http://matosas.typepad.com/escuelas_que_piensan_naci/2010/09/para-daniel-pink-los-desaf%C3%ADos-de-ma%C3%B1ana-exigen-pensar-con-el-lado-derecho-del-cerebr.html
"El éxito escolar es la capacidad que el profesor manifiesta para hacer que el niño piense, crezca pensando, se desarrolle pensando y sea capaz de lograr autonomía en su pensamiento. Cuando el niño lo logra, el profesor tiene éxito". Roberto Matosas
Para Daniel Pink, los desafíos de mañana exigen pensar con el lado derecho del cerebro
El cambio tal vez sea la única constante, pero es también el eterno desafío para los educadores que buscan preparar a los estudiantes para el futuro. Si el mundo está siempre en constante cambio, ¿qué deberían enseñar los profesores? ¿Qué deberían hacer las escuelas para preparar a la próxima generación para los cambios drásticos que están transformando la forma en que vive y trabaja el mundo? ¿Es satisfactorio el currículo actual?
El ritmo actual y la naturaleza del cambio requiere un giro en la manera en que pensamos acerca de la educación, dijo Daniel Pink, autor de Una mente totalmente nueva y Las aventuras de Johnny Bunko, durante la charla inaugural del reciente simposio de Wharton sobre la evolución del aprendizaje [Wharton Evolution of Learning Symposium]. En un mundo en que el empleo puede emigrar hacia el exterior, tareas diversas se pueden automatizar y el ritmo frenético de la tecnología convierte en obsoleta incluso la innovación del año anterior, los estudiantes de hoy en día tendrán que aprender cómo pensar de forma diferente que sus padres para sobrevivir y prosperar.
La anterior generación, los estudiantes seguían la siguiente fórmula: sacar buenas notas, ir a la facultad y utilizar la educación recibida para conseguir un buen empleo, dijo Pink. A quién tenía buenas aptitudes para el lenguaje se le aconsejaba hacer derecho; los que eran buenos en matemáticas o en ciencias se les incentivaba a hacer ingeniería o medicina.
“Ésas fueron las instrucciones que yo recibí. Ésas son las reglas que se transmitieron a los niños de clase media de las economías avanzadas”, observó Pink. “Así era cómo funcionaba el mundo. Nuestro sistema educativo había sido pensado de esa forma [...] Se estructuró para producir capacidades de ese tipo, generadoras de habilidades propias de abogados, ingenieros y contables. En mi opinión, esas habilidades continúan siendo importantes hoy en día, sin embargo en menor grado. Hay un conjunto diferente de habilidades más importantes actualmente”.
Para hacer frente a los desafíos de hoy en día, dijo Pink, lo que cuenta no es sólo lo que aprendemos, sino también cómo aprendemos. En otras palabras: ¿estamos desarrollando el hemisferio derecho o izquierdo del cerebro? El lado izquierdo trabaja específicamente con el raciocinio lineal, lógico y analítico. El hemisferio derecho es responsable de tareas más amplias y de carácter no verbal, por ejemplo, el procesamiento de tareas de golpe, y no en secuencia; la interpretación de expresiones faciales y el énfasis en la síntesis en detrimento del análisis. Para lidiar con los desafíos del mundo del mañana, tendremos que usar más el lado derecho del cerebro, dijo Pink.
“Antiguamente, las habilidades consideradas más importantes para cualquier profesión de cuello blanco estaban asociadas, por norma, al hemisferio izquierdo [...] responsable de las habilidades lógicas, lineales, secuenciales, analíticas —para ser insertadas en una hoja de cálculo, y que buscaban la respuesta correcta pura y simplemente”, dijo Pink. Esas habilidades continúan siendo necesarias, “pero ya no son suficientes. Para mí, las habilidades que más importan en la economía actual están asociadas a la capacidad artística, a la empatía, a la inventiva y al pensamiento de amplio enfoque”.
Pink resumió su teoría llamando la atención sobre tres impulsores de cambios en el mundo actual: Asia, automatización y abundancia.
Por “Asia”, Pink entiende el movimiento de puestos de trabajo hacia el exterior, a países como China e India. La primera ola fue el sector de fabricación, en que el empleo salía de EEUU en dirección a las economías asiáticas de mano de obra barata. Ahora, incluso el sector de servicios —que mucha gente no creía que pudiera ser subcontratado— está comenzando a mover sus actividades a India, donde ingenieros de software, analistas financieros y otros profesionales creativos y capacitados gestionan proyectos antes reservados a profesionales mejor remunerados de EEUU.
El número de empleos del sector de servicios subcontratados en India continúa siendo pequeño en comparación con la controversia generada por él, dijo Pink. “Pero, aunque la subcontratación sea objeto de una atención exagerada a corto plazo, está subestimada a largo plazo”, dijo. Como India tiene una población de más de mil millones de habitantes, está en condiciones de absorber un volumen enorme de puestos de trabajo de las economías avanzadas del mundo, aunque eso no impida que la mayor parte de su población continúe en la pobreza.
“Un pequeño porcentaje de un número muy grande no deja de ser, igualmente, un número muy grande”, dijo Pink. “¿Cuánto es un 15% de mil millones? 150 millones. Eso es más que la población de Japón [...] Por lo tanto, aunque un 85% de la población de India se quede fuera, tendríamos más población con talento, ambiciosos y educación superior que toda la población de la segunda mayor economía del mundo”.
Rutina: Sentencia de muerte
El tipo de trabajo más subcontratado tiene como característica la rutina, dijo Pink. “La rutina es una sentencia de muerte sobre las economías del mundo actual”, dijo el autor. “Todo trabajo rutinario está desapareciendo de EEUU y de todas las economías avanzadas”.
Pink clasificó como rutina cualquier “trabajo que pueda ser reducido a un guión, a una hoja de cálculo o fórmula, a una serie de pasos con respuestas específicas. Si pudiéramos anotar los pasos, y si ellos tuvieran respuestas específicas, se trata de un tipo de trabajo sin valor. Ese tipo de trabajo emigra hacia donde pueda ser realizado de la forma más barata”.
Cuando ese trabajo no es subcontratado, buena parte de él se automatiza. Muchos americanos recurrieron a contables de India, que cobran menos, a la hora de hacer la declaración del impuesto de la renta del año pasado, dijo Pink. Pero un número mucho mayor de personas prefirió usar un software como Turbo Tax. Otro ejemplo: en el pasado, las personas no tenían otra elección que recurrir a un abogado caro en los casos de divorcio. Hoy, en los casos simples de divorcios, existen webs automatizadas como CompleteCase.com, 3StepDivorce.com o 123Divorce.com que ofrecen formularios online y baratos para procesos de divorcio llevados por los propios interesados con tarifas razonables.
“El siglo pasado, las máquinas suplieron la función de nuestras espalda y de nuestros músculos. El siglo actual, el software está sustituyendo al cerebro”, dijo Pink.
Finalmente, la abundancia cada vez mayor de bienes materiales ha dado origen a otro conjunto de desafíos que requiere el uso de un raciocinio de carácter total, de amplio enfoque, propio del hemisferio derecho. “En un mundo de abundancia, saturado de cosas [...] hay ventaja económica siempre que se ofrece a las personas algo nuevo”, dijo Pink. Ya no basta con mejorar el producto existente, el valor económico verdadero está en la invención. “¿Cuántos de ustedes tienen un iPod?”, Pink preguntó a la audiencia. La mayoría levantó la mano. Y a continuación preguntó: “¿Cuántos de vosotros sabían hace ocho años que faltaba un iPod en sus vidas?”
Lo que Pink quiso decir fue lo siguiente: en un país, por ejemplo, en el que un 98% de los hogares posee un aparato de televisión en color, la introducción de un aparato con colores más sutiles no constituye un avance económico. “Lo que cuenta es la creación de un medio como hulu.com — que presenta el contenido de la televisión de una forma que nadie imaginaba, pero que hacía falta y nadie se daba cuenta de eso. Ése es el tipo de avance significativo, osado y conceptual”.
El otro lado de la tortilla de la abundancia es el perjuicio secundario que crea como, por ejemplo, el impacto sobre el medio ambiente de 460.000 móviles desechados todos los años en EEUU, añadió Pink. Para lidiar con ese tipo de dificultad es preciso recurrir a personas que usan el hemisferio derecho del cerebro. “Necesitamos pensadores grandiosos, osados e ingeniosos para lidiar con esos problemas, sea cambio climático, dependencia del petróleo o desigualdad de riqueza”.
Pink observó que muchas de las habilidades del hemisferio derecho, como, por ejemplo, el ingenio para el diseño, para contar historias, la capacidad de síntesis, empatía y reconocimiento de patrones, son difíciles de subcontratar. Por lo tanto, las personas dotadas de habilidades bastante acentuadas como esas son fuertes candidatas a la satisfacción de las necesidades del mercado.
Incluso las profesiones que tradicionalmente han usado siempre las habilidades del lado derecho del cerebro requieren ahora también habilidades propias del hemisferio izquierdo, dijo Pink. Las empresas que necesitan ingenieros informan que quieren personas con habilidades de ingeniería que sean capaces de innovar, comunicar y de prosperar en un ambiente multicultural. Es preciso también que hagan su trabajo de forma apasionada, entre otras cosas. “Habilidades cognitivas de ese tipo no son desarrolladas a través de tests de múltiple elección. No son actividades rutinarias”.
Pero continúa existiendo una laguna entre lo que es necesario en el mundo laboral y lo que se enseña en las escuelas. En un estudio que comparó las actitudes de los directores de escuelas de negocios y los empresarios, por ejemplo, los directores definieron la creatividad como algo asociado a la resolución “de problemas”, mientras que los potenciales empleadores la definieron como “identificación de problemas”.
“Se trata de un desfase”, dijo Pink. “Piense en los problemas que encontramos en las escuelas. Son definidos con precisión, pertenecen a una disciplina específica y tienen sólo una respuesta. Piense ahora en un problema que usted haya tenido en el trabajo [...] Probablemente fuera de carácter multidisciplinar, es casi cierto también que apenas fue definido, tenía varias respuestas y ninguna de ellas era perfecta”.
Es posible que las escuelas tengan que desarrollar nuevos criterios de medición y metodologías que lleven al aula un volumen mayor de aprendizaje específico del lado derecho del cerebro, dijo Pink. Las profesiones que potencian el lado izquierdo también pueden beneficiarse de la introducción de un mayor volumen de capacidades del lado derecho del cerebro. La Escuela de Medicina de Jefferson, en Filadelfia, por ejemplo, ha desarrollado un índice que mide la capacidad del médico de transmitir empatía al paciente, observó Pink. El índice mostró que mientras más empatía transmite el médico, mejor es el resultado del tratamiento utilizado.
Arte para médicos
En otro caso, las facultades de medicina de Yale y Harvard empezaron a llevar a sus alumnos a museos de arte para perfeccionar sus habilidades de observación, dijo Pink. El hecho es que en el mundo actual, un volumen enorme de información médica ya se encuentra disponible online. Pero aprender a observar un paciente es algo que no se puede memorizar con el recurso a una lista de síntomas.
“Los médicos tienen que aprender a hacer las preguntas correctas”, dijo Pink. “Eso exige habilidades extraordinarias de observación, las mismas habilidades de un pintor, de un escultor. Por lo tanto, las facultades de medicina están llevando a sus alumnos a museos de arte para que mejoren su capacidad de diagnóstico. El hecho es que los médicos que reciben ese tipo de entrenamiento aprenden a diagnosticar mejor que otros que no pasaron por ese proceso”.
Pink se refiere a los resultados de esas experiencias como una “gran ironía” para el sistema educativo en general. “Queremos preparar a los jóvenes para que sean profesiones relacionados con el área de ciencias, y con eso eliminamos las artes. Mientras tanto, individuos que están preparándose para ser profesiones en el área de ciencias están recurriendo a ellas”.
Fuente: Universia Knowledge@Wharton
martes, 7 de diciembre de 2010
"Una nueva mente = Era Conceptual"
http://www.mentat.com.ar/nueva-mente.htm
Para quienes, como muchos de nosotros, hemos adquirido capacidades aptas para desenvolvernos en la llamada “Era de la Información”, pudiera resultar inquietante y hasta descorazonador descubrir que las mismas han pasado a un segundo plano, cediendo su lugar a otras, propias de una nueva era en la que ya hemos entrado y que se ha dado en llamar “Era Conceptual”.
Daniel Pink, en su obra “Una nueva mente”, siembra en el lector la ilusión necesaria para emprender el camino que conduce a despertar y fortalecer las habilidades necesarias para entrar en esa nueva era, con ilusión y sin miedo. Propone una serie de acciones, divertidas en su mayoría, que se convertirán en hábitos en poco tiempo, sin gran esfuerzo y de manera lúdica. Y como afirma el dicho oriental “quien siembra un hábito recoge un carácter y quien siembra un carácter recoge un destino”.
La nueva mente que propone Pink describe la de aquellos que potencian las cualidades del lado o hemisferio derecho del cerebro: control del lado izquierdo del cuerpo, simultaneidad (versus secuencialidad), análisis del contexto y síntesis de las imágenes globales.
Dado que lo que podríamos denominar educación estándar fomenta el uso del hemisferio izquierdo del cerebro, desarrollando el lado derecho conseguimos una mente mas equilibrada y útil para llevar una vida “sana, feliz y exitosa” en la nueva “Era Conceptual”. A esta era llegamos tras el final de la “Era de la Información” debido a tres factores fundamentales: la abundancia conseguida en los EE.UU., Europa y partes de Asia; el creciente protagonismo de Asia como gran productora de bienes y servicios; y la automatización.
En el caso de un trabajador de cuello blanco europeo, --como es mi caso-- el cambio puede resultar una fuente de múltiples pesadillas. El éxito que garantizaba un MBA por cualquier universidad de prestigio es cosa del pasado. Si a esto le añadimos unas escasas habilidades artísticas, una creatividad dormida, nulo dominio de los videojuegos y una tendencia al análisis secuencial (causa-efecto), casos como el mío parecen definitivamente perdidos. El cambio no sólo puede parecer mareante para los de mi condición, sino también anticipar el final de la misma, ya que le concedo las mismas posibilidades de éxito que tenían los monárquicos franceses en la Revolución de 1789 o los zaristas en la Rusia de 1917.
El cambio en que estamos inmersos no se limita sin embargo al terreno de la tecnología o la creación, sino que afecta al conjunto de nuestras vidas.
Nacido durante el “baby-boom” español de los sesenta, me encuentro teóricamente en la llamada mitad de la vida. No creo ser demasiado pretencioso (perdonadme si lo soy), si digo que, habiendo experimentado esa gran inquietud denominada “crisis de los cuarenta”, puedo identificar claramente la necesidad de perseguir nuevos objetivos que vayan más allá de la acumulación de bienes materiales, de poder o de títulos para el currículum.
Y es al llegar a este punto donde he encontrado una gran ayuda en la obra de Pink. Porque el cambio que él propone para caminar en la “Era Conceptual” es ciertamente inspirador. Pasa por desarrollar las habilidades que tenemos dormidas en el lado derecho del cerebro y equilibrarlas con el también necesario enfoque izquierdo. Llegaremos así a dominar las que Pink denomina “habilidades de concepto elevado y de toque elevado”. Son seis destrezas, los llamados “seis sentidos”: Diseño, Narración, Sinfonía, Empatía, Juego y Sentido.
“Una nueva mente” aporta luz a cualquiera interesado en la educación de nuestros menores y al perenne debate sobre el sistema educativo. Basta con darse una vuelta por un aula de cualquier centro de enseñanza para darse cuenta de que el predominio del fomento de las habilidades del lado izquierdo del cerebro es abrumador. Es cierto que se empiezan a introducir en España algunas técnicas de inteligencia emocional. Pero sigue siendo algo rayano en lo esotérico.
A su vez, crece la preocupación por los malos resultados de nuestros educandos en las pruebas que miden sus capacidades matemáticas y lingüísticas, plasmados en informes como el PISA y similares.
Leemos alarmados que la educación española retrocede, que nos dan calabazas internacionalmente, etc. Y, ¿qué hacemos? Pues en gran parte, reforzar los antiguos métodos, desequilibrar más si cabe la balanza a favor del lado izquierdo.
