lunes, 2 de junio de 2014
¡Ojo Con Equivocar Las Metas!
http://www.claseejecutiva.cl/blog/2014/06/%C2%A1ojo-con-equivocar-las-metas/
Pero el impacto negativo de equivocar las metas o diseñar malos sistemas de incentivos puede ser incluso peor que los beneficios mencionados.
En algunos casos puede conducir a comportamientos incorrectos, a tomar decisiones imprudentes, a incurrir en riesgos excesivos o, incluso, a tener actitudes pocos éticas o reñidas con los valores de la empresa.
Por ello, establecer metas correctas y diseñar buenos sistemas de incentivos es una tarea compleja que requiere de un cuidadoso análisis.
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1. Fijar metas sobre la base de resultados anteriores. Si bien de buenas a primeras esto parece bastante lógico, no lo es. Lo que termina ocurriendo es que la gente no se esfuerza más allá de lo necesario ya que sabe que al año siguiente, si hace más que lo presupuestado, le aumentarán la meta.
2. No reconocer las diferencias de contexto. En muchos casos las metas se fijan en forma indiscriminada, para todos igual, sin distinguir diferencias producto de zonas geográficas o unidades organizacionales distintas. Esto no solo produce insatisfacciones de algunos, sino que se generan resentimientos hacia los que “se la llevan más fácil”.
Un efecto similar se produce cuando a ciertas áreas de la empresa se les colocan metas más duras que a otras.
Por ejemplo, he observado que muchas áreas comerciales se quejan de que a ellos les asignan metas muy duras, como el cumplimiento de un cierto monto en ventas, y que a otras gerencias, como la de tecnologías de información, se les asignan metas más “blandas”, tales como el cumplimiento del plan de desarrollo de TI.
3. Poner metas poco realistas. En algunas situaciones las empresas colocan metas muy altas o muy bajas. Es cierto que las metas deben ser aspiracionales, pero un requisito fundamental es que también sean alcanzables.
De otra forma, las personas se desmotivan e incluso pueden llegar a distorsionar los resultados con tal de conseguir la meta. Un efecto negativo también se produce si la meta es muy baja. En este caso no estaríamos impulsando un mejoramiento en el desempeño.
4. Establecer metas desvinculadas de la estrategia. Las metas e incentivos no solo deben servir para motivar un determinado resultado operacional, sino que también, y quizás principalmente, para impulsar a la organización a conseguir la estrategia.
He visto en algunas empresas que si bien tienen una estrategia claramente definida, a la hora de colocar los incentivos, terminan premiando el corto plazo, sin pensar además en el largo plazo, es decir, en la estrategia.
5. Poner el énfasis solo en lo financiero. Relacionado con lo anterior, muchas empresas colocan solo énfasis en lo financiero.
Si bien en organizaciones con fines de lucro es bastante obvio el asignar incentivos por el cumplimiento de variables financieras, también es cierto que estas son factores que miden resultados y no causas.
Si queremos motivar un determinado comportamiento, deberíamos asegurarnos de que nuestros talentos se preocupen no solo de generar buenas ventas o márgenes, sino que también de que el servicio a los clientes, la facturación o la logística, entre otros, sean los adecuados.
6. No actualizar las metas a lo largo del tiempo. En algunos casos hay metas que se siguen usando aún cuando la realidad cambió o se modificó la estrategia.
Los indicadores, metas e incentivos deben ser revisados periódicamente con el fin de alinearlos a los objetivos estratégicos que persiga la empresa en ese momento.
7. Falta de rigor en la colocación de metas. La colocación de metas requiere de un cierto análisis interno y de mercado. Por ejemplo, he apreciado que algunos ponen metas sin considerar el efecto cíclico que tienen algunos indicadores a lo largo del año.
8. No hacer partícipe al capital humano afecto a los incentivos. En ciertas ocasiones las metas e incentivos son simplemente impuestos, sin mayor involucramiento de los afectados. Sin esta interacción es difícil conseguir el compromiso de la gente.
