"Las cosas no existen; cada acontecimiento es un proceso; la cosa es meramente una forma transitoria de un proceso eterno. Todo fluye constantemente. Nunca nos bañamos dos veces en el mismo río". Fritz Perls

Inés, el amor de mi vida. ¡ Qué mujer! Hace unos años "a" ya con cuatro hijas. Tenemos cinco hijas divinas. — con Ines Castex en Praia da Pinheira.

Claves para que las pymes aprendan a conocer a su competencia

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Al plantearse la idea de emprender, el proyecto es el punto más relevante. Todos quieren diferenciarse, ofrecer algo innovador y con un valor agregado que no esté en la competencia. Pero lo cierto es que desmarcarse del resto no es tan simple, por esto es tan importante analizar el mercado y la competencia. Sólo haciendo un estudio de estos factores se conocerán todas las condiciones del negocio.

Según Roshni Uttamchandani, Directora de Mentores por Chile, “una ventaja de analizar a la competencia es el reconocimiento de las respectivas fortalezas y debilidades. Sólo contando con esa información el emprendedor es capaz de tener mayor claridad del escenario al que se enfrenta y así podrá tomar decisiones más informadas y al tanto de los posibles escenarios a los que se verá expuesto”, explicó.

“Al conocer las acciones de sus competidores, se puede comprender mejor qué productos o servicios se deben ofrecer, cuál es la mejor forma de comercializarlos, y cómo puede posicionar su negocio. Este es un proceso que no sólo se debe realizar al inicio del emprendimiento, si no que de forma constante. Siempre hay que estar reinventándose”, destacó.

Según la red de mentoría más grande del país, que cuenta con más de 350 ejecutivos y directores de empresas que ayudan a emprendedores a potenciar su negocio,se pueden seguir los siguientes pasos para lograr conocer a fondo con quiénes se comparte el campo de juego.

• Realice un mapeo detallado de su competencia: para esto se debe determinar a quiénes se acercarían mis consumidores para adquirir un producto o servicio que satisfaga la misma necesidad que el que estoy ofreciendo. Para esto se debe observar a todos los competidores, tanto a los directos como a los indirectos. Estos últimos posiblemente no son idénticos a nuestro proyecto, pero apuntan al mismo segmento. Por último, se debe mapear también a los prospectos de posibles actores que podrían entrar en el mercado.
• Identifique las fortalezas y debilidades: es crucial determinar cuáles son los puntos fuertes de la competencia y también sus vulnerabilidades. Para esto, además de analizar las variables de mercado, se debe pensar también en la percepción que podrían tener los consumidores.
• Estudie además las oportunidades y amenazas: es importante sondear además el grado de respuesta de nuestra competencia frente a situaciones nuevas, como las oportunidades y las amenazas.
• Determine la posición del emprendimiento propio: es importante detectar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas también del proyecto propio. Por ejemplo, tras revisar el análisis de la competencia, se puede considerar si estamos ofreciendo nuestro producto o servicio al nicho correcto y cuáles son los puntos dónde podemos diferenciarnos, tratando de alejarse lo más posible de los competidores. La idea es determinar dónde queremos ubicarnos. No olvidar que siempre habrá un costo de oportunidad, ya que es imposible hacer todo bien. La decisión sobre cuál será el punto de partida de nuestra pyme se toma en base a determinar qué es lo que el segmento al que apuntamos valora más (esto puede ser precio bajo, servicio, calidad, entre otros factores).Así dos empresas ofreciendo el mismo producto puede diferenciarse en el cómo lo ofrecen.

Este examen tiene como finalidad preparar y proteger a la empresa de cualquier tipo de obstáculo que se pueda presentar en el camino. En él, no se debe subestimar a la competencia, no olvidar que la intuición y la primera impresión pueden ser un gran aliado en el mundo de los negocios, concluyen desde Mentores por Chile.

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“A algunos hombres los disfraces no los disfrazan, sino los revelan. Cada uno se disfraza de aquello que es por dentro”. G.K. Chesterton

La diferencia entre tener un propósito y no tenerlo

http://blog.davidtorne.com/es/2016/02/la-diferencia-entre-tener-un-proposito-y-no-tenerlo/

El factor clave de la productividad no es la cantidad ni el tiempo, es la dirección. Esto nova de  hacer una gran cantidad de cosas en un período determinado de tiempo, está relacionado en saberte mover en la dirección correcta. Y para disponer de una dirección clara hay que descubrir un propósito que genere un compromiso sólido.