Quizás, y es sólo una hipótesis, esta generación de colegiales nos esté diciendo ¡ya basta! De una manera muy clara. Ya basta de antiguas habilidades que hemos explotado al máximo, ya basta de tanto memorizar ríos, montañas y mares (físicos y de datos), ya basta de copiar lo de otros, ya basta de pintar sólo dentro de las rayas, ya basta de que no nos pregunten lo que queremos aprender. Y más aún teniendo en cuenta que toda reforma introducida hasta ahora, y que no considera el lado derecho, choca con la incomprensión en forma de fracaso escolar. No sé qué podemos perder introduciendo medidas que fomenten la creatividad del niño y del joven, su capacidad de conocer y sacar lo que lleva dentro. Creo que nada. Y, ¿qué hay mas importante que conocer y desarrollar lo que uno lleva dentro? Ya lo decía el oráculo de Delfos: “conócete a ti mismo y conocerás el Universo”. O mucho más recientemente Anne Louise Germaine Necker, Baronesa de Staël : “¿Qué es la felicidad sino el desarrollo de nuestras facultades?”. Y para un padre, ¿hay algo más importante que poder colaborar en el camino hacia la felicidad de sus hijos? ¿O para un gobernante en el de sus gobernados?
Las consecuencias de una educación que sigue reforzando el lado izquierdo del cerebro están perfectamente descritas por el gran Stefan Zweig en su impresionante testimonio “El mundo de ayer”: ...toda mi época escolar no fue sino un aburrimiento constante y agotador que aumentaba año a año debido a mi impaciencia por librarme de aquel fastidio rutinario. No recuerdo haberme sentido alegre y feliz en ningún momento de mis años escolares-monótonos, despiadados e insípidos- que nos amargaron a conciencia la época más libre y hermosa de la vida...”.
Ciertamente, este oscuro panorama ha sido superado pero es el momento de dar un nuevo salto, de educar para reforzar la nueva mente, para equilibrar los lados derecho e izquierdo del cerebro, para vivir plenamente la “Era Conceptual”.
Y no nos asustemos, tenemos estas habilidades. Sólo hay que despertarlas. Y rápido. Garantizo que el proceso es mucho mas divertido que el que hemos experimentado para desarrollar el lado izquierdo del cerebro.
Gracias, lado izquierdo del cerebro. Nos has traído hasta aquí, has creado una sociedad rica y materialmente abundante. Relájate y disfruta. Bienvenido, lado derecho del cerebro.
Queremos que nos ayudes en esta nueva etapa que considera más lo intangible.
Para el lector, este libro es un regalo que le ayudará en el proceso que el Nobel García Márquez definió como “el alumbramiento continuo al que la vida nos obliga a nosotros mismos una y otra vez”. Por lo menos esta vez es muy divertido.
Juan Perea Sáenz de Buruaga
Prólogo del libro Una nueva mente. Una fórmula infalible para triunfar en el mundo que se avecina
Autor: Daniel Pink
Para quienes, como muchos de nosotros, hemos adquirido capacidades aptas para desenvolvernos en la llamada “Era de la Información”, pudiera resultar inquietante y hasta descorazonador descubrir que las mismas han pasado a un segundo plano, cediendo su lugar a otras, propias de una nueva era en la que ya hemos entrado y que se ha dado en llamar “Era Conceptual”.
Daniel Pink, en su obra “Una nueva mente”, siembra en el lector la ilusión necesaria para emprender el camino que conduce a despertar y fortalecer las habilidades necesarias para entrar en esa nueva era, con ilusión y sin miedo. Propone una serie de acciones, divertidas en su mayoría, que se convertirán en hábitos en poco tiempo, sin gran esfuerzo y de manera lúdica. Y como afirma el dicho oriental “quien siembra un hábito recoge un carácter y quien siembra un carácter recoge un destino”.
La nueva mente que propone Pink describe la de aquellos que potencian las cualidades del lado o hemisferio derecho del cerebro: control del lado izquierdo del cuerpo, simultaneidad (versus secuencialidad), análisis del contexto y síntesis de las imágenes globales.
Dado que lo que podríamos denominar educación estándar fomenta el uso del hemisferio izquierdo del cerebro, desarrollando el lado derecho conseguimos una mente mas equilibrada y útil para llevar una vida “sana, feliz y exitosa” en la nueva “Era Conceptual”. A esta era llegamos tras el final de la “Era de la Información” debido a tres factores fundamentales: la abundancia conseguida en los EE.UU., Europa y partes de Asia; el creciente protagonismo de Asia como gran productora de bienes y servicios; y la automatización.
En el caso de un trabajador de cuello blanco europeo, --como es mi caso-- el cambio puede resultar una fuente de múltiples pesadillas. El éxito que garantizaba un MBA por cualquier universidad de prestigio es cosa del pasado. Si a esto le añadimos unas escasas habilidades artísticas, una creatividad dormida, nulo dominio de los videojuegos y una tendencia al análisis secuencial (causa-efecto), casos como el mío parecen definitivamente perdidos. El cambio no sólo puede parecer mareante para los de mi condición, sino también anticipar el final de la misma, ya que le concedo las mismas posibilidades de éxito que tenían los monárquicos franceses en la Revolución de 1789 o los zaristas en la Rusia de 1917.
El cambio en que estamos inmersos no se limita sin embargo al terreno de la tecnología o la creación, sino que afecta al conjunto de nuestras vidas.
Nacido durante el “baby-boom” español de los sesenta, me encuentro teóricamente en la llamada mitad de la vida. No creo ser demasiado pretencioso (perdonadme si lo soy), si digo que, habiendo experimentado esa gran inquietud denominada “crisis de los cuarenta”, puedo identificar claramente la necesidad de perseguir nuevos objetivos que vayan más allá de la acumulación de bienes materiales, de poder o de títulos para el currículum.
Y es al llegar a este punto donde he encontrado una gran ayuda en la obra de Pink. Porque el cambio que él propone para caminar en la “Era Conceptual” es ciertamente inspirador. Pasa por desarrollar las habilidades que tenemos dormidas en el lado derecho del cerebro y equilibrarlas con el también necesario enfoque izquierdo. Llegaremos así a dominar las que Pink denomina “habilidades de concepto elevado y de toque elevado”. Son seis destrezas, los llamados “seis sentidos”: Diseño, Narración, Sinfonía, Empatía, Juego y Sentido.
“Una nueva mente” aporta luz a cualquiera interesado en la educación de nuestros menores y al perenne debate sobre el sistema educativo. Basta con darse una vuelta por un aula de cualquier centro de enseñanza para darse cuenta de que el predominio del fomento de las habilidades del lado izquierdo del cerebro es abrumador. Es cierto que se empiezan a introducir en España algunas técnicas de inteligencia emocional. Pero sigue siendo algo rayano en lo esotérico.
A su vez, crece la preocupación por los malos resultados de nuestros educandos en las pruebas que miden sus capacidades matemáticas y lingüísticas, plasmados en informes como el PISA y similares.
Leemos alarmados que la educación española retrocede, que nos dan calabazas internacionalmente, etc. Y, ¿qué hacemos? Pues en gran parte, reforzar los antiguos métodos, desequilibrar más si cabe la balanza a favor del lado izquierdo.
Quizás, y es sólo una hipótesis, esta generación de colegiales nos esté diciendo ¡ya basta! De una manera muy clara. Ya basta de antiguas habilidades que hemos explotado al máximo, ya basta de tanto memorizar ríos, montañas y mares (físicos y de datos), ya basta de copiar lo de otros, ya basta de pintar sólo dentro de las rayas, ya basta de que no nos pregunten lo que queremos aprender. Y más aún teniendo en cuenta que toda reforma introducida hasta ahora, y que no considera el lado derecho, choca con la incomprensión en forma de fracaso escolar. No sé qué podemos perder introduciendo medidas que fomenten la creatividad del niño y del joven, su capacidad de conocer y sacar lo que lleva dentro. Creo que nada. Y, ¿qué hay mas importante que conocer y desarrollar lo que uno lleva dentro? Ya lo decía el oráculo de Delfos: “conócete a ti mismo y conocerás el Universo”. O mucho más recientemente Anne Louise Germaine Necker, Baronesa de Staël : “¿Qué es la felicidad sino el desarrollo de nuestras facultades?”. Y para un padre, ¿hay algo más importante que poder colaborar en el camino hacia la felicidad de sus hijos? ¿O para un gobernante en el de sus gobernados?
Las consecuencias de una educación que sigue reforzando el lado izquierdo del cerebro están perfectamente descritas por el gran Stefan Zweig en su impresionante testimonio “El mundo de ayer”: ...toda mi época escolar no fue sino un aburrimiento constante y agotador que aumentaba año a año debido a mi impaciencia por librarme de aquel fastidio rutinario. No recuerdo haberme sentido alegre y feliz en ningún momento de mis años escolares-monótonos, despiadados e insípidos- que nos amargaron a conciencia la época más libre y hermosa de la vida...”.
Ciertamente, este oscuro panorama ha sido superado pero es el momento de dar un nuevo salto, de educar para reforzar la nueva mente, para equilibrar los lados derecho e izquierdo del cerebro, para vivir plenamente la “Era Conceptual”.
Y no nos asustemos, tenemos estas habilidades. Sólo hay que despertarlas. Y rápido. Garantizo que el proceso es mucho mas divertido que el que hemos experimentado para desarrollar el lado izquierdo del cerebro.
Gracias, lado izquierdo del cerebro. Nos has traído hasta aquí, has creado una sociedad rica y materialmente abundante. Relájate y disfruta. Bienvenido, lado derecho del cerebro.
Queremos que nos ayudes en esta nueva etapa que considera más lo intangible.
Para el lector, este libro es un regalo que le ayudará en el proceso que el Nobel García Márquez definió como “el alumbramiento continuo al que la vida nos obliga a nosotros mismos una y otra vez”. Por lo menos esta vez es muy divertido.
Juan Perea Sáenz de Buruaga
Prólogo del libro Una nueva mente. Una fórmula infalible para triunfar en el mundo que se avecina
Autor: Daniel Pink
La sorprendente verdad de Daniel Pink, la sorprendente verdad sobre qué nos motiva,
http://rogerdomingo.wordpress.com/2010/10/12/la-sorprendente-verdad-de-daniel-pink/
Nikita Jrushchov, ex secretario general del Partido Comunista de la Unión Soviética, afirmaba que los incentivos son aquello que hace que la gente trabaje duro. En realidad, no hace falta irse tan lejos en el tiempo ni en el espacio para encontrarnos con quien respalde esta máxima: que las recompensas son lo que mueve el mundo es algo que damos por sentado, dado que así nos lo indica el sentido común y, además, así nos lo han enseñado todas las teorías de gestión publicadas durante el último siglo. No obstante, las evidencias científicas indican todo lo contrario: los incentivos sólo funcionan en tareas mecánicas, rutinarias y repetitivas, es decir, aquellas que hacemos con el hemisferio izquierdo de nuestro cerebro. Para tareas que requieren altas dosis de creatividad, concentración y que nos obligan a agudizar el ingenio, esto es, aquellas que realizamos con el hemisferio derecho, los incentivos no sólo no mejoran nuestra productividad, sino que, contrariamente a lo que suele creerse, la reducen.
Esta es la tesis central de La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, el último best-seller de Daniel H. Pink que tras ocho meses en la lista de libros más vendidos del The New York Times llega a España de la mano de Gestión 2000. Con anterioridad a este libro Pink escribió Una nueva mente, obra en la que ahondaba en la división de tareas entre el hemisferio izquierdo (lo lógico, lo matemático y lo lineal) y el hemisferio derecho (lo artístico y lo metafórico) y fueron los propios lectores quienes le pidieron que profundizara en cómo los distintos tipos de tareas generan distintas necesidades motivacionales.
Para ello, Pink repasó todos los estudios científicos realizados hasta la fecha y descubrió que la creencia establecida en el mundo corporativo según la cual son los incentivos los que fomentan la productividad había sido desmentida por la ciencia hacía ya muchos años. En este sentido, Pink se remonta a los estudios con primates que Harry F. Harlow, profesor de la Universidad de Wisconsin, realizó a fines de los años cuarenta, en los cuales descubrió que los primates resolvían las pruebas a las que se les enfrentaba por el simple hecho de que resolverlas les daba satisfacción, o, tal y como el profesor escribió, les proporcionaba una recompensa intrínseca. Por aquellas mismas fechas, Sam Glucksberg, de la Universidad de Princenton, utilizó el problema de la vela, creado por el psicólogo Karl Duncker en los años treinta y uno de las pruebas más utilizadas en las ciencias del comportamiento, para estudiar el poder de los incentivos. Glucksberg dividió a los participantes en dos grupos distintos: a los integrantes del primer grupo les dijo que les cronometraría para establecer métricas y estadísticas para su estudio. Al segundo les dijo que les cronometraría para poder recompensarles. El resultado fue sorprendente: éste segundo grupo tardó, de media, tres minutos y medio más que el primero. ¿Por qué? Porqué la expectativa de la recompensa económica les restó capacidad de concentración y les impidió pensar creativamente. Y esto, según Pink, es lo que ocurre en las organizaciones: creemos que recompensando a los trabajadores con incentivos económicos, tales como bonus, premios o comisiones, conseguimos mejorar sus resultados. La ciencia, no obstante, lo desmiente: cuando se recompensa una tarea que requiere altas dosis de creatividad lo que se consigue es precisamente lo contrario: el sujeto se obnubila con la recompensa e inconcientemente bloquea cualquier tipo de creatividad.
Más experimentos: para afianzar su tesis, Pink describe las investigaciones, financiadas por la Reserva Federal de EEUU, que una serie de economistas -entre ellos Dan Ariely, autor de Las trampas del deseo -, llevaron a cabo con la ayuda de un grupo de estudiantes del MIT. Las pruebas consistían en una serie de juegos que requerían cierta habilidad, creatividad e imaginación y cuya resolución se recompensaba con incentivos económicos que variaban según los resultados. Lo que ocurrió fue lo siguiente: en las tareas que sólo requerían habilidades mecánicas el resultado mejoraba en función del incentivo económico. Ahora bien, en las tareas en las que era necesario aplicarse intelectualmente ocurría justo lo contrario: a mayor incentivo económico peores resultados. Para garantizar que en los resultados no había un sesgo cultural repitieron el experimento en la India, donde ocurrió algo parecido: los participantes con mayores incentivos económicos fueron los que peores resultados cosecharon.
Éste y otros muchos experimentos, como el realizado por los profesores de la London School of Economics (quienes tras analizar los planes de incentivos de una serie de empresas afirmaron que dichos incentivos podían suponer una reducción en el desempeño de sus trabajadores), llevan a Pink a afirmar que nuestras asunciones respecto a la motivación en entornos laborales no se ajusta a la realidad. En su opinión, lo que realmente hace que consigamos resultados extraordinarios viene dado por la motivación intrínseca, que es aquella que se basa en nuestro deseo natural de dirigir nuestra propia vida, de mejorar en nuestra vocación y de ayudar a construir cosas que vayan más allá de nuestra realización personal. Si el palo y la zanahoria funcionaba en el sistema taylorista del siglo pasado -pues garantizaba la obediencia-, el profesional del siglo XXI -del que no se busca obediencia sino compromiso-, se motiva si se le permite trabajar autónomamente (Autonomía), si se le permite mejorar en su especialidad (Maestría) y si tiene la certeza de que su trabajo vale para algo, es decir, de que su labor en la empresa permite a ésta ofrecer un producto o servicio realmente significativo (Propósito). Nada de eso ocurre, sin embargo, si al profesional no se le retribuye adecuadamente. Éste debe tener la convicción de que la empresa le paga justamente, de modo que el dinero no forme parte de la ecuación. Y si debe aparecer, que sea tras realizar la tarea, como premio inesperado, nunca como recompensa por el trabajo realizado.
Para ilustrar su teoría de la motivación con un ejemplo reciente y ampliamente conocido Pink nos explica que a mediados de los años 90 Microsoft contrató a un grupo de editores, diseñadores y programadores para elaborar lo que sería su enciclopedia, la Encarta, destinada a borrar del mapa a la vetusta Enciclopedia Británica. A dichos trabajadores se les retribuyó correctamente, así como a los gestores que se encargaron de que el proyecto saliera a la luz en la fecha prevista y según el presupuesto establecido. Es decir, Microsoft hizo todo aquello que se suponía, según el canon del Management, que debía hacer. Poco después apareció un competidor, la Wikipedia, una enciclopedia realizada bajo un planteamiento completamente distinto: estaba escrita por sus propios usuarios, cuya única retribución era la satisfacción de participar en ella. Y lo que Pink nos propone es lo siguiente: imaginar qué habría ocurrido si en aquel momento hubiéramos pedido a varios economistas que predijeran qué enciclopedia sería líder del mercado diez años más tarde. ¿Cuántos habrían apostado por la Wikipedia? Ninguno. ¿Cuál fue el resultado? Que el éxito de la Wikipedia fue tal que obligó a Microsoft a cerrar su Encarta pocos años más tarde, en marzo de 2009. Y tal y como nos recuerda Enrique Dans en su excelente Todo va a cambiar, a las pocas horas de anunciar el cierre, “la noticia ya aparecía en la definición de Encarta…en Wikipedia”.
