas en la estancia, desde el olor a huevos podridos hasta el perfume de las rosas. Cuando las personas despertaron no reportaron haber percibido ningún olor pero, asombrosamente, aquellas que olieron las rosas tuvieron sueños más tranquilos mientras que las que estuvieron expuestas al olor de los huevos podridos, reportaron pesadillas y sueños inquietantes. Por tanto, ahora ya sabes que si quieres tener buenos sueños, será mejor que te preocupes por el olor de tu habitación y, como colofón, también debes saber que la fragancia de las rosas mejora la memoria.
Fuentes:
Walker, M. P. et. Al. (2011) REM Sleep Depotentiates Amygdala Activity to Previous Emotional Experiences. Current Biology; 21(23): 2029-2032.
Stuck, B. A. (2009) Information processing during sleep: the effect of olfactory stimuli on dream content and dream emotions. Journal of Sleep Research; 18(3): 285-290.
Barrett, D. et. Al. (1993) The "committee of sleep": A study of dream incubation for problem solving.Dreaming; 3(2): 115-122.