En el artículo que escribo a continuación hablaré de la importancia de tener un propósito vital claro y bien definido y de los problemas cuando uno no lo tiene.

Eficacia

¿No creéis que el término productividad personal se ha vuelto demasiado generalista? Dentro de él cabe todo, desde gestión del tiempo a administración prioridades, por eso los amigos de la red Optima Lab decidieron empezar a hablarnos de eficiencia, eficacia y efectividad.

Eficiencia es hacer bien las cosas, eficacia es obtener resultados y efectividad es hacer bien cosas que te reportan…CLICK PARA TWITTEAR

Las personas efectivas han aprendido dónde quieren llegar, su propósito, y en consecuencia esto les ha llevado a saber quiénes son. Conocer tu propósito consiste en definir que es para ti el éxito y que debería suceder para llegar. No me refiero en cómo llegar, sino a las metas a alcanzar para conseguirlo.

Muy poca gente realiza este ejercicio de definición personal. No es extraño, se trata de algo complejo e incómodo ya que nos obliga a confrontar que queremos y lo que estamos dispuestos a renunciar para lograrlo.

El peligro de no disponer de un propósito bien definido

Sin un propósito podemos acabar convertidos en microgestores, gestionando los problemas del día a día sin dar profundidad a nuestra actividad. No parece tan dramático pero sin una finalidad puedes acabar:

1. Trabajando en el propósito de otro. No te estás dedicando a tu propio negocio, a cambio de una nomina a final de más o de otras satisfacciones superficiales puedes acabar dedicando tu esfuerzo vital a la empresa donde trabajas u a otras personas …
2. Cayendo en actitudes poco constructivas. Nuestra sociedad está obsesionada con la idea de mantenerse ocupado de forma permanente, lo que nos deja poco tiempo para ser y vivir. También existe el riesgo de caer en la trampa de una competitividad mal entendida, donde uno se compara con todos sistemáticamente para obtener una medida de su propio éxito.

No digo que sea malo dedicarte a tu empresa, o desarrollar tu carrera dentro de una organización, lo nefasto es desarrollar una dependencia de la remuneración que recibes cada fin de mes que vaya más allá de las necesidades económicas. Una vía para obtener un propósito artificial muy bien definida por la expresión “Tú no eres tu trabajo“.

Ambas formas son vías para acabar encajando un imaginario personal. Buscamos encajar socialmente y obtener reconocimiento. Disponer de un propósito nos da la vía para dar profundidad a este imaginario y para estructurar la actividad que se desprende de él. Tener un punto de referencia vital es muy poderoso, da una gran seguridad en lo que se hace y en uno mismo, por el contrario su ausencia lleva a buscar esa seguridad fuera, conduciéndonos a las tendencias descritas en el segundo punto.

Que haces te convierte en quien eres

“Estudié una ingeniería técnica cuando ya estaba trabajando, me apasionaba programar, desarrollar software y trabajar con sistemas informáticos. Lo que comenzó como un reto personal, como una vía para obtener reconocimiento de mi entorno y de la dirección de mi empresa, se acabó convirtiendo en una forma para madurar como persona y como profesional, una forma para profundizar en los conocimientos y de experimentar el circuito esfuerzo – recompensa cuando este retorno no lleva una recompensa material sino algo que va más allá.”

La cantidad de tiempo y esfuerzo dedicado se hacía difícil de entender para alguien que no estuviera inmerso en la misma situación. Cuando hablo de objetivos y niveles de perspectivano suelo poner ejemplos personales, pero esta situación captura perfectamente como un propósito se convierte en un estilo de vida.