El ejemplo de la Wikipedia nos ayuda a entender que no siempre necesitamos una retribución económica para trabajar en un proyecto. El mero hecho de participar en algo que consideramos importante es ya a menudo una fuente de motivación suficiente y, a veces, incluso superior. Siempre, claro está, que tengamos las necesidades básicas cubiertas.
Lo mismo ocurre con la autonomía: si se nos permite trabajar autónomamente nuestros resultados mejoran. Un ejemplo que Pink cita en su libro: En Google los ingenieros disponen del 20% de su horario laboral para dedicar a aquellos proyectos que ellos elijan, sin necesidad de que tengan relación con la tarea a la que se dediquen habitualmente. El resultado es demoledor: casi la mitad de sus productos han nacido en este 20 % de tiempo autónomo (entre ellos Gmail, Orkut o Google News).
Resumiendo: los incentivos económicos, que siempre hemos creído necesarios para garantizar los buenos resultados, en realidad sólo funcionan para trabajos mecánicos, rutinarios y repetitivos. Y no sólo eso, sino que a menudo disminuyen la creatividad. Por este motivo, si queremos conseguir que nuestros colaboradores den lo mejor de sí mismos debemos desechar de una vez por todas el palo y la zanahoria y, en su lugar, fomentar ese espíritu oculto que todos, tanto jefes como subordinados, llevamos dentro: el impulso intrínseco de hacer las cosas por ellas mismas, porque nos apetece y porque nos sentimos mejor haciéndolas. En definitiva, una sorprendente verdad, que sorprende no por nueva –ya coincidían en ella tanto Marx como Aristóteles-, sino por su poco predicamento en nuestra gestión de los recursos humanos y del talento.
Nikita Jrushchov, ex secretario general del Partido Comunista de la Unión Soviética, afirmaba que los incentivos son aquello que hace que la gente trabaje duro. En realidad, no hace falta irse tan lejos en el tiempo ni en el espacio para encontrarnos con quien respalde esta máxima: que las recompensas son lo que mueve el mundo es algo que damos por sentado, dado que así nos lo indica el sentido común y, además, así nos lo han enseñado todas las teorías de gestión publicadas durante el último siglo. No obstante, las evidencias científicas indican todo lo contrario: los incentivos sólo funcionan en tareas mecánicas, rutinarias y repetitivas, es decir, aquellas que hacemos con el hemisferio izquierdo de nuestro cerebro. Para tareas que requieren altas dosis de creatividad, concentración y que nos obligan a agudizar el ingenio, esto es, aquellas que realizamos con el hemisferio derecho, los incentivos no sólo no mejoran nuestra productividad, sino que, contrariamente a lo que suele creerse, la reducen.
Esta es la tesis central de La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, el último best-seller de Daniel H. Pink que tras ocho meses en la lista de libros más vendidos del The New York Times llega a España de la mano de Gestión 2000. Con anterioridad a este libro Pink escribió Una nueva mente, obra en la que ahondaba en la división de tareas entre el hemisferio izquierdo (lo lógico, lo matemático y lo lineal) y el hemisferio derecho (lo artístico y lo metafórico) y fueron los propios lectores quienes le pidieron que profundizara en cómo los distintos tipos de tareas generan distintas necesidades motivacionales.
Para ello, Pink repasó todos los estudios científicos realizados hasta la fecha y descubrió que la creencia establecida en el mundo corporativo según la cual son los incentivos los que fomentan la productividad había sido desmentida por la ciencia hacía ya muchos años. En este sentido, Pink se remonta a los estudios con primates que Harry F. Harlow, profesor de la Universidad de Wisconsin, realizó a fines de los años cuarenta, en los cuales descubrió que los primates resolvían las pruebas a las que se les enfrentaba por el simple hecho de que resolverlas les daba satisfacción, o, tal y como el profesor escribió, les proporcionaba una recompensa intrínseca. Por aquellas mismas fechas, Sam Glucksberg, de la Universidad de Princenton, utilizó el problema de la vela, creado por el psicólogo Karl Duncker en los años treinta y uno de las pruebas más utilizadas en las ciencias del comportamiento, para estudiar el poder de los incentivos. Glucksberg dividió a los participantes en dos grupos distintos: a los integrantes del primer grupo les dijo que les cronometraría para establecer métricas y estadísticas para su estudio. Al segundo les dijo que les cronometraría para poder recompensarles. El resultado fue sorprendente: éste segundo grupo tardó, de media, tres minutos y medio más que el primero. ¿Por qué? Porqué la expectativa de la recompensa económica les restó capacidad de concentración y les impidió pensar creativamente. Y esto, según Pink, es lo que ocurre en las organizaciones: creemos que recompensando a los trabajadores con incentivos económicos, tales como bonus, premios o comisiones, conseguimos mejorar sus resultados. La ciencia, no obstante, lo desmiente: cuando se recompensa una tarea que requiere altas dosis de creatividad lo que se consigue es precisamente lo contrario: el sujeto se obnubila con la recompensa e inconcientemente bloquea cualquier tipo de creatividad.
Más experimentos: para afianzar su tesis, Pink describe las investigaciones, financiadas por la Reserva Federal de EEUU, que una serie de economistas -entre ellos Dan Ariely, autor de Las trampas del deseo -, llevaron a cabo con la ayuda de un grupo de estudiantes del MIT. Las pruebas consistían en una serie de juegos que requerían cierta habilidad, creatividad e imaginación y cuya resolución se recompensaba con incentivos económicos que variaban según los resultados. Lo que ocurrió fue lo siguiente: en las tareas que sólo requerían habilidades mecánicas el resultado mejoraba en función del incentivo económico. Ahora bien, en las tareas en las que era necesario aplicarse intelectualmente ocurría justo lo contrario: a mayor incentivo económico peores resultados. Para garantizar que en los resultados no había un sesgo cultural repitieron el experimento en la India, donde ocurrió algo parecido: los participantes con mayores incentivos económicos fueron los que peores resultados cosecharon.
Éste y otros muchos experimentos, como el realizado por los profesores de la London School of Economics (quienes tras analizar los planes de incentivos de una serie de empresas afirmaron que dichos incentivos podían suponer una reducción en el desempeño de sus trabajadores), llevan a Pink a afirmar que nuestras asunciones respecto a la motivación en entornos laborales no se ajusta a la realidad. En su opinión, lo que realmente hace que consigamos resultados extraordinarios viene dado por la motivación intrínseca, que es aquella que se basa en nuestro deseo natural de dirigir nuestra propia vida, de mejorar en nuestra vocación y de ayudar a construir cosas que vayan más allá de nuestra realización personal. Si el palo y la zanahoria funcionaba en el sistema taylorista del siglo pasado -pues garantizaba la obediencia-, el profesional del siglo XXI -del que no se busca obediencia sino compromiso-, se motiva si se le permite trabajar autónomamente (Autonomía), si se le permite mejorar en su especialidad (Maestría) y si tiene la certeza de que su trabajo vale para algo, es decir, de que su labor en la empresa permite a ésta ofrecer un producto o servicio realmente significativo (Propósito). Nada de eso ocurre, sin embargo, si al profesional no se le retribuye adecuadamente. Éste debe tener la convicción de que la empresa le paga justamente, de modo que el dinero no forme parte de la ecuación. Y si debe aparecer, que sea tras realizar la tarea, como premio inesperado, nunca como recompensa por el trabajo realizado.
Para ilustrar su teoría de la motivación con un ejemplo reciente y ampliamente conocido Pink nos explica que a mediados de los años 90 Microsoft contrató a un grupo de editores, diseñadores y programadores para elaborar lo que sería su enciclopedia, la Encarta, destinada a borrar del mapa a la vetusta Enciclopedia Británica. A dichos trabajadores se les retribuyó correctamente, así como a los gestores que se encargaron de que el proyecto saliera a la luz en la fecha prevista y según el presupuesto establecido. Es decir, Microsoft hizo todo aquello que se suponía, según el canon del Management, que debía hacer. Poco después apareció un competidor, la Wikipedia, una enciclopedia realizada bajo un planteamiento completamente distinto: estaba escrita por sus propios usuarios, cuya única retribución era la satisfacción de participar en ella. Y lo que Pink nos propone es lo siguiente: imaginar qué habría ocurrido si en aquel momento hubiéramos pedido a varios economistas que predijeran qué enciclopedia sería líder del mercado diez años más tarde. ¿Cuántos habrían apostado por la Wikipedia? Ninguno. ¿Cuál fue el resultado? Que el éxito de la Wikipedia fue tal que obligó a Microsoft a cerrar su Encarta pocos años más tarde, en marzo de 2009. Y tal y como nos recuerda Enrique Dans en su excelente Todo va a cambiar, a las pocas horas de anunciar el cierre, “la noticia ya aparecía en la definición de Encarta…en Wikipedia”.
El ejemplo de la Wikipedia nos ayuda a entender que no siempre necesitamos una retribución económica para trabajar en un proyecto. El mero hecho de participar en algo que consideramos importante es ya a menudo una fuente de motivación suficiente y, a veces, incluso superior. Siempre, claro está, que tengamos las necesidades básicas cubiertas.
Lo mismo ocurre con la autonomía: si se nos permite trabajar autónomamente nuestros resultados mejoran. Un ejemplo que Pink cita en su libro: En Google los ingenieros disponen del 20% de su horario laboral para dedicar a aquellos proyectos que ellos elijan, sin necesidad de que tengan relación con la tarea a la que se dediquen habitualmente. El resultado es demoledor: casi la mitad de sus productos han nacido en este 20 % de tiempo autónomo (entre ellos Gmail, Orkut o Google News).
Resumiendo: los incentivos económicos, que siempre hemos creído necesarios para garantizar los buenos resultados, en realidad sólo funcionan para trabajos mecánicos, rutinarios y repetitivos. Y no sólo eso, sino que a menudo disminuyen la creatividad. Por este motivo, si queremos conseguir que nuestros colaboradores den lo mejor de sí mismos debemos desechar de una vez por todas el palo y la zanahoria y, en su lugar, fomentar ese espíritu oculto que todos, tanto jefes como subordinados, llevamos dentro: el impulso intrínseco de hacer las cosas por ellas mismas, porque nos apetece y porque nos sentimos mejor haciéndolas. En definitiva, una sorprendente verdad, que sorprende no por nueva –ya coincidían en ella tanto Marx como Aristóteles-, sino por su poco predicamento en nuestra gestión de los recursos humanos y del talento.
La sorprendente verdad de Daniel Pink
http://www.dreig.eu/caparazon/
Terminando ya el Audiolibro de The Whole new mind, del que también hablaba en el artículo escrito para Neumattic que tenéis al empezar este post, encontraba revisión de “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”, otro best-seller del autor. Explica Roger en su post:
“Una nueva mente ahondaba en la división de tareas entre el hemisferio izquierdo (lo lógico, lo matemático y lo lineal) y el hemisferio derecho (lo artístico y lo metafórico) y fueron los propios lectores quienes le pidieron que profundizara en cómo los distintos tipos de tareas generan distintas necesidades motivacionales.”
Dejo también breve resumen sobre “La nueva mente”, libro del que volveremos a hablar en el blog:
“Las últimas décadas han estado dominadas por un determinado tipo de personas con un determinado tipo de mente, pero las llaves del reino están cambiando de manos…
El futuro pertenece a un tipo diferente de personas con un tipo muy distinto de mentalidad-creadores y empatizadores, reconocedores de patrones y dadores de sentido. Esta gente, artistas, inventores, diseñadores, narradores, cuidadores, pensadores con visión global, son quienes van a cosechar las recompensas más generosas de la sociedad y a compartir sus mayores gozos.
Las diferencias entre los dos hemisferios cerebrales, tan concienzudamente estudiadas, nos ofrecen en “Una nueva mente”, una poderosa metáfora para interpretar el presente e iluminar el futuro.
El lector conocerá aquí,las seis aptitudes esenciales, los seis sentidos de las que van a depender cada vez más el éxito profesional y la satisfacción personal. Diseño,Narración, Sinfonía, Empatía, Juego, Sentido. Básicamente son capacidades humanas que cualquiera puede dominar y el objetivo de este libro es, precisamente, ayudarnos a conseguirlo.”
Terminando ya el Audiolibro de The Whole new mind, del que también hablaba en el artículo escrito para Neumattic que tenéis al empezar este post, encontraba revisión de “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”, otro best-seller del autor. Explica Roger en su post:
“Una nueva mente ahondaba en la división de tareas entre el hemisferio izquierdo (lo lógico, lo matemático y lo lineal) y el hemisferio derecho (lo artístico y lo metafórico) y fueron los propios lectores quienes le pidieron que profundizara en cómo los distintos tipos de tareas generan distintas necesidades motivacionales.”
Dejo también breve resumen sobre “La nueva mente”, libro del que volveremos a hablar en el blog:
“Las últimas décadas han estado dominadas por un determinado tipo de personas con un determinado tipo de mente, pero las llaves del reino están cambiando de manos…
El futuro pertenece a un tipo diferente de personas con un tipo muy distinto de mentalidad-creadores y empatizadores, reconocedores de patrones y dadores de sentido. Esta gente, artistas, inventores, diseñadores, narradores, cuidadores, pensadores con visión global, son quienes van a cosechar las recompensas más generosas de la sociedad y a compartir sus mayores gozos.
Las diferencias entre los dos hemisferios cerebrales, tan concienzudamente estudiadas, nos ofrecen en “Una nueva mente”, una poderosa metáfora para interpretar el presente e iluminar el futuro.
El lector conocerá aquí,las seis aptitudes esenciales, los seis sentidos de las que van a depender cada vez más el éxito profesional y la satisfacción personal. Diseño,Narración, Sinfonía, Empatía, Juego, Sentido. Básicamente son capacidades humanas que cualquiera puede dominar y el objetivo de este libro es, precisamente, ayudarnos a conseguirlo.”
la trampa de la experiencia
http://www.bitacorarh.com/es/trampadelaexperiencia
En los años 40 el psicólogo holandés Adrian de Groot realizó un importante estudio sobre los jugadores profesionales de ajedrez. A de Groot le fascinaba el ajedrez pero le frustraba no ser un auténtico maestro en el tema, por ello llevó a cabo una serie de estudios y experimentos que perseguían el objetivo de entender porqué los buenos jugadores eran tan buenos. En un primer experimento dispuso un tablero de ajedrez con 20 fichas colocadas para simular un partida cualquiera. Dicha foto era mostrada a jugadores amateurs y a jugadores profesionales a los que se le pedía que en un corto periodo de tiempo memorizasen la disposición de las fichas sobre el tablero. El resultado mostró que a los jugadores profesionales les resultaba mucho más sencillo recrear la posición de las piezas, de lo cual de Groot concluyó que su maestría se basaba en una mayor memoria fotográfica.
En un segundo experimento hizo algo parecido, pero esta vez las torres, alfiles, caballos y resto de la prole eran dispuestos en el tablero de una manera aleatoria. Ya no se recreaba un partida, simplemente se colocaban al azar. El objetivo era el mismo: memorizar la posición de las piezas en el tablero. Pero esta vez de Groot se encontró que los jugadores profesionales no tenían un mejor resultado que los amateurs. En este caso, su memoria fotográfica no parecía determinante.
El resultado de ambos experimentos ayudó a comprender dónde residía la maestría de los ajedrecistas profesionales, cuando se simula una jugada, los profesionales asocian la disposición de las fichas con jugadas ya conocidas por ellos, y en este terreno, los profesionales manejan un mayor número de registros que los jugadores amateurs. Pero la cosa cambia cuando la disposición de fichas no responde a ningún patrón conocido. De manera que la memoria fotográfica, que parecía el rasgo que diferenciaba a los buenos jugadores de los no tan buenos, no resultaba el factor determinante. Lo que realmente marcaba la diferencia es lo que se conoce como “fragmentación”. No era una cuestión de memoria, sino de percepción.
Cuando los jugadores profesionales observan el tablero de juego no ven piezas, ven jugadas, y esa es realmente la diferencia. Su experiencia les permite asociar las posiciones de las fichas con determinadas jugadas y por lo tanto con estrategias ad hoc.
Esta fragmentación de la información es una característica básica de la cognición humana. El cerebro sólo es capaz de asumir 7 bits de información en un momento determinado, y la manera de escapar de esta trampa cognitiva es a través de la fragmentación. Los procesos de compresión de la información funcionan de una manera similar. El mp3 permite comprimir música ocultando información que no es relevante para nuestro oído, simplemente nos ofrece aquello que nos permite disfrutar lo que escuchamos.