• Alcanzables: Las metas deben ser realistas y controlables por cada cual. Mientras más control tenga la persona responsable sobre la meta asignada, más efectiva será y menos críticas se recibirán.
Por ejemplo, en una empresa se colocó como meta a un ejecutivo de ventas que el producto le llegara oportunamente al cliente, aduciendo que él presionaría a logística para que eso se lograra. Si bien es cierto que él podría ejercer esa presión, también lo es que se trata de una variable que él no puede controlar directamente. Este tipo de situaciones puede terminar generando frustraciones y desmotivación.
• Alineados con la estrategia de la empresa. No tiene sentido medir por medir. Los indicadores y metas deben tener un objetivo específico: mejorar el desempeño de la organización respecto de la meta madre definida por la estrategia de la empresa.
De otra forma nos desfocalizamos y terminamos con muchos indicadores. Como regla de oro, la cantidad de 5 a 10 indicadores o metas es un número razonable. Con más las personas se desorientan y no logran entender qué es lo más estratégico y dónde deben concentrar sus esfuerzos.
• Ser objetivos. La objetividad se refiere a la necesidad de que los indicadores que se usen no tengan ningún aspecto de subjetividad o parcialidad. Esto podría generar sentimientos de inequidad y podría tener efectos negativos en el comportamiento.
2. Incentivos. Para fijar incentivos, hay dos requisitos fundamentales: que sean idóneos y equitativos.
• Idóneos. Debiéramos tratar de provocar que todas las personas que asumen un mismo rol tengan los mismos incentivos. Lo que debemos tratar de evitar es, por ejemplo, que personal de ventas de una región tenga incentivos mientras que el de otra, no.
• Equitativos. Los sistemas de incentivos deben ser equitativos tanto interna como externamente. En otras palabras, debemos guardar niveles de justicia e imparcialidad interna y asegurar que estemos en línea con la industria a la que pertenecemos.
3. Indicadores, metas e incentivos. Existen cuatro requisitos que se aplican tanto en la fijación de indicadores y metas como de los incentivos.
• Visión integradora de metas organizacionales, individuales y personales. No solo coloquemos incentivos por el cumplimiento de metas financieras. Una visión integradora es la que debiera primar.
Por un lado, premiando el cumplimiento de metas organizacionales o de equipo, como un determinado resultado en la utilidad o en el clima; de metas individuales, con una combinación de indicadores de efecto y de causa, y finalmente, incentivando el resultado de variables personales, como el desarrollo de ciertas competencias (blandas o duras) o el logro de algún proyecto específico.
• Proceso participativo. Parece lógico que si queremos evaluar a las personas por ciertas cosas, que ellos acuerden e incluso puedan negociar por aquello que se les juzgará.
• Datos confiables. Los datos que se utilicen para generar las metas e incentivos deben ser confiables. Usar datos poco claros o no transparentes podría generar desconfianza y terminar desprestigiando el sistema.
• Retroalimentación. Todo proceso de fijación de metas y asignación de incentivos debe tener un apropiado sistema de retroalimentación. La calidad y la oportunidad de la comunicación hacia las personas tiene una importancia vital.
En una empresa, por ejemplo, se fijaban las metas e incentivos relacionados a principio de año y no se entregaba ninguna retroalimentación al respecto hasta el año siguiente. El empleado, en este caso, se quejaba de que no tenía contacto alguno con su jefatura durante el año con el fin de entender si su avance era adecuado o no y de cómo mejorar en lo que restaba del año. Mientras más transparente, comunicativo y claro sea el proceso, más efectivo será.
¡Hasta el próximo lunes!
El profesor ayudante de este curso es Alejandro Dezerega, jefe de Planificación BancoEstado Cobranzas.
No tiene sentido medir por medir. Los indicadores y metas deben tener un objetivo específico: mejorar el desempeño de la organización respecto de la meta madre definida por la estrategia.
Establecer metas correctas y diseñar buenos sistemas de incentivos es una tarea compleja que requiere de un cuidadoso análisis.