Avanza más quien da 3 pasos en una sola dirección que quien da 10 sin un rumbo concretoCLICK PARA TWITTEAR

No te importa que hacen ni lo que dicen los demás, tú sabes dónde vas y eso es lo importante. No cuentan comentarios de terceros ni te pesan cómo les van los proyectos a tus amigos y vecinos. Ser humano significa ser gregario y tenemos la insana tendencia a comparar y hacer lo que hacen los demás. Tienes un ancla que te mantiene centrado evitando desviaciones debido a los ladrones de atención en forma de dudas, preguntas tendenciosas, tendencias, modas…

Si no dispones de un propósito a este nivel puedes usar la disciplina o la fuerza de voluntad para saltar alguno de estos muros, pero no estás indefenso ante el auto-sabotaje en forma de mala gestión de ciertos aspectos de tu vida: interrupciones , priorización de asuntos de poca importancia y implicarte en nuevos proyectos …

Cierro el post recomendándoos la lectura de un post que me impactó y inspiró para escribir el artículo: 15 thing Insanely-productive people do differently de Benjamin Hardy y de su blog a medium, una fuente de recursos imperdible.

Son los otros quienes te dicen quién eres...

Más tarde, asumimos su definición o tratamos de deshacernos de ella. Puede suceder que nos esforcemos por no ser lo que muy en el fondo “sabemos” que somos. Puede suceder que nos esforcemos por extirpar esa identidad “extraña” de la que hemos sido dotados o a la que hemos sido condenados, e intentamos crear con nuestros actos una nueva identidad que nos empecinamos en hacer reconocer de los demás. En todo caso, nuestra primera identidad social nos es conferida. Aprendemos a ser lo que nos dicen que somos.  

Ronald Laing 

Innovación vs. Breakthrough

http://www.amaliorey.com/2016/02/29/innovacion-vs-breakthrough-post-492/ 
Por Amalio Rey

Esta es quizás la cuestión terminológica más añeja y recurrente que conozco dentro del mundillo de la innovación. Me refiero a los límites que fijamos para delimitar qué es innovar y qué no es, o más concretamente, cómo respondemos a esta simple pregunta: ¿Una persona/organización “innova” si lanza un producto, servicio o proceso que es nuevo para ella aun cuando ya exista en el mercado? Esta duda se plantea con frecuencia, y me es fácil reconocer a qué escuela pertenece el experto de turno según cómo la conteste.

Había dejado aparentemente resuelto este dilema hace tiempo, pero mi reciente visita a THNK Ámsterdam volvió a destaparlo, porque allí (que son muy expertos) parecen reducir la innovación a la búsqueda de “Breakthrough solutions”, o sea, grandes descubrimientos con un impacto disruptivo. Ellos se definen como “a creative leadership school catalyzing breakthrough solutions” que busca “pensar en grandes impactos sociales”, y que forma a personas que “tienen el coraje de ser pioneros”. En fin, todo planteado a lo grande, muy ambicioso, casi como el único camino que merece la pena seguir.

Después vi un TEDx de un amigo y reconocido consultor latinoamericano, Mario Morales, que redundaba en un mensaje parecido, insistiendo que la innovación es “llegar a donde otros no han llegado”. Dice Mario que innovar es “ir a la frontera”, y entonces yo me pregunto: ¿a la frontera de qué, respecto de qué? Explicaré a continuación por qué creo que es tan importante responder bien a esta pregunta.

Si innovación sólo fuera “llegar a donde no han llegado otros”, o sea, lograr algo único en el mundo (es eso lo que significa la frase), entonces no creo haber tenido en mi carrera profesional más de dos o tres clientes que lo hayan conseguido, y me parece que estoy siendo demasiado optimista. O yo soy un consultor muy mediocre, al que la gente talentosa no busca, o alguien está poniendo el listón demasiado alto.

Según esa escuela, si no haces algo disruptivo y radical, si no eres el pionero en algo, no estás innovando; pero reducir la “innovación” a eso es, además de retórico, una visión elitista que le nos hace un flaco favor. Si de verdad nos creemos que “todos podemos poner en práctica la innovación”, entonces no deberíamos defender una definición tan excluyente, en la que se queda la inmensa mayoría fuera.

Por el contrario, creo que “innovar” es traspasar las fronteras que uno mismo tenía. El subrayado es importante, porque se refiere a llegar a donde no hemos llegado nosotros, y no los otros. De ese modo hay que adentrarse necesariamente, como dice Mario, en “terrenos desconocidos “, pero que son desconocidos para nosotros aunque ya los hayan recorrido otros. Y esta revisión del concepto es aplicable tanto al ámbito empresarial como al social. Ya lo decíamos en otro post cuando nos cuestionábamos si la innovación educativa tenía que ser siempre tan radical como dicen.