Nuestro cerebro realiza operaciones de asociación constantes de manera que puede prescindir de información “no relevante”. Simplemente busca aquello que puede identificar y que responde a algún patrón conocido.
Los experimentos de de Groot nos revelan el coste que todo ello supone. Estamos cansados de escuchar que la experiencia es un grado, y realmente lo es. Pero tenemos que ser conscientes de lo que ello supone. A medida que crecemos, realizamos procesos de fragmentación constantes para de esta forma reconocer nuestro entorno de una manera más rápida y automática.
Etiquetamos nuestro entorno, la experiencia le pone nombre a todo, tal y como hacen los jugadores de ajedrez con la distribución de las piezas sobre un tablero. Y realmente estas etiquetas pueden tener un coste demasiado alto en nuestros procesos de desarrollo. Cuando etiquetamos personas, por ejemplo, asumimos que son de determinada manera porque hemos visto que se repiten ciertos patrones que nos llevan a concluir eso. Ese es el leit motif de los motes. ¿Y qué ocurre cuando etiquetamos?, pues lo que ocurre es que dificultamos el derecho que tienen las personas a cambiar. O peor aún, influimos tan poderosamente sobre su percepción que les acabamos haciendo creer que realmente son así.
Tenemos que saber que la fragmentación está muy bien para leer libros o para escuchar música, pero que cuando se trata de los demás, puede que los patrones nos llevan a limitar a las personas, a hacerles vivir una realidad que ni ellos ven. Las ideas preconcebidas son muy peligrosas y realmente suponen un freno para nosotros mismos ya que nos impiden descubrir e investigar, algo fundamental y apasionante. A veces, las cosas no son lo que parecen.
En los años 40 el psicólogo holandés Adrian de Groot realizó un importante estudio sobre los jugadores profesionales de ajedrez. A de Groot le fascinaba el ajedrez pero le frustraba no ser un auténtico maestro en el tema, por ello llevó a cabo una serie de estudios y experimentos que perseguían el objetivo de entender porqué los buenos jugadores eran tan buenos. En un primer experimento dispuso un tablero de ajedrez con 20 fichas colocadas para simular un partida cualquiera. Dicha foto era mostrada a jugadores amateurs y a jugadores profesionales a los que se le pedía que en un corto periodo de tiempo memorizasen la disposición de las fichas sobre el tablero. El resultado mostró que a los jugadores profesionales les resultaba mucho más sencillo recrear la posición de las piezas, de lo cual de Groot concluyó que su maestría se basaba en una mayor memoria fotográfica.
En un segundo experimento hizo algo parecido, pero esta vez las torres, alfiles, caballos y resto de la prole eran dispuestos en el tablero de una manera aleatoria. Ya no se recreaba un partida, simplemente se colocaban al azar. El objetivo era el mismo: memorizar la posición de las piezas en el tablero. Pero esta vez de Groot se encontró que los jugadores profesionales no tenían un mejor resultado que los amateurs. En este caso, su memoria fotográfica no parecía determinante.
El resultado de ambos experimentos ayudó a comprender dónde residía la maestría de los ajedrecistas profesionales, cuando se simula una jugada, los profesionales asocian la disposición de las fichas con jugadas ya conocidas por ellos, y en este terreno, los profesionales manejan un mayor número de registros que los jugadores amateurs. Pero la cosa cambia cuando la disposición de fichas no responde a ningún patrón conocido. De manera que la memoria fotográfica, que parecía el rasgo que diferenciaba a los buenos jugadores de los no tan buenos, no resultaba el factor determinante. Lo que realmente marcaba la diferencia es lo que se conoce como “fragmentación”. No era una cuestión de memoria, sino de percepción.
Cuando los jugadores profesionales observan el tablero de juego no ven piezas, ven jugadas, y esa es realmente la diferencia. Su experiencia les permite asociar las posiciones de las fichas con determinadas jugadas y por lo tanto con estrategias ad hoc.
Esta fragmentación de la información es una característica básica de la cognición humana. El cerebro sólo es capaz de asumir 7 bits de información en un momento determinado, y la manera de escapar de esta trampa cognitiva es a través de la fragmentación. Los procesos de compresión de la información funcionan de una manera similar. El mp3 permite comprimir música ocultando información que no es relevante para nuestro oído, simplemente nos ofrece aquello que nos permite disfrutar lo que escuchamos.
Nuestro cerebro realiza operaciones de asociación constantes de manera que puede prescindir de información “no relevante”. Simplemente busca aquello que puede identificar y que responde a algún patrón conocido.
Los experimentos de de Groot nos revelan el coste que todo ello supone. Estamos cansados de escuchar que la experiencia es un grado, y realmente lo es. Pero tenemos que ser conscientes de lo que ello supone. A medida que crecemos, realizamos procesos de fragmentación constantes para de esta forma reconocer nuestro entorno de una manera más rápida y automática.
Etiquetamos nuestro entorno, la experiencia le pone nombre a todo, tal y como hacen los jugadores de ajedrez con la distribución de las piezas sobre un tablero. Y realmente estas etiquetas pueden tener un coste demasiado alto en nuestros procesos de desarrollo. Cuando etiquetamos personas, por ejemplo, asumimos que son de determinada manera porque hemos visto que se repiten ciertos patrones que nos llevan a concluir eso. Ese es el leit motif de los motes. ¿Y qué ocurre cuando etiquetamos?, pues lo que ocurre es que dificultamos el derecho que tienen las personas a cambiar. O peor aún, influimos tan poderosamente sobre su percepción que les acabamos haciendo creer que realmente son así.
Tenemos que saber que la fragmentación está muy bien para leer libros o para escuchar música, pero que cuando se trata de los demás, puede que los patrones nos llevan a limitar a las personas, a hacerles vivir una realidad que ni ellos ven. Las ideas preconcebidas son muy peligrosas y realmente suponen un freno para nosotros mismos ya que nos impiden descubrir e investigar, algo fundamental y apasionante. A veces, las cosas no son lo que parecen.
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"Tú, y no los eventos del día, tienes el poder de crear tu propia felicidad o infelicidad. Tú escoges cual será". Anshul Jain
lunes, 6 de diciembre de 2010
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"El ser humano es tan solo una parte del todo, llamado Universo, una parte limitada en tiempo y espacio. Se percibe así mismo, en pensamiento y sentimiento, como algo separado del resto -un tipo de ilusión óptica del subconsciente-. Esta ilusión es una clase de prisión para nosotros, nos restringe a decisiones personales y por tanto afecta a los que nos rodean. Nuestra tarea debería de ser, liberarnos de esta prisión, ampliando nuestro circulo de compasión para incluir a todas las criaturas vivientes y a toda la belleza de la naturaleza". Albert Einstein
domingo, 5 de diciembre de 2010
3 historias de creatividad
http://franciscoalcaide.blogspot.com/2010/09/3-historias-de-creatividad.html
3 historias de creatividad
En más de una ocasión he puesto por escrito en este blog que la creatividad no es descubrir la pólvora o el invento del siglo –aunque también eso ocurre a veces–, sino una herramienta para encontrar soluciones a los múltiples problemas e inconvenientes que ocurren en el día a día tanto en nuestra vida profesional como personal. Por eso, la creatividad es un asunto de todos. Ser creativos es contar con más recursos para hacer frente a las situaciones adversas no sólo más rápido sino mejor.
Os dejo tres historias, alguna de ellas ya la he comentado en otra ocasión:
«Un grupo de niños australianos hacían siempre la misma broma al más pequeño de todos ellos. Le enseñaban dos monedas, una la más grande (de un dólar australiano) y otra más pequeña (la de dos dólares) y le decían que eligiera una de ellas para quedársela. El pequeño siempre elegía la más grande (de menor valor), lo que provocaba la risa de los otros.
Cierto día, una persona mayor que paseaba por el parque donde jugaban observó la escena y vio cómo el pequeño elegía la de menor valor, pero mayor tamaño, y se quedaba con ella. Al ver cómo los demás se reían de él, le llamó para aleccionarle:
– Mira hijo –le comentó– cada vez que te enseñen unas monedas y te den a elegir, debes tener en cuenta el valor que tienen y no sólo el tamaño. De las dos que te han mostrado has cogido la más grande, supongo porque has creído que era la de mayor valor; sin embargo, es la más pequeña la que mayor valor tiene.
El niño le escuchó atentamente y contestó:
– Muchas gracias, señor. Le agradezco su consejo, pero ¿si hubiera cogido la de más valor el primer día, cuántas veces me habrían dejado elegir? Probablemente, no habría ganado todos los dólares que me ha dado este juego».
************
«Cuentan que en la Edad Media un hombre de grandes dotes fue injustamente acusado de haber asesinado a una mujer. En realidad el verdadero autor era una persona muy influyente en el reino y por eso desde el primer momento se procuró un chivo expiatorio para encubrir al culpable.
El hombre fue llevado a juicio ya conociendo que tendría escasa o nula oportunidad de escapar al terrible veredicto, ¡la horca! El Juez, también parte de la trama, cuidó sin embargo de aparentar todo el aspecto de un juicio justo. Por ello dijo al acusado:
– Conociendo tu fama de hombre justo y devoto del Señor vamos a dejar en manos de él tu destino. Vamos a escribir en dos papeles separados las palabras culpable e inocente. Tú escogerás y será la mano del Dios la que decida tu destino.
El funcionario había preparado dos papeles iguales con la palabra 'culpable' y la pobre víctima aún sin conocer los detalles se daba cuenta que el sistema propuesto era corrupto.
No había posibilidad de escapar. El Juez ordenó entonces al hombre a tomar uno de los papeles. Éste respiró profundamente, quedó en silencio por unos instantes con los ojos cerrados y cuando la sala comenzaba a impacientarse, abrió los ojos y con una extraña sonrisa tomó uno de los papeles y llevándolo a su boca lo engulló rápidamente.
Sorprendidos e indignados los presentes le reprocharon airadamente:
– ¿Pero qué hizo? ¿Y ahora? ¿Cómo vamos a saber el veredicto?
Él hombre respondió:
– Es muy sencillo. Es cuestión de leer el papel que queda y sabremos lo que decía el que me tragué.
Con caras de enfado mal disimuladas debieron liberar al acusado y jamás volvieron a molestarlo».
************
«En una ciudad de Grecia vivía un sabio, famoso por tener respuesta para todas las preguntas. Un día un adolescente, conversando con un amigo, dijo:
– Creo que sé cómo engañar al sabio. Voy a llevarle un pájaro en la mano y le preguntaré si está vivo o está muerto. Si dice que está vivo, lo apretaré, y una vez muerto lo dejaré caer al suelo; si dice que está muerto, abriré la mano y lo dejaré volar.
El joven llegó hasta el sabio y le hizo la pregunta:
– Sabio, el pájaro que tengo en la mano, ¿está vivo o muerto?
El sabio miró al joven y dijo:
– Muchacho, la respuesta está en tus manos».
Existen secretos pero son diferentes en cada persona y cada uno debe encontrar los suyos. El camino vital de cada persona es diferente. Son hay leyes universales que rigen el universo, pero no caminos universales. Digamos que las leyes influyen a todos y los caminos son individuales.
3 historias de creatividad
En más de una ocasión he puesto por escrito en este blog que la creatividad no es descubrir la pólvora o el invento del siglo –aunque también eso ocurre a veces–, sino una herramienta para encontrar soluciones a los múltiples problemas e inconvenientes que ocurren en el día a día tanto en nuestra vida profesional como personal. Por eso, la creatividad es un asunto de todos. Ser creativos es contar con más recursos para hacer frente a las situaciones adversas no sólo más rápido sino mejor.
Os dejo tres historias, alguna de ellas ya la he comentado en otra ocasión:
«Un grupo de niños australianos hacían siempre la misma broma al más pequeño de todos ellos. Le enseñaban dos monedas, una la más grande (de un dólar australiano) y otra más pequeña (la de dos dólares) y le decían que eligiera una de ellas para quedársela. El pequeño siempre elegía la más grande (de menor valor), lo que provocaba la risa de los otros.
Cierto día, una persona mayor que paseaba por el parque donde jugaban observó la escena y vio cómo el pequeño elegía la de menor valor, pero mayor tamaño, y se quedaba con ella. Al ver cómo los demás se reían de él, le llamó para aleccionarle:
– Mira hijo –le comentó– cada vez que te enseñen unas monedas y te den a elegir, debes tener en cuenta el valor que tienen y no sólo el tamaño. De las dos que te han mostrado has cogido la más grande, supongo porque has creído que era la de mayor valor; sin embargo, es la más pequeña la que mayor valor tiene.
El niño le escuchó atentamente y contestó:
– Muchas gracias, señor. Le agradezco su consejo, pero ¿si hubiera cogido la de más valor el primer día, cuántas veces me habrían dejado elegir? Probablemente, no habría ganado todos los dólares que me ha dado este juego».
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«Cuentan que en la Edad Media un hombre de grandes dotes fue injustamente acusado de haber asesinado a una mujer. En realidad el verdadero autor era una persona muy influyente en el reino y por eso desde el primer momento se procuró un chivo expiatorio para encubrir al culpable.
El hombre fue llevado a juicio ya conociendo que tendría escasa o nula oportunidad de escapar al terrible veredicto, ¡la horca! El Juez, también parte de la trama, cuidó sin embargo de aparentar todo el aspecto de un juicio justo. Por ello dijo al acusado:
– Conociendo tu fama de hombre justo y devoto del Señor vamos a dejar en manos de él tu destino. Vamos a escribir en dos papeles separados las palabras culpable e inocente. Tú escogerás y será la mano del Dios la que decida tu destino.
El funcionario había preparado dos papeles iguales con la palabra 'culpable' y la pobre víctima aún sin conocer los detalles se daba cuenta que el sistema propuesto era corrupto.
No había posibilidad de escapar. El Juez ordenó entonces al hombre a tomar uno de los papeles. Éste respiró profundamente, quedó en silencio por unos instantes con los ojos cerrados y cuando la sala comenzaba a impacientarse, abrió los ojos y con una extraña sonrisa tomó uno de los papeles y llevándolo a su boca lo engulló rápidamente.
Sorprendidos e indignados los presentes le reprocharon airadamente:
– ¿Pero qué hizo? ¿Y ahora? ¿Cómo vamos a saber el veredicto?
Él hombre respondió:
– Es muy sencillo. Es cuestión de leer el papel que queda y sabremos lo que decía el que me tragué.
Con caras de enfado mal disimuladas debieron liberar al acusado y jamás volvieron a molestarlo».
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«En una ciudad de Grecia vivía un sabio, famoso por tener respuesta para todas las preguntas. Un día un adolescente, conversando con un amigo, dijo:
– Creo que sé cómo engañar al sabio. Voy a llevarle un pájaro en la mano y le preguntaré si está vivo o está muerto. Si dice que está vivo, lo apretaré, y una vez muerto lo dejaré caer al suelo; si dice que está muerto, abriré la mano y lo dejaré volar.
El joven llegó hasta el sabio y le hizo la pregunta:
– Sabio, el pájaro que tengo en la mano, ¿está vivo o muerto?
El sabio miró al joven y dijo:
– Muchacho, la respuesta está en tus manos».
Existen secretos pero son diferentes en cada persona y cada uno debe encontrar los suyos. El camino vital de cada persona es diferente. Son hay leyes universales que rigen el universo, pero no caminos universales. Digamos que las leyes influyen a todos y los caminos son individuales.
sábado, 4 de diciembre de 2010
PedidosYa
ahora la nueva página es http://www.facebook.com/pedidosya
PedidosYa
PedidosYa.com es un servicio de comercio electrónico que conecta consumidores con restaurantes con delivery y take-away permitiendo realizar pedidos de comida online, por teléfono y TV Interactiva de manera fácil y rápida.
www.pedidosya.com
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viernes, 3 de diciembre de 2010
Si la gente puede leerte los ojos, puede leerte el alma
http://franciscoalcaide.blogspot.com/2010/12/los-secretos-del-lenguaje-corporal.html
Si la gente puede leerte los ojos, puede leerte el alma
Existe una visión equivocada de qué es la comunicación. Con frecuencia asociamos ésta con la mera transmisión de datos, tareas, objetivos, obligaciones, información en definitiva. Sin embargo ésta es una visión de demasiado simplista del concepto. La comunicación va mucho más allá, y tiene como objetivo fundamental la persuasión, la capacidad de convencer a los demás, de conmover, de asombrar, de despertar el interés, de seducir, de impresionar, de atraer; la capacidad de transmitir una idea de manera que ésta se convierta en acción.