Pero volvamos a la pregunta que me hice al principio: ¿Una organización estaría “innovando” si lanza un producto, servicio o proceso que es nuevo para ella, pero no para los demás? Mi manera de resolver este dilema es creando dos categorías. Llamo innovación “absoluta” a la que es nueva para el mercado, y “relativa” a la que es nueva sólo para la organización. En la primera se traspasan todas las fronteras, que es algo reservado para unos pocos, mientras que en la segunda se transgreden las fronteras de la propia organización, que ya tiene su mérito 

El Manual de Oslo, que es el documento más citado para regular las definiciones y estadísticas en esta disciplina, me da la razón al entender la innovación como “la concepción e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa”. Basta con que el cambio sea “significativo”, o sea, que se note realmente, para que sea considerado una innovación, pero siempre tomando como referencia lo que ha hecho antes la propia organización, y no el mercado.

Incluso hay formas más inclusivas de reconocer la innovación si se insiste en mirar al mercado y compararse con los demás, que nos ahorran tener que apuntar tan alto en plan “Breakthrough solutions”. Desde la perspectiva comparativa, una organización ya es “innovadora” si consigue introducir novedades, cambios significativos, sólo para su ámbito de influencia. Por ejemplo, una panadería lo sería si es capaz de ofrecer un tipo de pan que no se vendía en el barrio al que suele llegar con sus productos. No estoy hablando de un pan pionero en el mundo, ni en el país, ni siquiera en la ciudad. Si es una panadería de barrio, que sólo puede llegar a sus vecinos, ya sería “innovadora” si es capaz de ser de las primeras del barrio en ofrecer ese nuevo producto al que no accedían los clientes habituales. Pero insisto, con que se atreva a mejorarse a sí misma renovando su género, ya está innovando.

Con suerte, si la organización se toma en serio explorar terrenos desconocidos para ella (“innovación relativa”) puede llegar un día, después de muchas iteraciones, en que esa habilidad bien desarrollada y sistematizada le permita traspasar fronteras también desconocidas para los demás (“innovación absoluta”).

La narrativa de la innovación peca a menudo de grandilocuencia, pero consignas tan ambiciosas pueden generar un efecto contrario al buscado. Lo que yo digo es que el tan cacareado “¡¡Piensa en grande!!” funciona a menudo como una trampa paradójica porque a más expectativas, más difícil es satisfacerlas, y más frustración.

Los proyectos transformadores a pequeña escala, con un impacto significativo en la vida de la gente a escala local (por ejemplo, para un barrio), que tienen una fuerte dimensión humana, son tan válidos, legítimos e innovadores como otros más ambiciosos. Creo además que las micro intervenciones encajan mejor con la cultura del prototipado que plantearse macro-objetivos globales. Por otra parte, un proyecto innovador puede consistir en validar el modelo a escala “micro”, y puede ser otra persona u organización la que lo escale después.

Como argumento final, me atrevería a asegurar que la mayoría de los innovadores que “cambiaron el mundo” no se plantearon desde sus comienzos un objetivo tan grandilocuente, aunque el relato post-éxito se haya vestido falsamente de esa mitología. No lo buscaron sino que se encontraron con la sorpresa del impacto que consiguieron. Esta idea de Connie Willis, autora de la novela de ciencia ficción Bellwether, lo explica mejor:

“Don’t they know science doesn’t work like that? You can’t just order scientific breakthroughs. They happen when you are looking at something you’ve been working on for years and suddenly see a connection you never noticed before, or when you’re looking for something else altogether. Sometimes they even happen by accident. Don’t they know you can’t get a scientific breakthrough just because you want one?”

Humildad no significa conformismo, ni falta de ambición. Tampoco pretendo cortar las alas a los que se plantean impactar a lo grande, pero insisto que no es el único camino. Se puede llegar muy alto subiendo una escalera peldaño a peldaño, y celebrando pequeñas victorias que lleven a la siguiente.

Nota: La imagen del post pertenece al álbum de Brett Jordan en Flickr

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"Nunca tendrá un gobierno mayor o menor que el gobierno de sí mismo ...

 la altura del éxito de un hombre se mide por su dominio de sí mismo; la profundidad de su fracaso por su propio abandono. ... Y esta ley es la expresión de la justicia eterna. El que no puede establecer el dominio sobre sí mismo no tendrá dominio sobre los demás".  —Leonardo da Vinci

Interfaces cerebrales directos

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A través de The Daily Beast me encuentro un par denoticias que hablan de avances en el desarrollo de interfaces cerebrales a través de investigación con fondos militares, destinadas a permitir, por ejemplo, que un soldado pueda controlar un dron u otro tipo de equipamiento mediante estímulos generados directamente en su cerebro.

Investigando un poco más, llego a una página de la Defense Advanced Research Project Agency, la archiconocida DARPA que fue crucial en el desarrollo del proyecto, originalmente militar, que dio origen a internet, en la que encuentro una imagen de unstentrode, un dispositivo de pocos milímetros que recuerda a los stents utilizados para mantener secciones de vasos sanguíneos abiertos – mi padre tiene algunos de esos metidos en las venas – pero que, además, permite captar y transmitir estímulos cerebrales en determinadas zonas, particularmente las relacionadas con funciones motoras, para convertirse en una especie de modem cerebral, una forma de conectar directamente funciones cerebrales con dispositivos externos.

Habitualmente, la relación con los estímulos cerebrales se llevaba a cabo de manera no invasiva, mediante cascos con electrodos que se situaban en la superficie del cuero cabelludo y permitían captar señales de actividad neurológica en determinadas zonas, siempre de manera aproximada. Pruebas realizadas en animales (macacos capaces de mover un brazo robótico simplemente pensando en ello) o para tratar dedotar de determinadas funciones neurológicas a pacientes privados de ellas (casos de personas paralizadas capaces de mover dispositivos mediante su cerebro), como es el caso de esta investigación desarrollada en España que usa lectores de electroencefalograma con el fin de permitir que una persona con limitación de movimiento pueda accionar determinados dispositivos que le ayuden en su desarrollo cotidiano, avanzan en esta posibilidad, y han obtenido, tras un cierto adiestramiento, niveles de funcionalidad muy razonables.

La idea de una interfaz neurológica precisa que permita un nivel de control fino implica, sin embargo, una toma de datos en zonas mucho más profundas y localizadas, lo que precisa de la introducción de este tipo de dispositivos a través de vasos sanguíneos para ubicarlos en la región cuya actividad se desea no solo capturar, sin también inervar de manera bidireccional con estímulos externos. La idea de un interfaz neuronal directo, o DNI, no es especialmente novedosa si tenemos en cuenta que ya ha sido llevada a cabo con dispositivos como los implantes cocleares oretinianos, que permiten transmitir unidireccionalmente un estímulo exterior de manera directa al nervio coclear u óptico para restaurar en cierta medida sentidos como el oído o la vista.

Obviamente, pasar de ahí a imaginar un dispositivo bidireccional que, introducido en un vaso sanguíneo próximo al lugar donde tiene lugar la actividad cerebral, permita una interacción completa y funcional con otro dispositivo situado en el exterior del cráneo es otra cosa completamente diferente, pero los avances llevados a cabo permiten empezar, como mínimo, a imaginarlo. Pensemos en generar acciones motoras mediante la inervación del córtex motor correspondiente, en accionar dispositivos, en controlar máquinas o en recibir estímulos del exterior… simplemente pensando en ello de manera completamente natural. Posibilidades que comienzan con personas privadas de determinados sentidos, pero que pueden aplicarse a funciones de expansión cerebral que van mucho más allá. El interés militar se dirige tanto al uso de soldados capaces de controlar aparatos con su mente, como a la posibilidad de mejorar las condiciones de vida de veteranos afectados por amputaciones o heridas de diversos tipos, pero abre todo un abanico de posibilidades ilimitadas… claro está, a quien se atreva a meterse eso en la cabeza a través de la vena correspondiente! :-)

This article is also available in English in my Medium page, “How would you like to turn your brain into a modem?”

EL SENTIDO DEL HUMOR.

  Fue un elemento importante para la supervivencia. Contaban chistes y se reían cuando sonaban las sirenas que anunciaban bombardeos, ya que eso les autorizaba a interrumpir el penoso trabajo. "En la existencia humana, el humor puede proporcionar el distanciamiento necesario para sobreponerse a cualquier situación, aunque no sea más que por unos segundos". Viktor Frankl, 1998, 71.