El buen comunicador sugestiona y consigue la conducta deseada. Tres son los componentes que hay que manejar para que la comunicación sea lo más eficaz posible: palabra, tono de voz, y lenguaje corporal. Nuestra educación se ha concentrado fundamentalmente en la primera -la palabra- que se corresponde con la visión simplista descrita anteriormente. El psicólogo Albert Mehrabian halló que el impacto total de un mensaje, es verbal en un 7% (palabras solamente), 38% vocal (tono de voz) y 55% no verbal (posturas, expresiones, miradas...).
La psiquis (mente) tiene dos niveles: consciente e inconsciente. El primero de ellos sería la morada de las palabras, mientras que en el inconsciente residirían el tono de voz y el lenguaje no verbal. Así pues para seducir a los demás, hay que trabajar más que en lo "que" se dice (palabras) en "cómo" se dice (tono) y "exteriorizamos (no verbal) lo que expresamos, porque la persuasión va encaminada al nivel inconsciente que traduce los impulsos en acciones.
Si la gente puede leerte los ojos, puede leerte el alma
Existe una visión equivocada de qué es la comunicación. Con frecuencia asociamos ésta con la mera transmisión de datos, tareas, objetivos, obligaciones, información en definitiva. Sin embargo ésta es una visión de demasiado simplista del concepto. La comunicación va mucho más allá, y tiene como objetivo fundamental la persuasión, la capacidad de convencer a los demás, de conmover, de asombrar, de despertar el interés, de seducir, de impresionar, de atraer; la capacidad de transmitir una idea de manera que ésta se convierta en acción.
El buen comunicador sugestiona y consigue la conducta deseada. Tres son los componentes que hay que manejar para que la comunicación sea lo más eficaz posible: palabra, tono de voz, y lenguaje corporal. Nuestra educación se ha concentrado fundamentalmente en la primera -la palabra- que se corresponde con la visión simplista descrita anteriormente. El psicólogo Albert Mehrabian halló que el impacto total de un mensaje, es verbal en un 7% (palabras solamente), 38% vocal (tono de voz) y 55% no verbal (posturas, expresiones, miradas...).
La psiquis (mente) tiene dos niveles: consciente e inconsciente. El primero de ellos sería la morada de las palabras, mientras que en el inconsciente residirían el tono de voz y el lenguaje no verbal. Así pues para seducir a los demás, hay que trabajar más que en lo "que" se dice (palabras) en "cómo" se dice (tono) y "exteriorizamos (no verbal) lo que expresamos, porque la persuasión va encaminada al nivel inconsciente que traduce los impulsos en acciones.
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"No se nos otorgará la libertad externa más que en la medida exacta en que hayamos sabido, en un momento determinado, desarrollar nuestra libertad interna". M. Gandhi
Creencias v/s Experiencias
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1129499/Creencias-vs-Experiencias.html#content-top
Creencias v/s Experiencias
Rodrigo Silva Ortúzar
Hace unos meses durante una charla, la expositora preguntó, "¿qué es lo que más impide a las personas abrirse a nuevas ideas?"
Ante lo cual hubo respuestas tales como, "no entender la idea nueva", "no aceptar que puedan haber nuevas ideas", "que no les hace sentido la nueva idea", "que no les gusta la idea nueva", entre otras rsspuestas de la misma índole.
Luego la expositora dijo:
"OK, sus respuestas si bien no están erradas, no son la correcta. La respuesta correcta es, Las Creencias que rigen la vida de las personas".
Encontré genial su respuesta. Efectivamente, lo que más impide a las personas abrirse a nuevas ideas y/o posibilidades, son nuestras creencias.
Por ejemplo, una de las dos creencias universales más importantes de la historia, fueron la de "creer" que la Tierra era plana, lo cual limitaba en ese tiempo el navegar más allá de cierto límite por creer que los barcos caerían al vacío o que se encontrarían con toda clase de monstruos marionos, y la creencia que el sol giraba alrededor de la Tierra, teniendo incluso Copérnico que retraerse de sus "dichos" para evitar ser condenado por la Inquisición de la Iglesia Católica, ya que obviamente esta creencia, hacía que la humanidad viera al mundo de una manera totalmente distinta a cuando se comprobó que era la Tierra la que giraba alrededor del Sol.
Hoy en día seguimos llenos de distintas creencias, que vamos adquiriendo desde niños y que van gestando nuestro marco de referencia o modelo a seguir.
Esto, a priori, no es malo, pues es bueno tener un "campo mental" que nos permita hacer de guía o modelo; el problema es cuando estos campos mentales, paradigmas, modelos o creencias, se transforman en "La Verdad", lo que nos lleva a cerrarnos a nuevas posibilidades.
Ahora, un cosa totalmente distintas a las Creencias, son las Experiencias, las cuales a diferencia se la Creencias, no pueden romperse.
No pueden romperse pues han sido vivenciales, y como dice el dicho, "lo comido y lo bailado no lo quita nadie". Por ejemplo, si tomamos el caso de Colón, el vivenció que sí se podía navegar más allá de los límites establecidos, y posteriormente se demostró que que la Tierra sí gira alrededor del Sol, es decir, experimentamos que esto es así.
Luego, la invitación que hago con este post, es ver qué posibilidades podrían estar cerrando sus actuales Creencias, y qué Experiencias han tenido que puedan decir, "esto es así". Como una muy buena amiga mía una vez dijo: "Yo no creo en Dios, yo tengo la Experiencias de Dios".
Creencias v/s Experiencias
Rodrigo Silva Ortúzar
Hace unos meses durante una charla, la expositora preguntó, "¿qué es lo que más impide a las personas abrirse a nuevas ideas?"
Ante lo cual hubo respuestas tales como, "no entender la idea nueva", "no aceptar que puedan haber nuevas ideas", "que no les hace sentido la nueva idea", "que no les gusta la idea nueva", entre otras rsspuestas de la misma índole.
Luego la expositora dijo:
"OK, sus respuestas si bien no están erradas, no son la correcta. La respuesta correcta es, Las Creencias que rigen la vida de las personas".
Encontré genial su respuesta. Efectivamente, lo que más impide a las personas abrirse a nuevas ideas y/o posibilidades, son nuestras creencias.
Por ejemplo, una de las dos creencias universales más importantes de la historia, fueron la de "creer" que la Tierra era plana, lo cual limitaba en ese tiempo el navegar más allá de cierto límite por creer que los barcos caerían al vacío o que se encontrarían con toda clase de monstruos marionos, y la creencia que el sol giraba alrededor de la Tierra, teniendo incluso Copérnico que retraerse de sus "dichos" para evitar ser condenado por la Inquisición de la Iglesia Católica, ya que obviamente esta creencia, hacía que la humanidad viera al mundo de una manera totalmente distinta a cuando se comprobó que era la Tierra la que giraba alrededor del Sol.
Hoy en día seguimos llenos de distintas creencias, que vamos adquiriendo desde niños y que van gestando nuestro marco de referencia o modelo a seguir.
Esto, a priori, no es malo, pues es bueno tener un "campo mental" que nos permita hacer de guía o modelo; el problema es cuando estos campos mentales, paradigmas, modelos o creencias, se transforman en "La Verdad", lo que nos lleva a cerrarnos a nuevas posibilidades.
Ahora, un cosa totalmente distintas a las Creencias, son las Experiencias, las cuales a diferencia se la Creencias, no pueden romperse.
No pueden romperse pues han sido vivenciales, y como dice el dicho, "lo comido y lo bailado no lo quita nadie". Por ejemplo, si tomamos el caso de Colón, el vivenció que sí se podía navegar más allá de los límites establecidos, y posteriormente se demostró que que la Tierra sí gira alrededor del Sol, es decir, experimentamos que esto es así.
Luego, la invitación que hago con este post, es ver qué posibilidades podrían estar cerrando sus actuales Creencias, y qué Experiencias han tenido que puedan decir, "esto es así". Como una muy buena amiga mía una vez dijo: "Yo no creo en Dios, yo tengo la Experiencias de Dios".
jueves, 2 de diciembre de 2010
Discurso de Don Quijote a su escudero Sancho Panza.
«Hoy es el día más hermoso de nuestra vida,
querido Sancho;
los obstáculos más grandes, nuestras propias
indecisiones;
nuestro enemigo más fuerte, el miedo al poderoso y
a nosotros mismos;
la cosa más fácil, equivocarnos;
la más destructiva, la mentira y el egoísmo;
la peor derrota, el desaliento;
los defectos más peligrosos, la soberbia y el rencor;
las sensaciones más gratas, la buena conciencia, el
esfuerzo para ser mejores sin ser perfectos, y sobre
todo, la disposición para hacer el bien
y combatir la injusticia donde
quiera que esté».
querido Sancho;
los obstáculos más grandes, nuestras propias
indecisiones;
nuestro enemigo más fuerte, el miedo al poderoso y
a nosotros mismos;
la cosa más fácil, equivocarnos;
la más destructiva, la mentira y el egoísmo;
la peor derrota, el desaliento;
los defectos más peligrosos, la soberbia y el rencor;
las sensaciones más gratas, la buena conciencia, el
esfuerzo para ser mejores sin ser perfectos, y sobre
todo, la disposición para hacer el bien
y combatir la injusticia donde
quiera que esté».
4D, Descubrir, el Poder está dentro de mí:
"Honor is the finest sense of justice which human mind can frame, the sense of honor is so fine and delicate a nature that it is only to be met with minds which are naturally noble or in such as have been cultivated", by good samples & refined education.
Vivir es arriesgarse a morir
«Reírse es arriesgarse a parecer tonto.
Llorar es arriesgarse a parecer sentimental.
Alargar el brazo para coger a otro es arriesgarse a implicarse.
Mostrar los sentimientos propios es arriesgarse a mostrarse uno mismo.
Exponer tus ideas o sueños ante una multitud es arriesgarte a perderlos.
Amar es arriesgarse a no ser correspondido.
Vivir es arriesgarse a morir.
Tener esperanzas es arriesgarse a perderlas.
Pero se tienen que correr riesgos.
Porque el mayor peligro en la vida es no arriesgar nada.
Si no haces nada, si no arriesgas nada, tu existencia se oscurece.
Es probable que de este modo evites sufrimientos, pero no vas a aprender, a sentir,
a cambiar, a amar ni a vivir.
Encadenado a una actitud de miedo, uno se convierte en esclavo...
Y pierde su libertad.
Sólo eres libre si te arriesgas».
Vivir es arriesgarse a morir, Álex Rovira.
Llorar es arriesgarse a parecer sentimental.
Alargar el brazo para coger a otro es arriesgarse a implicarse.
Mostrar los sentimientos propios es arriesgarse a mostrarse uno mismo.
Exponer tus ideas o sueños ante una multitud es arriesgarte a perderlos.
Amar es arriesgarse a no ser correspondido.
Vivir es arriesgarse a morir.
Tener esperanzas es arriesgarse a perderlas.
Pero se tienen que correr riesgos.
Porque el mayor peligro en la vida es no arriesgar nada.
Si no haces nada, si no arriesgas nada, tu existencia se oscurece.
Es probable que de este modo evites sufrimientos, pero no vas a aprender, a sentir,
a cambiar, a amar ni a vivir.
Encadenado a una actitud de miedo, uno se convierte en esclavo...
Y pierde su libertad.
Sólo eres libre si te arriesgas».
Vivir es arriesgarse a morir, Álex Rovira.
miércoles, 1 de diciembre de 2010
La química de la fe
http://www.emprendedoresnews.com/tips/canjes/la-quimica-de-la-fe.html
La química de la fe
Por el factor psicológico o “efecto nocebo” hay enfermos sin causa real, la dopamina y la actividad opiácea bajan, e incrementan el dolor. Los placebos producen una reacción inversa, así la sugestión mejora o empeora la salud. Creer en lo malo afecta la química cerebral y más si es inducida por un médico o se teme por una maldición.
En los 70, a Sam Schoeman le diagnosticaron un cáncer terminal y murió pero el tumor era muy pequeño y sin metástasis. No murió de cáncer, sino por creer que moriría.
Si te dan por muerto y te lo crees eso te conducirá a la muerte o al menos la propiciará. La situación del médico es difícil: por un lado el paciente tiene derecho a saber, pero esto hace más probable que experimenten una enfermedad.
Neuroplasticidad. El cerebro se formatea con la experiencia, la educación y aquello sobre lo que medita. El desarrollo no resulta de la cantidad de neuronas sino de como se usan. Las redes neuronales emanan de la acción, del pensamiento y las creencias.
El poder inteligente es querer con eficacia. Si nos domina un pensamiento light nadie sabe lo que quiere ni posee metodología intelectual. Rita Montalcini obtuvo el premio Nobel por aislar el factor de crecimiento neuronal. A los 101 años se mantiene activa y lo explica por su neuroplasticidad. Mueren sus neuronas pero las que sobreviven se reorganizan sostenidas por la curiosidad y la pasión. Se comprobó que cerebro de Einstein era igual al de cualquiera, la diferencia estaba en cómo lo hacía funcionar.
Dialogar con uno mismo. Séneca decía que “las palabras o se convierten en hechos o no sirven para nada”. El lenguaje es el arquitecto del pensamiento. Eliminando términos como siempre, nunca, todo, nada, amigo, enemigo, se reconocen los matices de la realidad. Al pensamiento se lo ayuda con mejores palabras. “Por qué” orienta a buscar la causa. “Cómo” lleva a la acción, a imaginar el futuro. “Fracaso” es una declaración de culpa, “error” induce a reintentar, remite a aprender. “Problema” tiene una connotación estática, “objetivo” moviliza hacia el logro. Hay un “no” paralizante y otro que descarta lo que no sirve. El “sí” estimula a experimentar a que si las cosas no salen variemos el cómo. Einstein dijo que “el que hace lo mismo obtiene el mismo resultado”.
Empowerment, el poder interior. Ford afirmó que “siempre tenemos razón, si creemos que nos irá bien o que nos irá mal”. La imaginación crea su propia realidad porque la realidad subjetiva la dirige. El cerebro ejecuta el guión que recibe y crea el futuro según el lente que utiliza. El pasado ofrece su memoria pero no sirve ante el problema porque nunca existió. El futuro moviliza al presente a través de la esperanza. La fe mueve montañas y si el deseo es grande el obstáculo se vuelve pequeño.
El creyente no piensa, es regido por creencias, no por razones, ideas, deseos y hechos. Por eso hay religiones que ofrecen vida feliz o paz eterna por el 10% de las ganancias. Si la educación enseñara a usar el cerebro y a conocer al genio interior liberaría el enorme poder interior del empowerment y su motor que es el deseo. Hoy sólo no ofrece un radar para imitar a ricos y famosos y no la brújula del autodescubrimiento. El futuro no existe debemos inventarlo y si lo hacemos nos regalará el mejor de los presentes. En 1ra persona los verbos creer y crear dicen lo mismo: Yo creo.
La visualización creativa. Es imaginación aplicada a lograr el deseo. Es como soñar despierto y diseñar el futuro. Según Walt Disney “si lo puedes soñar lo puedes hacer”. Primero debes ver el resultado, la visión aparece primero. El método existe pero no lo puedes ver sin visualizar tu deseo. Hasta el avión se creó antes en la mente del hombre.
Visualizar un deseo es el hábito productivo de hacer un ensayo previo al estreno. Resulta más fácil conseguir lo que experimentamos mentalmente. Los ejercicios mente-cuerpo evocan poderosas imágenes con anclajes psicofísicos. Lo verbal ayuda con frases afirmativas, cómo: ” Soy el que seré”. Los amigos de la derrota son los nervios, falta de espíritu de lucha, baja confianza o autoestima, fatiga, miedo. La gimnasia mental es visual, hay que imaginar mejor para progresar.
Imaginación y voluntad La imaginación vence. Imagine que cruza por una tabla a 500 metros de altura. Temerá caer, pero si la tabla está en el piso el temor desaparece.
Músculo y cerebro son una pareja ganadora si se imagina el desenlace positivo, como si se hubiese producido. La ejecución complementa la visión y refuerza la memoria.
Jack Nicklaus, campeón de golf, recorría el terreno antes, hacía la película de la jugada, sentía su mano, el palo, la bola, asociados a la escena y la activaba al comenzar a jugar.
El miedo tiene como imagen al fracaso. Más se esfuerza uno en combatirlo más crece. Entonces aparece la atracción fatal del obstáculo y Mente-Cuerpo marchan hacia él. Lo mejor es dirigir la imaginación en positivo y tener confianza en uno mismo. Eso se consigue con la sensación clara del movimiento correcto y de desafío.
“Mente sana en cuerpo sano”, uno se enferma cuando el otro lo está. Lo destructivo de la enfermedad, es no saber enfrentarla. El cuerpo ejecuta lo que piensa la mente, el intelectual lo hace con palabras y conceptos, el hombre de acción con personas y cosas. El “Creactor” los combina. El estado de flujo, de productividad plena, alinea los recursos en dirección a la meta. Entonces el cerebro abre su fábrica de endorfinas y el jugo de la inteligencia circula por las redes neuronales, creando oleadas de bienestar y de placer. La derrota se radica en un cerebro estático. Se la combate con otra educación. Esa que dice que educar es obtener de nosotros lo mejor que tenemos.
Pasión por el futuro. No se triunfa sin pasión por crear el futuro donde está el deseo y la fuerza necesaria para realizarlo. La visión define la meta y anticipa la imagen del éxito edificando el futuro sobre los mejores deseos. Llegar es la clave porque el futuro es el lugar donde pasaremos el resto de nuestros días.
La historia de las naciones muestra que triunfan las que crearon su proyecto país y que cayeron en desgracia cuando ese futuro se esfumó. Quién no sabe reinventarse se limita a tomar actitudes prestadas, ideas de segunda mano, a adaptarse en lugar de sobresalir.
Martin Luther King dijo: “Tengo un sueño: que nuestros hijos sean juzgados por su carácter y no por el color de su piel”. Su visión respondía a una demanda de justicia y trascendió a su creador, de modo que muchos años después millones de personas lucharon, y luchan, por alcanzar ese ideal.
Los sueños se agotan y deben renovarse. Pensamiento y acción crean un poder al alcance de todos. “La visión sin acción no pasa de un sueño. La acción sin visión sólo es un pasatiempo. Una visión con acción puede cambiar el mundo” dijo Joel Barker.
Los que construyen su futuro, construyen también el de los otros. Emprender es ya una cuestión de sobrevivencia porque no podemos parar de soñar. El sueño es el alimento del alma. El síntoma de la enfermedad que mata los sueños es la falta de tiempo, pero las personas más ocupadas tienen tiempo para todo y las que no hacen nada se cansan.
“¿Por qué y para qué tengo que hacer esto?” Es la clave para saber si uno conduce o es conducido. La vida no se basa en las respuestas, sino en formular mejores preguntas.
El descontento productivo es sentir que algo se nos escapa. Como los sueños se agotan los debemos reemplazar. Por eso la felicidad no consiste en conseguir lo que queremos, sino en querer lo que conseguimos. Toda gloria es fruto de intentar ser mejor. No es una tarea fácil, a la vuelta de la esquina siempre espera una tragedia. Pero los ideales, los sueños, el futuro y las metas se corrigen en la ruta navegando por las aguas del cambio. Feliz es el que sabe cambiar para seguir siendo el mismo.El feedback con la realidad impedirá que sus errores se conviertan en hábitos. La química de la buena fe circula siempre por el líquido amniótico de la creatividad.
Dr. Horacio Krell. Director de ILVEM, entidad dedicada al desarrollo de la inteligencia humana. horaciokrell@ilvem.com
La química de la fe
Por el factor psicológico o “efecto nocebo” hay enfermos sin causa real, la dopamina y la actividad opiácea bajan, e incrementan el dolor. Los placebos producen una reacción inversa, así la sugestión mejora o empeora la salud. Creer en lo malo afecta la química cerebral y más si es inducida por un médico o se teme por una maldición.
En los 70, a Sam Schoeman le diagnosticaron un cáncer terminal y murió pero el tumor era muy pequeño y sin metástasis. No murió de cáncer, sino por creer que moriría.
Si te dan por muerto y te lo crees eso te conducirá a la muerte o al menos la propiciará. La situación del médico es difícil: por un lado el paciente tiene derecho a saber, pero esto hace más probable que experimenten una enfermedad.
Neuroplasticidad. El cerebro se formatea con la experiencia, la educación y aquello sobre lo que medita. El desarrollo no resulta de la cantidad de neuronas sino de como se usan. Las redes neuronales emanan de la acción, del pensamiento y las creencias.
El poder inteligente es querer con eficacia. Si nos domina un pensamiento light nadie sabe lo que quiere ni posee metodología intelectual. Rita Montalcini obtuvo el premio Nobel por aislar el factor de crecimiento neuronal. A los 101 años se mantiene activa y lo explica por su neuroplasticidad. Mueren sus neuronas pero las que sobreviven se reorganizan sostenidas por la curiosidad y la pasión. Se comprobó que cerebro de Einstein era igual al de cualquiera, la diferencia estaba en cómo lo hacía funcionar.
Dialogar con uno mismo. Séneca decía que “las palabras o se convierten en hechos o no sirven para nada”. El lenguaje es el arquitecto del pensamiento. Eliminando términos como siempre, nunca, todo, nada, amigo, enemigo, se reconocen los matices de la realidad. Al pensamiento se lo ayuda con mejores palabras. “Por qué” orienta a buscar la causa. “Cómo” lleva a la acción, a imaginar el futuro. “Fracaso” es una declaración de culpa, “error” induce a reintentar, remite a aprender. “Problema” tiene una connotación estática, “objetivo” moviliza hacia el logro. Hay un “no” paralizante y otro que descarta lo que no sirve. El “sí” estimula a experimentar a que si las cosas no salen variemos el cómo. Einstein dijo que “el que hace lo mismo obtiene el mismo resultado”.
Empowerment, el poder interior. Ford afirmó que “siempre tenemos razón, si creemos que nos irá bien o que nos irá mal”. La imaginación crea su propia realidad porque la realidad subjetiva la dirige. El cerebro ejecuta el guión que recibe y crea el futuro según el lente que utiliza. El pasado ofrece su memoria pero no sirve ante el problema porque nunca existió. El futuro moviliza al presente a través de la esperanza. La fe mueve montañas y si el deseo es grande el obstáculo se vuelve pequeño.
El creyente no piensa, es regido por creencias, no por razones, ideas, deseos y hechos. Por eso hay religiones que ofrecen vida feliz o paz eterna por el 10% de las ganancias. Si la educación enseñara a usar el cerebro y a conocer al genio interior liberaría el enorme poder interior del empowerment y su motor que es el deseo. Hoy sólo no ofrece un radar para imitar a ricos y famosos y no la brújula del autodescubrimiento. El futuro no existe debemos inventarlo y si lo hacemos nos regalará el mejor de los presentes. En 1ra persona los verbos creer y crear dicen lo mismo: Yo creo.
La visualización creativa. Es imaginación aplicada a lograr el deseo. Es como soñar despierto y diseñar el futuro. Según Walt Disney “si lo puedes soñar lo puedes hacer”. Primero debes ver el resultado, la visión aparece primero. El método existe pero no lo puedes ver sin visualizar tu deseo. Hasta el avión se creó antes en la mente del hombre.
Visualizar un deseo es el hábito productivo de hacer un ensayo previo al estreno. Resulta más fácil conseguir lo que experimentamos mentalmente. Los ejercicios mente-cuerpo evocan poderosas imágenes con anclajes psicofísicos. Lo verbal ayuda con frases afirmativas, cómo: ” Soy el que seré”. Los amigos de la derrota son los nervios, falta de espíritu de lucha, baja confianza o autoestima, fatiga, miedo. La gimnasia mental es visual, hay que imaginar mejor para progresar.
Imaginación y voluntad La imaginación vence. Imagine que cruza por una tabla a 500 metros de altura. Temerá caer, pero si la tabla está en el piso el temor desaparece.
Músculo y cerebro son una pareja ganadora si se imagina el desenlace positivo, como si se hubiese producido. La ejecución complementa la visión y refuerza la memoria.
Jack Nicklaus, campeón de golf, recorría el terreno antes, hacía la película de la jugada, sentía su mano, el palo, la bola, asociados a la escena y la activaba al comenzar a jugar.
El miedo tiene como imagen al fracaso. Más se esfuerza uno en combatirlo más crece. Entonces aparece la atracción fatal del obstáculo y Mente-Cuerpo marchan hacia él. Lo mejor es dirigir la imaginación en positivo y tener confianza en uno mismo. Eso se consigue con la sensación clara del movimiento correcto y de desafío.
“Mente sana en cuerpo sano”, uno se enferma cuando el otro lo está. Lo destructivo de la enfermedad, es no saber enfrentarla. El cuerpo ejecuta lo que piensa la mente, el intelectual lo hace con palabras y conceptos, el hombre de acción con personas y cosas. El “Creactor” los combina. El estado de flujo, de productividad plena, alinea los recursos en dirección a la meta. Entonces el cerebro abre su fábrica de endorfinas y el jugo de la inteligencia circula por las redes neuronales, creando oleadas de bienestar y de placer. La derrota se radica en un cerebro estático. Se la combate con otra educación. Esa que dice que educar es obtener de nosotros lo mejor que tenemos.
Pasión por el futuro. No se triunfa sin pasión por crear el futuro donde está el deseo y la fuerza necesaria para realizarlo. La visión define la meta y anticipa la imagen del éxito edificando el futuro sobre los mejores deseos. Llegar es la clave porque el futuro es el lugar donde pasaremos el resto de nuestros días.
La historia de las naciones muestra que triunfan las que crearon su proyecto país y que cayeron en desgracia cuando ese futuro se esfumó. Quién no sabe reinventarse se limita a tomar actitudes prestadas, ideas de segunda mano, a adaptarse en lugar de sobresalir.
Martin Luther King dijo: “Tengo un sueño: que nuestros hijos sean juzgados por su carácter y no por el color de su piel”. Su visión respondía a una demanda de justicia y trascendió a su creador, de modo que muchos años después millones de personas lucharon, y luchan, por alcanzar ese ideal.
Los sueños se agotan y deben renovarse. Pensamiento y acción crean un poder al alcance de todos. “La visión sin acción no pasa de un sueño. La acción sin visión sólo es un pasatiempo. Una visión con acción puede cambiar el mundo” dijo Joel Barker.
Los que construyen su futuro, construyen también el de los otros. Emprender es ya una cuestión de sobrevivencia porque no podemos parar de soñar. El sueño es el alimento del alma. El síntoma de la enfermedad que mata los sueños es la falta de tiempo, pero las personas más ocupadas tienen tiempo para todo y las que no hacen nada se cansan.
“¿Por qué y para qué tengo que hacer esto?” Es la clave para saber si uno conduce o es conducido. La vida no se basa en las respuestas, sino en formular mejores preguntas.
El descontento productivo es sentir que algo se nos escapa. Como los sueños se agotan los debemos reemplazar. Por eso la felicidad no consiste en conseguir lo que queremos, sino en querer lo que conseguimos. Toda gloria es fruto de intentar ser mejor. No es una tarea fácil, a la vuelta de la esquina siempre espera una tragedia. Pero los ideales, los sueños, el futuro y las metas se corrigen en la ruta navegando por las aguas del cambio. Feliz es el que sabe cambiar para seguir siendo el mismo.El feedback con la realidad impedirá que sus errores se conviertan en hábitos. La química de la buena fe circula siempre por el líquido amniótico de la creatividad.
Dr. Horacio Krell. Director de ILVEM, entidad dedicada al desarrollo de la inteligencia humana. horaciokrell@ilvem.com
“A veces, apoyar a los emprendedores puede generar más crecimiento que estimular al capital o al trabajo”
http://www.prodem.ungs.edu.ar/blog/2010/11/minientrevista-a-david-audretsch/
“A veces, apoyar a los emprendedores puede generar más crecimiento que estimular al capital o al trabajo”
Conversamos con David Audretsch, profesor de la Universidad de Indiana, referente internacional en Entrepreneurship y miembro del Comité Consultivo del Prodem, sobre la relación entre creación de empresas, innovación y crecimiento económico.
Prodem: La relación entre la actividad emprendedora y el crecimiento económico de un país es un tema complejo. ¿Cuáles serían los canales a través de los cuales una mayor actividad emprendedora se traduce en mayor crecimiento económico?
David Audretsch. La actividad emprendedora contribuye al crecimiento económico de varias formas. Por ejemplo, inyectando mayor competencia en los mercados, tanto en términos de productos como de factores. Las nuevas empresas contribuyen a que exista una mayor rivalidad tanto por vender bienes como por atraer a los mejores factores. Ambos fenómenos tendrán un impacto positivo sobre el crecimiento económico. Además la actividad emprendedora ayuda a incrementar la diversidad en la economía, introduciendo nuevas formas de hacer las cosas. Debe destacarse en particular su papel como vehículo para la explotación comercial de nuevos conocimientos generados en organizaciones existentes, universidades, etc. que de otra forma permanecerían sub-explotados o abandonados por la existencia de lo que llamo el “knowledge filter”. Las empresas e instituciones suelen tener mecanismos que actúan como filtros (por ejemplo su actitud ante el riesgo, su sendero tecnológico previo, su core estratégico) que les llevan a asignar un menor valor a las oportunidades asociadas a la explotación de nuevos conocimientos e ideas de negocio en comparación con el que le otorgan quienes trabajan en ellas. Cuanto mayor sea esta brecha de valoración mayor será la posibilidad de que estas nuevas ideas y conceptos sean abandonados o descartados por los gerentes de las organizaciones existentes. Por el contrario, muchas veces dan lugar al surgimiento de nuevas empresas independientes fundadas por esos empleados.
P. En este contexto, ¿cuál es la importancia relativa del emprendimiento corporativo basado en el fenómeno intrapreneur comparado con la creación de nuevas empresas independientes como vehículos de innovación?
DA. Los dos fenómenos han ganado importancia en los últimos tiempos. Sin embargo, como Kenneth Arrow señalara en su momento, existen límites al emprendimiento corporativo en grandes organizaciones. La actividad emprendedora independiente está sujeta a menores rigideces y barreras.
P. ¿Cree que estamos en presencia de un fenómeno generalizado o generalizable a todos los sectores? ¿Es esta una tendencia estructural de la economía?
DA. Es cierto que esta tendencia tiende a ser más relevante en los sectores tecnológicos, en aquellos altamente innovadores y en las áreas en donde existe un importante grado de incertidumbre sobre las características y estándares de los productos. Sin embargo, creo yo que con la globalización, estos rasgos caracterizarán cada vez más a toda la economía. Por el contrario, aquellos sectores basados en productos más estandarizados tenderán a ser competitivos sólo en base a ventajas de costos salariales.
P. Ud. Introdujo la noción de capital emprendedor como un factor del crecimiento económico, ¿podría desarrollar el concepto?
DA. El capital emprendedor, así como otros tipos de capital, es un concepto multifacético y heterogéneo. Incluye no sólo a la actividad emprendedora en sí misma sino también al conjunto más amplio de instituciones, universidades, asociaciones empresarias, fondos de capital de riesgo y prestadores de asistencia técnica especializada que contribuyen a su desarrollo en una sociedad determinada. El capital emprendedor se manifiesta de una manera singular: la creación de nuevas empresas. Así, las regiones más dinámicas en cuanto a la generación de nuevas empresas pueden ser caracterizadas como regiones ricas en capital emprendedor, mientras que las regiones con baja propensión a generar nuevas empresas serán débiles en cuanto a su capital emprendedor.
P ¿De qué manera este nuevo concepto contribuye a la construcción de una nueva teoría del crecimiento?
DA. La introducción del capital emprendedor en el contexto de los modelos de crecimiento endógeno no contradice los resultados previos obtenidos por esas teorías en cuanto a la importancia del capital físico, el capital humano y el conocimiento como determinantes del crecimiento económico, sino que agrega un nuevo factor de producción – el capital emprendedor - que también está llamado a jugar un importante rol en la explicación del crecimiento económico. Puede ser el caso, también, que bajo determinadas circunstancias, políticas orientadas a desarrollar el capital emprendedor puedan ser más efectivas en términos de su impacto sobre el crecimiento económico, que las políticas orientadas a los factores más tradicionales (capital y trabajo).
About Prodem
Programa de Desarrollo Emprendedor de la Universidad Nacional de General Sarmiento
“A veces, apoyar a los emprendedores puede generar más crecimiento que estimular al capital o al trabajo”
Conversamos con David Audretsch, profesor de la Universidad de Indiana, referente internacional en Entrepreneurship y miembro del Comité Consultivo del Prodem, sobre la relación entre creación de empresas, innovación y crecimiento económico.
Prodem: La relación entre la actividad emprendedora y el crecimiento económico de un país es un tema complejo. ¿Cuáles serían los canales a través de los cuales una mayor actividad emprendedora se traduce en mayor crecimiento económico?