Diferencias cerebrales individuales que propician la inteligencia

http://www.tendencias21.net/Diferencias-cerebrales-individuales-que-propician-la-inteligencia_a42127.html 

Un estudio señala la importancia de la red frontoparietal del cerebro en las habilidades cognitivas

Un nuevo estudio de la Universidad de Illinois, en EEUU, ha identificado diferentes características cerebrales que afectan a factores tanto anatómicos como cognitivos, como la inteligencia y la memoria. El logro ha sido realizado midiendo el tamaño y la forma de todas las características a través de todo el cerebro.

Imagen: geralt. Fuente: Pixabay.

Todos tenemos una mezcla de rasgos de personalidad. Por ejemplo, podemos ser abiertos, duros y ansiosos al mismo tiempo. Un nuevo estudio sugiere ahora que nuestro cerebro también tiene diferentes características que afectan a factores tanto anatómicos como cognitivos, como la inteligencia y la memoria. 

"Un aspecto importante de la investigación en neurociencia cognitiva es la comprensión de cómo la inteligencia está determinada por diferencias individuales en la estructura y función del cerebro", explicael director del estudio, Aron K. Barbey, profesor de neurología de la Universidad de Illinois (EEUU). 

Durante años, los neurocientíficos cognitivos han tratado de encontrar relaciones entre áreas específicas del cerebro y procesos mentales, tales como la inteligencia general o la memoria pero, hasta ahora, no habían logrado integrar en un solo análisis medidas concretas de las estructuras cerebrales y  funciones específicas del cerebro. 

Lo que han hecho Barbey y su equipo ha sido medir el tamaño y la forma de todas las características a través de todo el cerebro. De este modo,"hemos logrado observar las ramificaciones de las fibras nerviosas, los tractos desustancia blanca, el volumen, el grosor cortical y el flujo sanguíneo", explica Patrick Watson, otro de los autores del trabajo. "También hemos observado, todo a la misma vez, variables cognitivas como la función ejecutiva o la memoria de trabajo".

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Cuatro rasgos 

Usando una técnica estadística llamada análisis de componentes independientes (ACI), los investigadores agruparon medidas relacionadas entre sí en cuatro rasgos únicos. 

Juntos, estos cuatro rasgos explican la mayor parte de las diferencias en la anatomía de los cerebros de los individuos. Todos ellos se deben principalmente a diferencias en la biología del cerebro, como el tamaño y la forma de este órgano; y a la edad del individuo. 

Sin embargo, estos rasgos fallaban al tratar de explicar las diferencias entre personas en capacidades cognitivas, por lo que los investigadores examinaron también diferencias cerebrales no contenidas en estos cuatro rasgos. Dichas diferencias "restantes" sí supusieron diferencias individuales en inteligencia y memoria, aseguran. 

La importancia de los parecidos, y de las diferencias 

De este modo, "hemos sido capaces de identificar las características cognitivo-anatómicas que predicen la inteligencia general, así como dar cuenta de las diferencias individuales en una red específica del cerebro que es crítica para la inteligencia: la red frontoparietal," señala Barbey. 

Por otra parte, los cuatro rasgos definidos en este estudio son una vía única de examen de las diferencias cerebrales entre personas, un conocimiento que podría ayudar a los investigadores a estudiar diferencias sutiles vinculadas a capacidades cognitivas, añade Watson. 

"Los cerebros son tan diferentes como las caras, y este trabajo nos ayuda a entender la apariencia de un cerebro normal'' , sigue diciendo el investigador. Más allá de eso,"observando diferencias cerebrales inesperadas hemos sido capaces de definir qué partes del cerebro  están relacionadas con capacidades como la memoria y la inteligencia". 

Los investigadores han publicado sus datos a través de la plataforma Open Science Framework, con el fin de fomentar estudios integrales de la estructura y función del cerebro.

Referencia bibliográfica: 

P.D. Watson, E.J. Paul, G.E. Cooke, N. Ward, J.M. Monti, K.M. Horecka, C.M. Allen, C.H. Hillman, N.J. Cohen, A.F. Kramer, A.K. Barbey. Underlying sources of cognitive-anatomical variation in multi-modal neuroimaging and cognitive testing. NeuroImage, 2016; 129: 439 DOI: 10.1016/j.neuroimage.2016.01.023.