David Audretsch. La actividad emprendedora contribuye al crecimiento económico de varias formas. Por ejemplo, inyectando mayor competencia en los mercados, tanto en términos de productos como de factores. Las nuevas empresas contribuyen a que exista una mayor rivalidad tanto por vender bienes como por atraer a los mejores factores. Ambos fenómenos tendrán un impacto positivo sobre el crecimiento económico. Además la actividad emprendedora ayuda a incrementar la diversidad en la economía, introduciendo nuevas formas de hacer las cosas. Debe destacarse en particular su papel como vehículo para la explotación comercial de nuevos conocimientos generados en organizaciones existentes, universidades, etc. que de otra forma permanecerían sub-explotados o abandonados por la existencia de lo que llamo el “knowledge filter”. Las empresas e instituciones suelen tener mecanismos que actúan como filtros (por ejemplo su actitud ante el riesgo, su sendero tecnológico previo, su core estratégico) que les llevan a asignar un menor valor a las oportunidades asociadas a la explotación de nuevos conocimientos e ideas de negocio en comparación con el que le otorgan quienes trabajan en ellas. Cuanto mayor sea esta brecha de valoración mayor será la posibilidad de que estas nuevas ideas y conceptos sean abandonados o descartados por los gerentes de las organizaciones existentes. Por el contrario, muchas veces dan lugar al surgimiento de nuevas empresas independientes fundadas por esos empleados.
P. En este contexto, ¿cuál es la importancia relativa del emprendimiento corporativo basado en el fenómeno intrapreneur comparado con la creación de nuevas empresas independientes como vehículos de innovación?
DA. Los dos fenómenos han ganado importancia en los últimos tiempos. Sin embargo, como Kenneth Arrow señalara en su momento, existen límites al emprendimiento corporativo en grandes organizaciones. La actividad emprendedora independiente está sujeta a menores rigideces y barreras.
P. ¿Cree que estamos en presencia de un fenómeno generalizado o generalizable a todos los sectores? ¿Es esta una tendencia estructural de la economía?
DA. Es cierto que esta tendencia tiende a ser más relevante en los sectores tecnológicos, en aquellos altamente innovadores y en las áreas en donde existe un importante grado de incertidumbre sobre las características y estándares de los productos. Sin embargo, creo yo que con la globalización, estos rasgos caracterizarán cada vez más a toda la economía. Por el contrario, aquellos sectores basados en productos más estandarizados tenderán a ser competitivos sólo en base a ventajas de costos salariales.
P. Ud. Introdujo la noción de capital emprendedor como un factor del crecimiento económico, ¿podría desarrollar el concepto?
DA. El capital emprendedor, así como otros tipos de capital, es un concepto multifacético y heterogéneo. Incluye no sólo a la actividad emprendedora en sí misma sino también al conjunto más amplio de instituciones, universidades, asociaciones empresarias, fondos de capital de riesgo y prestadores de asistencia técnica especializada que contribuyen a su desarrollo en una sociedad determinada. El capital emprendedor se manifiesta de una manera singular: la creación de nuevas empresas. Así, las regiones más dinámicas en cuanto a la generación de nuevas empresas pueden ser caracterizadas como regiones ricas en capital emprendedor, mientras que las regiones con baja propensión a generar nuevas empresas serán débiles en cuanto a su capital emprendedor.
P ¿De qué manera este nuevo concepto contribuye a la construcción de una nueva teoría del crecimiento?
DA. La introducción del capital emprendedor en el contexto de los modelos de crecimiento endógeno no contradice los resultados previos obtenidos por esas teorías en cuanto a la importancia del capital físico, el capital humano y el conocimiento como determinantes del crecimiento económico, sino que agrega un nuevo factor de producción – el capital emprendedor - que también está llamado a jugar un importante rol en la explicación del crecimiento económico. Puede ser el caso, también, que bajo determinadas circunstancias, políticas orientadas a desarrollar el capital emprendedor puedan ser más efectivas en términos de su impacto sobre el crecimiento económico, que las políticas orientadas a los factores más tradicionales (capital y trabajo).
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Programa de Desarrollo Emprendedor de la Universidad Nacional de General Sarmiento
¿Pueden las organizaciones aprender?
¿Pueden las organizaciones aprender?
Javier Martínez Aldanondo,
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl
“Si Hewlett Packard supiera lo que sabe, seríamos 3 veces más productivos” Lew Platt, ex Gerente General de Hewlett Packard.
La respuesta a la pregunta que da título al último artículo del año es: Sí, las organizaciones pueden aprender. Es innegable que esa posibilidad existe, las organizaciones tienen la capacidad de aprender y dado que muchas sobreviven y progresan, significa que algo aprenden. Sin embargo, en la amplia mayoría de los casos que conozco, sus procesos de aprendizaje son altamente ineficientes y, por supuesto, mucho menos efectivos que los de las personas que las componen. En términos automovilísticos, las instituciones rinden menos kilómetros por litro de los que deberían. Se cumple a rajatabla la afirmación “el todo es menos que la suma de las partes” lo que es curioso, ya que las organizaciones están formadas precisamente por personas. Para que una organización aprenda, es imprescindible que lo hagan sus miembros pero que estos aprendan no implica automáticamente que la organización aprenda. Las personas contamos con procesos de aprendizaje naturales que operan de forma inconsciente, las organizaciones no.
En la columna anterior, sostuve que las organizaciones necesitan ser más inteligentes para obtener mejores resultados. Si no eres inteligente, significa no haces uso del conocimiento que tienes ni tampoco eres hábil para sistematizar lo nuevo que te sucede. La definición de inteligencia que propuse establecía que las organizaciones requieren ser mucho más hábiles a la hora de aprender. Hoy sabemos algo más acerca de cómo aprenden las personas aunque el sistema educativo se empeña en hacernos creer otra cosa: Aprender es acumular experiencia reutilizable en el futuro. Dado que cualquier organización está repleta de experiencias cuyo número se incrementa cada día, el asunto se complica cuando nos formulamos algunas preguntas muy simples:¿Cómo aprenden las empresas? ¿Aprenden también acumulando experiencias al igual que las personas? ¿Cómo las acumulan? ¿Dónde? ¿Quién las tiene? ¿Cómo se garantizan que reutilizarán esas experiencias en el futuro cuando las necesiten?
Si al final de un día de trabajo, me dirijo a cualquier organización y le pregunto: ¿Qué has aprendido hoy?, esa pregunta queda sin respuesta ya que no hay ningún interlocutor con capacidad para entregarme esa información. Por el contrario, es más fácil que me digan qué necesitan aprender. Si quiero saber qué se aprendió, tendría que ir preguntando a cada persona, una por una, para averiguar qué aprendió durante esa jornada laboral. Con el agravante de que ese aprendizaje pertenece a la persona pero no ha sido asimilado por la organización que es incapaz de ofrecerme a mí, al día siguiente, lo que le pasó a cualquier otro empleado el día anterior para evitar que yo cometa el mismo error o para garantizar que yo apliqué la estrategia que asegure los mejores resultados. Preguntarse a uno mismo ¿Qué he aprendido hoy? sin que resulte obvio, conduce en breve tiempo a respuestas concretas y a la seguridad de que seremos capaces de reutilizarlo en el futuro. A fin de cuentas, somos lo que hemos aprendido.
Hace ya bastante tiempo que puedo constatar 2 realidades irrefutables:
1. Cuando pregunto ¿cuál es la principal falencia que detectas en tu organización?, una aplastante mayoría de personas responde: ausencia de trabajo en equipo, falta de coordinación y comunicación, carencia de una visión común, trabajo en silos, la información no fluye ni se comparte…
2. Si recordáis, en la encuesta realizada sobre las 3 competencias que os gustaría que vuestro hijo dominase al salir del colegio y que motivó el artículo Qué es un buen profesor, la respuesta más votada fue trabajo en equipo….
No se trata de una casualidad que los integrantes de todo tipo de organizaciones, públicas o privadas, coincidan en la importancia de la colaboración y denuncien que el aprendizaje organizacional es primordial pero simplemente no ocurre. La mayoría de personas que leen esta columna trabaja, o ha trabajado en algún momento, en alguna organización, por tanto no me estoy refiriendo a un aspecto desconocido. No es en absoluto descabellado afirmar que la razón fundamental por la que las organizaciones son tan torpes a la hora de aprender es porque no tienen memoria. Para aprender, necesitas recordar y para ello, necesitas tener una memoria que se ocupa de ejecutar 2 funciones esenciales: Te trae el conocimiento que ya tienes cuando lo necesitas (gestión del conocimiento) y registra todo lo nuevo que sucede y lo incorpora a la memoria (aprendizaje). ¿Dónde está la memoria de una organización? Al igual que el cerebro está compuesto por multitud de neuronas, una organización se compone de individuos y su potencia no radica en la suma de esos componentes sino en las sinapsis, es decir, en las relaciones que los individuos construyen entre sí. El problema es que cuando examinamos una organización, la realidad nos indica casi siempre que la cantidad y la calidad de conexiones existentes entre sus miembros es muy poco densa y tremendamente débil, al contrario de lo que sucede con el cerebro humano. No que el todo no sea más que la suma de las partes sino que es incluso menos que esa suma. Durante el mundial de futbol de Sudáfrica, fue sencillo comprobar cómo equipos como Chile ó Uruguay, con talentos individuales de menor rango y reconocimiento internacional que otros países como Francia, Inglaterra o Italia, alcanzaban un rendimiento indudablemente superior. De hecho, no tengo duda alguna de que el mismo plantel de jugadores chilenos, con otro entrenador distinto de Marcelo Bielsa, jamás hubiese obtenido ese desempeño. Lo que Bielsa realmente aportó fue un conocimiento valiosísimo en forma de liderazgo, metodologías de trabajo, sistemas de juego, actitud, reglas de comportamiento… en definitiva, construyó una densidad de sinapsis entre los jugadores enormemente sólida. Roger Schank refleja esta realidad de una forma muy gráfica con la metáfora del pulpo:
Imagina un pulpo con 8 tentáculos. Ahora pregúntate si cada tentáculo sabe lo que está haciendo el otro. Imaginamos que el pulpo sabe lo que hace cada brazo y por tanto no pone a 2 tentáculos diferentes a hacer la misma tarea ni se dedica a observar como 2 tentáculos luchan entre sí para determinar cuál de ellos capturará al erizo de mar que persigue para alimentarse. Asumimos que el pulpo tiene un cerebro que funciona como una unidad central, que absorbe la experiencia de todos los tentáculos y hace seguimiento de los objetivos que estos persiguen. Si el tentáculo número 2 tiene un problema, se preocupa de informar al número 8 para que le ayude. Si el tentáculo número 4 ha descubierto una solución inteligente para su problema, se cerciora de que todos los tentáculos reciban una alerta y actualicen su comportamiento. No permite que los tentáculos 3 y 6 hagan lo mismo al mismo tiempo sino que coordina sus acciones para que cuando el tentáculo 3 termine con un trabajo, el 6 pueda comenzar el próximo trabajo en el mismo espacio y de inmediato. No le gustaría que el tentáculo número 5 negociase un acuerdo cuando el tentáculo 7 no tiene los productos para entregar y el número 1 ni siquiera está listo para comenzar a producir.
El pulpo resuelve adecuadamente todos esos desafíos porque tiene un solo cerebro. Pero imagínate si tuviera 8 cerebros, uno para cada tentáculo. En ese caso, el problema sería verdaderamente grave. Esto es exactamente lo que pasa en las organizaciones. Cada área tiene su propio cerebro, su responsable con sus propios objetivos y prioridades, se siente dueño de sus recursos y por tanto, trabaja de forma bastante aislada del resto, generando lo que ya todos conocemos: espacios vacíos, errores repetidos, duplicidades, descoordinaciones, en definitiva, graves ineficiencias y perdida de dinero. ¿Te imaginas si cada uno de los órganos de nuestro cuerpo decidiese actuar de forma independiente? Para poder operar adecuadamente, las organizaciones necesitan contar con una memoria central que se nutra de tantas fuentes de experiencia como tentáculos existen, quienes a su vez se preocupan siempre de actualizar la biblioteca de casos de esa unidad central. De esa forma, cuando el tentáculo 2 persiga un objetivo concreto, podrá utilizar la experiencia del número 7 a pesar de que nunca había oído hablar de esa experiencia antes. Y, de nuevo, esa memoria central sabrá qué está haciendo el tentáculo 3 y cuando permitir al 6 entrar en acción.
Es evidente que para alcanzar los resultados que desea, cumplir con su estrategia y sus planes, toda organización necesita aprender y para ello es imperioso que cuente con un cerebro. La primera de las funciones de ese cerebro (proveer el conocimiento que cualquier empleado necesita en el momento que lo necesita) ya fue abordado en la columna anterior. Veamos ahora qué debería ocurrir para garantizar que cada detalle que acontece, sea analizado y registrado para su sistematización y uso posterior de forma que la organización pueda continuar innovando y seguir siendo competitiva.
Para acumular todo lo aprendido a lo largo y ancho de la organización, el músculo cerebral debe ejecutar una acción que, por desgracia, generalmente brilla por su ausencia: La reflexión. Las organizaciones viven tan absorbidas en su obsesión por la ejecución, por los resultados, tan orientadas a la acción que apenas se permiten tiempo para reflexionar y para planificar. La misión del cerebro, por tanto, consiste en ejecutar constantemente 4 pasos cruciales:
1. Revisar lo que tenía que haber pasado
2. Compararlo con lo que realmente pasó
3. Concluir porqué existieron diferencias
4. Determinar qué se hará diferente la próxima vez.
Posteriormente, deberá decidir dónde y cómo almacenar cada aprendizaje, a quien le puede resultar útil para evitar cometer errores conocidos o reinventar ruedas y sobre todo, cómo hacérselo llegar cuando lo necesite, dando inicio y alimentando el círculo virtuoso.
Lamentablemente, cuando cualquier persona tiene un problema con el que no es capaz de lidiar, demasiadas veces no tiene a quien dirigirse para solucionarlo. Si grita desesperadamente “socorro, ¿alguien que sepa esto me puede ayudar con esta tarea?”, su súplica resuena en el vacío sin obtener una respuesta. Una de las principales razones por la que las empresas son ineficientes perdiendo mucho dinero, es debido a problemas reflejados en la metáfora del pulpo: su segmentación, donde los integrantes de un área no tienen mucha idea de lo que hacen los de la otra. Este aislamiento provoca falta de coordinación y de alineamiento, deficiente comunicación, genera duplicidades, lleva a repetir errores conocidos, etc. Todos estos incidentes ocurren por carecer de un órgano responsable de anticipar y predecir lo que sucederá y ofrecer apoyo. El proceso de acumular las experiencias que ocurren a diario para su uso futuro, no forma parte de la descripción de cargo de ningún empleado ni de ningún área de la organización. A casi nadie le pagan por lo mucho que aprende ni tampoco por ayudar a que otros aprendan. La labor de proveer a quienes están en las “trincheras” de todos los insumos que necesitan, incluso antes de que lo soliciten, no está en manos de nadie. La oferta que ese órgano cerebral haga a cualquier miembro de una institución debe sonar parecida a esto:
* “Cuando necesites cualquier cosa para llevar adelante tu trabajo, pregúntame a mí, yo sé dónde encontrarlo, sé quién lo sabe y es misión mía proveértelo, tú no te preocupes, no desvíes tu atención de lo que es realmente rentable ni te ocupes de labores secundarias” Esto se llama gestionar el conocimiento de la organización.
* “No pierdas el tiempo en sistematizar lo que está pasando cada día, yo me ocupo de hacerlo, de registrar lo que funciona y lo que no funciona y por qué y, dado que lo hago a nivel de toda la organización y conozco las necesidades de cada área, soy capaz de discriminar a quien le puede resultar útil y hacérselo llegar cuando lo requiera”. Esto se llama aprender continuamente.
A pesar de lo evidente que resulta esa necesidad, la situación se ha ido volviendo cada día más insostenible hasta resultar casi dramática. Lo que las personas resuelven automáticamente y sin esfuerzo, se convierte en un problema casi irresoluble para las empresas. Los integrantes de cualquier organización confiesan que, para lograr los resultados comprometidos, se las tienen que arreglar con lo que pueden (que por regla general es su propio conocimiento individual y el acceso que fortuitamente tengan a la red de personas que conozcan). Saben perfectamente que no tienen acceso al enorme capital que su institución va construyendo cada día porque su empresa carece de memoria y, al igual que en la conocida película de Bill Murray (El día de la marmota), muchas veces tienen que empezar desde cero como si las cosas no se hubiesen hecho nunca antes. En efecto, existen manuales, hay procedimientos, contamos con sistemas, pero aprender tiene que ver con lidiar con cosas nuevas y la mayor parte de lo que ocurre a diario no se sistematiza. Lo que por fortuna se registra, se explota muy poco. Ese vacío, dilapidar ese impresionante activo intangible es simplemente imperdonable, es igual que saber que atesoras un montón de dinero pero desconoces donde lo tienes guardado y por tanto, no puedes invertirlo en ningún lado. Pero lo más sorprendente de todo es que no es necesario hacer una gran inversión en ese conocimiento puesto que ya existe al interior de la empresa, ya que es el principal responsable de los resultados del negocio. Sólo hay que contar con un modelo que permita identificarlo para luego explotarlo en toda su magnitud. Eso sí, como veremos en una columna posterior, el conocimiento tiende permanentemente a abandonar las organizaciones y estas todavía cuentan con estrategias muy endebles para anticipar esa sangría y tratar de retenerlo.