"La vida nunca termina, sólo cambia de morada". Jorge Olalla

"Conectar talento, proyectar eficacia"

http://www.librosdemanagement.com/2016/02/conectar-talento-proyectar-eficacia.html?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+LibrosDeManagement+%28Libros+de+Management%29

Hoy en la Sección de Entrevistas traemos un nuevo libro que es Conectar Talento, Proyectar Eficacia (Profit, 2015) con subtítulo: Ganar productividad uniendo recursos humanos y tecnológicos.

La autora es Alicia Pomares (@aliciapomares) que estudió Psicología (especialización Clínica y Psicología de las Organizaciones) en la Universidad de Barcelona. 

Lleva casi 20 años trabajando en el mundo de la Consultoría de RRHH donde ha tenido la oportunidad de trabajar en proyectos interesantes y muy variados de búsqueda de directivos, selección de personal, evaluación y desarrollo de competencias, coaching, desarrollo de liderazgo, formación in company, outdoor training, estudios de clima, análisis retributivos, sistemas de gestión del desempeño, diagnóstico y desarrollo organizacional. 

Hace tres años inició su propio proyecto profesional como socia directora de Humannova, buscando la conexión entre personas e innovación en las empresas. Ponemos nuestra experiencia al servicio de las organizaciones para crear culturas innovadoras y conseguir que las ideas se hagan realidad, porqué las ideas las hacen realidad las personas. 

Aquí van las preguntas y las respuestas de Alicia Pomares sobre su libro Conectar Talento, Proyectar Eficacia. Y destacamos el siguiente titular:

«HAY QUE REIVINDICAR LAS EMOCIONES: CUANTO MÁS SABEMOS DE ELLAS MÁS IMPORTANCIA LAS DAMOS»

1. ¿Cuándo y por qué nace el libro Conectar talento, proyectar eficacia?

Conectar Talento, Proyectar Eficacia hace tiempo que se está gestando, hace más de 4 años que pensé que sería interesante explicar al mundo lo que estaba observando a nivel de cambios en gestión del talento y nuevas formas de trabajar vinculadas al nuevo mundo red y el auge de la tecnología.

Este libro es fruto de varios años de observación y análisis de cómo la digitalización – igual que está cambiando la sociedad- está cambiando las organizaciones y la manera de gestionar el talento. Las redes sociales corporativas aportan una potente herramienta para el cambio de las antiguas fórmulas de gestión de RRHH. Potencian la inteligencia colectiva, la innovación, engagement y compromiso, facilitan la incorporación de talento y su desarrollo, así como el aprendizaje. Empecé a recoger las reflexiones en el blog serendipia.eu en formato post #tendenciasrrhh20 hasta que finamente decidí trasladar esos post a un libro y darles coherencia.

2. ¿Cuáles son las principales aportaciones este libro respecto a otros de temática similar?

En el momento en que empecé a escribir el libro había muy poco escrito (en castellano) de esta temática, después han ido apareciendo algunos libros de temáticas similares a algunos de los capítulos.

Como comentaba, el libro recoge las diferentes tendencias vinculadas a la gestión del talento en la era de la conectividad, con el enfoque puesto en productividad y resultados. Algunas de las personas que lo han leído, me comentan que la diferencia está en que toco todos los temas relacionados con esas tendencias ofreciendo una visión global. En el libro hablo de Conectividad y colaboración, nuevas experiencias de aprendizaje, gamificación, Big Data y visualización de contenidos, innovación, organizaciones abiertas, emociones, gestión de equipos 2.0, flexibilidad, capital erótico y marca profesional, nuevos profesionales y nuevas competencias, por poner algunos ejemplos.

Sin embargo, lo más interesante y diferencial es la aportación de casos de éxito reales y comentarios de Teresa Niubó (Affinity Petcare),  Bernardo Quinn (Telefónica), Sergi Mesquida (Hotelbeds Group/TUI Group), Jesús Martínez (CEFJE), Silvia Ciurana y Ramón Garcia Espeleta (CaixaBank), Blanca Gómez (Microsoft), Alejandro Costa (Emprépolis), Oscar Alcoberro (Otsuka Pharmaceutical), Luisa Espinar (Melia Hotels International), Mónica Moro (Menarini), Ignasi Alcalde (Consultor en innovación) y Alfredo Vela (Socio-director en Social Media TICs and Training).

3. ¿Qué es lo que más te ha sorprendido al escribir este libro? 

Conectar Talento, Proyectar Eficacia es un libro sin final. No hubiera acabado nunca de escribirlo. Escribir sobre tendencias de RRHH relacionadas con tecnología te obliga a estar continuamente alerta sobre nuevas herramientas, plataformas, aplicaciones, tendencias…que cada día van surgiendo y tengan aplicación en la gestión del talento. Cada vez que revisaba el libro tenía que añadir algo nuevo hasta el momento que decidí poner punto y final. Por un lado, tienes la necesidad de ir actualizando constantemente los diferentes capítulos y por otro lado la necesidad de publicarlo de forma inmediata para que la temática no quede desactualizada.

Somos libres de utilizar la tecnología como queramos, y también somos libres de esclavizarnos con ella

4. ¿Cuál es la parte del libro que más te gusta y por qué?

El capítulo que habla de emociones, tanto a mí, como en general a los lectores, es el que más ha gustado. Es un capítulo en el que reivindico el poder de las emociones, hasta hace poco inhibido, bloqueado, por la educación que hemos recibido las generaciones anteriores. Es el capítulo de la felicidad, la gamificación, el flow….

Las emociones son rentables, cuanto más sabemos sobre ellas más importancia les damos en las organizaciones porque contribuyen a la mejora de resultados del negocio. Hablamos y tratamos de potenciar la felicidad en el trabajo, introducimos la gamificación en los puestos de trabajo y otras herramientas de diseño de emociones colectivas como camino para conseguir objetivos empresariales. Como en todos los capítulos hay un ejemplo de organizaciones que están gestionando el talento de otra manera

5. ¿Cuáles son las 3 principales tendencias en RRHH para los próximos años?

Diría que la respuesta está en el estudio La revolución digital del talento conectado que hicimos desde Humannova hace tres años, que además he publicado en el último capítulo del libro. Según el estudio la formación, las nuevas formas de aprendizaje, es lo que más está cambiando.

Las herramientas 2.0 aportan nuevas formas de aprendizaje, con nuevas fuentes, nos permiten conectar con personas interesantes de todo el mundo, con Universidades prestigiosas, en un click tenemos acceso a contenidos de alto nivel. Lo mejor de todo es que nos permiten una formación personalizada, creamos nuestros entornos personales de aprendizaje (EPA’s) a la carta. Estamos ante un cambio de enfoque y de filosofía de aprendizaje para el cual no todas las personas están preparadas.

6. ¿Cuáles son las 3 principales habilidades/competencias de directivo para gestionar con éxito a sus equipos? 

En las organizaciones conectadas cada vez se trabaja más en proyectos compuestos por equipos 2.0, equipos en los que la virtualidad y la conectividad ocupan buena parte del tiempo. Son organizaciones que se llenan de nuevos perfiles profesionales y en las que diferentes generaciones conviven en armonía. El directivo, ahora más que nunca, deberá gestionar equipos 2.0, conectados, con alta diversidad y globalidad, para ello necesitará… más que nunca:

— Potenciar la comunicación en su equipo: informar claramente

— Confiar en su equipo y saber transmitir esa confianza: empatía, conectar con las emociones de su equipo Ilusionar, transmitir pasión

— Trabajar por objetivos y una alta dosis de coordinación: flexibilidad y control de resultados.

En las organizaciones conectadas se trabaja con equipos 2.0 donde la virtualidad y conectividad ocupan gran parte del tiempo.

7. El subtítulo dice: Ganar productividad uniendo RRHH y tecnológicos. En tu opinión y experiencia, ¿la tecnología nos hace más libres o más esclavos?

Somos libres de utilizar la tecnología como queramos, somos libres de esclavizarnos con la tecnología.

8. Recomiéndanos otros 2 libros de referencia para ti sobre la misma temática:

— El ocaso del empleo de Jordi Serrano y Santi Garcia.

— Liderazgo e innovación 2.0, de varios autores (coordina Virginio Gallardo).

* Puedes ver más libros de Recursos Humanos en el siguiente link.