¿Porque es importante que las organizaciones aprendan? Es obvio que en un contexto de cambio vertiginoso, el aprendizaje debe ser también vertiginoso bajo riesgo de quedar fuera de juego y desaparecer. Aunque aprender es una habilidad decisiva, no existe hoy ningún responsable de garantizar el aprendizaje organizacional. No me cabe absolutamente ninguna duda de que el futuro pertenecerá a aquellas organizaciones que desarrollen de forma rápida y exhaustiva, estrategias para crear ese músculo cerebral, lo que resulta un apasionante desafío. ¿Quién se hará cargo de esa labor? ¿Qué forma tendrá ese cerebro? ¿Qué papel jugará la tecnología? Es necesario reconocer que para desarrollar este cerebro, necesitamos al mismo tiempo un nuevo tipo de organizaciones ya que resulta evidente que las que tenemos a día de hoy, simplemente son incapaces de responder a requerimientos para las que no fueron diseñadas.
En el próximo artículo, mi intención es abordar el elemento que más valoran los directivos de la gente que trabaja en sus organizaciones. Para ello, os invito a responder esta pregunta: ¿Qué es lo que más valoras de la gente que trabaja para ti (en caso de que tengas personas a tu cargo) o de la gente que trabaja contigo? Solo se puede escoger 1 cualidad. Podéis contestar a través de este link http://www.surveymonkey.com/s/FC363WC
Javier Martínez Aldanondo,
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl
“Si Hewlett Packard supiera lo que sabe, seríamos 3 veces más productivos” Lew Platt, ex Gerente General de Hewlett Packard.
La respuesta a la pregunta que da título al último artículo del año es: Sí, las organizaciones pueden aprender. Es innegable que esa posibilidad existe, las organizaciones tienen la capacidad de aprender y dado que muchas sobreviven y progresan, significa que algo aprenden. Sin embargo, en la amplia mayoría de los casos que conozco, sus procesos de aprendizaje son altamente ineficientes y, por supuesto, mucho menos efectivos que los de las personas que las componen. En términos automovilísticos, las instituciones rinden menos kilómetros por litro de los que deberían. Se cumple a rajatabla la afirmación “el todo es menos que la suma de las partes” lo que es curioso, ya que las organizaciones están formadas precisamente por personas. Para que una organización aprenda, es imprescindible que lo hagan sus miembros pero que estos aprendan no implica automáticamente que la organización aprenda. Las personas contamos con procesos de aprendizaje naturales que operan de forma inconsciente, las organizaciones no.
En la columna anterior, sostuve que las organizaciones necesitan ser más inteligentes para obtener mejores resultados. Si no eres inteligente, significa no haces uso del conocimiento que tienes ni tampoco eres hábil para sistematizar lo nuevo que te sucede. La definición de inteligencia que propuse establecía que las organizaciones requieren ser mucho más hábiles a la hora de aprender. Hoy sabemos algo más acerca de cómo aprenden las personas aunque el sistema educativo se empeña en hacernos creer otra cosa: Aprender es acumular experiencia reutilizable en el futuro. Dado que cualquier organización está repleta de experiencias cuyo número se incrementa cada día, el asunto se complica cuando nos formulamos algunas preguntas muy simples:¿Cómo aprenden las empresas? ¿Aprenden también acumulando experiencias al igual que las personas? ¿Cómo las acumulan? ¿Dónde? ¿Quién las tiene? ¿Cómo se garantizan que reutilizarán esas experiencias en el futuro cuando las necesiten?
Si al final de un día de trabajo, me dirijo a cualquier organización y le pregunto: ¿Qué has aprendido hoy?, esa pregunta queda sin respuesta ya que no hay ningún interlocutor con capacidad para entregarme esa información. Por el contrario, es más fácil que me digan qué necesitan aprender. Si quiero saber qué se aprendió, tendría que ir preguntando a cada persona, una por una, para averiguar qué aprendió durante esa jornada laboral. Con el agravante de que ese aprendizaje pertenece a la persona pero no ha sido asimilado por la organización que es incapaz de ofrecerme a mí, al día siguiente, lo que le pasó a cualquier otro empleado el día anterior para evitar que yo cometa el mismo error o para garantizar que yo apliqué la estrategia que asegure los mejores resultados. Preguntarse a uno mismo ¿Qué he aprendido hoy? sin que resulte obvio, conduce en breve tiempo a respuestas concretas y a la seguridad de que seremos capaces de reutilizarlo en el futuro. A fin de cuentas, somos lo que hemos aprendido.
Hace ya bastante tiempo que puedo constatar 2 realidades irrefutables:
1. Cuando pregunto ¿cuál es la principal falencia que detectas en tu organización?, una aplastante mayoría de personas responde: ausencia de trabajo en equipo, falta de coordinación y comunicación, carencia de una visión común, trabajo en silos, la información no fluye ni se comparte…
2. Si recordáis, en la encuesta realizada sobre las 3 competencias que os gustaría que vuestro hijo dominase al salir del colegio y que motivó el artículo Qué es un buen profesor, la respuesta más votada fue trabajo en equipo….
No se trata de una casualidad que los integrantes de todo tipo de organizaciones, públicas o privadas, coincidan en la importancia de la colaboración y denuncien que el aprendizaje organizacional es primordial pero simplemente no ocurre. La mayoría de personas que leen esta columna trabaja, o ha trabajado en algún momento, en alguna organización, por tanto no me estoy refiriendo a un aspecto desconocido. No es en absoluto descabellado afirmar que la razón fundamental por la que las organizaciones son tan torpes a la hora de aprender es porque no tienen memoria. Para aprender, necesitas recordar y para ello, necesitas tener una memoria que se ocupa de ejecutar 2 funciones esenciales: Te trae el conocimiento que ya tienes cuando lo necesitas (gestión del conocimiento) y registra todo lo nuevo que sucede y lo incorpora a la memoria (aprendizaje). ¿Dónde está la memoria de una organización? Al igual que el cerebro está compuesto por multitud de neuronas, una organización se compone de individuos y su potencia no radica en la suma de esos componentes sino en las sinapsis, es decir, en las relaciones que los individuos construyen entre sí. El problema es que cuando examinamos una organización, la realidad nos indica casi siempre que la cantidad y la calidad de conexiones existentes entre sus miembros es muy poco densa y tremendamente débil, al contrario de lo que sucede con el cerebro humano. No que el todo no sea más que la suma de las partes sino que es incluso menos que esa suma. Durante el mundial de futbol de Sudáfrica, fue sencillo comprobar cómo equipos como Chile ó Uruguay, con talentos individuales de menor rango y reconocimiento internacional que otros países como Francia, Inglaterra o Italia, alcanzaban un rendimiento indudablemente superior. De hecho, no tengo duda alguna de que el mismo plantel de jugadores chilenos, con otro entrenador distinto de Marcelo Bielsa, jamás hubiese obtenido ese desempeño. Lo que Bielsa realmente aportó fue un conocimiento valiosísimo en forma de liderazgo, metodologías de trabajo, sistemas de juego, actitud, reglas de comportamiento… en definitiva, construyó una densidad de sinapsis entre los jugadores enormemente sólida. Roger Schank refleja esta realidad de una forma muy gráfica con la metáfora del pulpo:
Imagina un pulpo con 8 tentáculos. Ahora pregúntate si cada tentáculo sabe lo que está haciendo el otro. Imaginamos que el pulpo sabe lo que hace cada brazo y por tanto no pone a 2 tentáculos diferentes a hacer la misma tarea ni se dedica a observar como 2 tentáculos luchan entre sí para determinar cuál de ellos capturará al erizo de mar que persigue para alimentarse. Asumimos que el pulpo tiene un cerebro que funciona como una unidad central, que absorbe la experiencia de todos los tentáculos y hace seguimiento de los objetivos que estos persiguen. Si el tentáculo número 2 tiene un problema, se preocupa de informar al número 8 para que le ayude. Si el tentáculo número 4 ha descubierto una solución inteligente para su problema, se cerciora de que todos los tentáculos reciban una alerta y actualicen su comportamiento. No permite que los tentáculos 3 y 6 hagan lo mismo al mismo tiempo sino que coordina sus acciones para que cuando el tentáculo 3 termine con un trabajo, el 6 pueda comenzar el próximo trabajo en el mismo espacio y de inmediato. No le gustaría que el tentáculo número 5 negociase un acuerdo cuando el tentáculo 7 no tiene los productos para entregar y el número 1 ni siquiera está listo para comenzar a producir.
El pulpo resuelve adecuadamente todos esos desafíos porque tiene un solo cerebro. Pero imagínate si tuviera 8 cerebros, uno para cada tentáculo. En ese caso, el problema sería verdaderamente grave. Esto es exactamente lo que pasa en las organizaciones. Cada área tiene su propio cerebro, su responsable con sus propios objetivos y prioridades, se siente dueño de sus recursos y por tanto, trabaja de forma bastante aislada del resto, generando lo que ya todos conocemos: espacios vacíos, errores repetidos, duplicidades, descoordinaciones, en definitiva, graves ineficiencias y perdida de dinero. ¿Te imaginas si cada uno de los órganos de nuestro cuerpo decidiese actuar de forma independiente? Para poder operar adecuadamente, las organizaciones necesitan contar con una memoria central que se nutra de tantas fuentes de experiencia como tentáculos existen, quienes a su vez se preocupan siempre de actualizar la biblioteca de casos de esa unidad central. De esa forma, cuando el tentáculo 2 persiga un objetivo concreto, podrá utilizar la experiencia del número 7 a pesar de que nunca había oído hablar de esa experiencia antes. Y, de nuevo, esa memoria central sabrá qué está haciendo el tentáculo 3 y cuando permitir al 6 entrar en acción.
Es evidente que para alcanzar los resultados que desea, cumplir con su estrategia y sus planes, toda organización necesita aprender y para ello es imperioso que cuente con un cerebro. La primera de las funciones de ese cerebro (proveer el conocimiento que cualquier empleado necesita en el momento que lo necesita) ya fue abordado en la columna anterior. Veamos ahora qué debería ocurrir para garantizar que cada detalle que acontece, sea analizado y registrado para su sistematización y uso posterior de forma que la organización pueda continuar innovando y seguir siendo competitiva.
Para acumular todo lo aprendido a lo largo y ancho de la organización, el músculo cerebral debe ejecutar una acción que, por desgracia, generalmente brilla por su ausencia: La reflexión. Las organizaciones viven tan absorbidas en su obsesión por la ejecución, por los resultados, tan orientadas a la acción que apenas se permiten tiempo para reflexionar y para planificar. La misión del cerebro, por tanto, consiste en ejecutar constantemente 4 pasos cruciales:
1. Revisar lo que tenía que haber pasado
2. Compararlo con lo que realmente pasó
3. Concluir porqué existieron diferencias
4. Determinar qué se hará diferente la próxima vez.
Posteriormente, deberá decidir dónde y cómo almacenar cada aprendizaje, a quien le puede resultar útil para evitar cometer errores conocidos o reinventar ruedas y sobre todo, cómo hacérselo llegar cuando lo necesite, dando inicio y alimentando el círculo virtuoso.
Lamentablemente, cuando cualquier persona tiene un problema con el que no es capaz de lidiar, demasiadas veces no tiene a quien dirigirse para solucionarlo. Si grita desesperadamente “socorro, ¿alguien que sepa esto me puede ayudar con esta tarea?”, su súplica resuena en el vacío sin obtener una respuesta. Una de las principales razones por la que las empresas son ineficientes perdiendo mucho dinero, es debido a problemas reflejados en la metáfora del pulpo: su segmentación, donde los integrantes de un área no tienen mucha idea de lo que hacen los de la otra. Este aislamiento provoca falta de coordinación y de alineamiento, deficiente comunicación, genera duplicidades, lleva a repetir errores conocidos, etc. Todos estos incidentes ocurren por carecer de un órgano responsable de anticipar y predecir lo que sucederá y ofrecer apoyo. El proceso de acumular las experiencias que ocurren a diario para su uso futuro, no forma parte de la descripción de cargo de ningún empleado ni de ningún área de la organización. A casi nadie le pagan por lo mucho que aprende ni tampoco por ayudar a que otros aprendan. La labor de proveer a quienes están en las “trincheras” de todos los insumos que necesitan, incluso antes de que lo soliciten, no está en manos de nadie. La oferta que ese órgano cerebral haga a cualquier miembro de una institución debe sonar parecida a esto:
* “Cuando necesites cualquier cosa para llevar adelante tu trabajo, pregúntame a mí, yo sé dónde encontrarlo, sé quién lo sabe y es misión mía proveértelo, tú no te preocupes, no desvíes tu atención de lo que es realmente rentable ni te ocupes de labores secundarias” Esto se llama gestionar el conocimiento de la organización.
* “No pierdas el tiempo en sistematizar lo que está pasando cada día, yo me ocupo de hacerlo, de registrar lo que funciona y lo que no funciona y por qué y, dado que lo hago a nivel de toda la organización y conozco las necesidades de cada área, soy capaz de discriminar a quien le puede resultar útil y hacérselo llegar cuando lo requiera”. Esto se llama aprender continuamente.
A pesar de lo evidente que resulta esa necesidad, la situación se ha ido volviendo cada día más insostenible hasta resultar casi dramática. Lo que las personas resuelven automáticamente y sin esfuerzo, se convierte en un problema casi irresoluble para las empresas. Los integrantes de cualquier organización confiesan que, para lograr los resultados comprometidos, se las tienen que arreglar con lo que pueden (que por regla general es su propio conocimiento individual y el acceso que fortuitamente tengan a la red de personas que conozcan). Saben perfectamente que no tienen acceso al enorme capital que su institución va construyendo cada día porque su empresa carece de memoria y, al igual que en la conocida película de Bill Murray (El día de la marmota), muchas veces tienen que empezar desde cero como si las cosas no se hubiesen hecho nunca antes. En efecto, existen manuales, hay procedimientos, contamos con sistemas, pero aprender tiene que ver con lidiar con cosas nuevas y la mayor parte de lo que ocurre a diario no se sistematiza. Lo que por fortuna se registra, se explota muy poco. Ese vacío, dilapidar ese impresionante activo intangible es simplemente imperdonable, es igual que saber que atesoras un montón de dinero pero desconoces donde lo tienes guardado y por tanto, no puedes invertirlo en ningún lado. Pero lo más sorprendente de todo es que no es necesario hacer una gran inversión en ese conocimiento puesto que ya existe al interior de la empresa, ya que es el principal responsable de los resultados del negocio. Sólo hay que contar con un modelo que permita identificarlo para luego explotarlo en toda su magnitud. Eso sí, como veremos en una columna posterior, el conocimiento tiende permanentemente a abandonar las organizaciones y estas todavía cuentan con estrategias muy endebles para anticipar esa sangría y tratar de retenerlo.
¿Porque es importante que las organizaciones aprendan? Es obvio que en un contexto de cambio vertiginoso, el aprendizaje debe ser también vertiginoso bajo riesgo de quedar fuera de juego y desaparecer. Aunque aprender es una habilidad decisiva, no existe hoy ningún responsable de garantizar el aprendizaje organizacional. No me cabe absolutamente ninguna duda de que el futuro pertenecerá a aquellas organizaciones que desarrollen de forma rápida y exhaustiva, estrategias para crear ese músculo cerebral, lo que resulta un apasionante desafío. ¿Quién se hará cargo de esa labor? ¿Qué forma tendrá ese cerebro? ¿Qué papel jugará la tecnología? Es necesario reconocer que para desarrollar este cerebro, necesitamos al mismo tiempo un nuevo tipo de organizaciones ya que resulta evidente que las que tenemos a día de hoy, simplemente son incapaces de responder a requerimientos para las que no fueron diseñadas.
En el próximo artículo, mi intención es abordar el elemento que más valoran los directivos de la gente que trabaja en sus organizaciones. Para ello, os invito a responder esta pregunta: ¿Qué es lo que más valoras de la gente que trabaja para ti (en caso de que tengas personas a tu cargo) o de la gente que trabaja contigo? Solo se puede escoger 1 cualidad. Podéis contestar a través de este link http://www.surveymonkey.com/s/FC363WC
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