8 ERRORES Y 3 FAMILIAS DE SOLUCIONES
Posiblemente todos concuerden conmigo en que poner metas y asociar su cumplimiento a incentivos puede tener consecuencias muy favorables en el desempeño, en la motivación, en la focalización en lo estratégico, en la superación personal, etc.Pero el impacto negativo de equivocar las metas o diseñar malos sistemas de incentivos puede ser incluso peor que los beneficios mencionados.
En algunos casos puede conducir a comportamientos incorrectos, a tomar decisiones imprudentes, a incurrir en riesgos excesivos o, incluso, a tener actitudes pocos éticas o reñidas con los valores de la empresa.
Por ello, establecer metas correctas y diseñar buenos sistemas de incentivos es una tarea compleja que requiere de un cuidadoso análisis.
ERRORES TÍPICOS
La experiencia señala que los errores típicos que cometen las empresas a la hora de asignar metas y colocar incentivos son:?
1. Fijar metas sobre la base de resultados anteriores. Si bien de buenas a primeras esto parece bastante lógico, no lo es. Lo que termina ocurriendo es que la gente no se esfuerza más allá de lo necesario ya que sabe que al año siguiente, si hace más que lo presupuestado, le aumentarán la meta.
2. No reconocer las diferencias de contexto. En muchos casos las metas se fijan en forma indiscriminada, para todos igual, sin distinguir diferencias producto de zonas geográficas o unidades organizacionales distintas. Esto no solo produce insatisfacciones de algunos, sino que se generan resentimientos hacia los que “se la llevan más fácil”.
Un efecto similar se produce cuando a ciertas áreas de la empresa se les colocan metas más duras que a otras.
Por ejemplo, he observado que muchas áreas comerciales se quejan de que a ellos les asignan metas muy duras, como el cumplimiento de un cierto monto en ventas, y que a otras gerencias, como la de tecnologías de información, se les asignan metas más “blandas”, tales como el cumplimiento del plan de desarrollo de TI.
3. Poner metas poco realistas. En algunas situaciones las empresas colocan metas muy altas o muy bajas. Es cierto que las metas deben ser aspiracionales, pero un requisito fundamental es que también sean alcanzables.
De otra forma, las personas se desmotivan e incluso pueden llegar a distorsionar los resultados con tal de conseguir la meta. Un efecto negativo también se produce si la meta es muy baja. En este caso no estaríamos impulsando un mejoramiento en el desempeño.
4. Establecer metas desvinculadas de la estrategia. Las metas e incentivos no solo deben servir para motivar un determinado resultado operacional, sino que también, y quizás principalmente, para impulsar a la organización a conseguir la estrategia.
He visto en algunas empresas que si bien tienen una estrategia claramente definida, a la hora de colocar los incentivos, terminan premiando el corto plazo, sin pensar además en el largo plazo, es decir, en la estrategia.
5. Poner el énfasis solo en lo financiero. Relacionado con lo anterior, muchas empresas colocan solo énfasis en lo financiero.
Si bien en organizaciones con fines de lucro es bastante obvio el asignar incentivos por el cumplimiento de variables financieras, también es cierto que estas son factores que miden resultados y no causas.
Si queremos motivar un determinado comportamiento, deberíamos asegurarnos de que nuestros talentos se preocupen no solo de generar buenas ventas o márgenes, sino que también de que el servicio a los clientes, la facturación o la logística, entre otros, sean los adecuados.
6. No actualizar las metas a lo largo del tiempo. En algunos casos hay metas que se siguen usando aún cuando la realidad cambió o se modificó la estrategia.
Los indicadores, metas e incentivos deben ser revisados periódicamente con el fin de alinearlos a los objetivos estratégicos que persiga la empresa en ese momento.
7. Falta de rigor en la colocación de metas. La colocación de metas requiere de un cierto análisis interno y de mercado. Por ejemplo, he apreciado que algunos ponen metas sin considerar el efecto cíclico que tienen algunos indicadores a lo largo del año.
8. No hacer partícipe al capital humano afecto a los incentivos. En ciertas ocasiones las metas e incentivos son simplemente impuestos, sin mayor involucramiento de los afectados. Sin esta interacción es difícil conseguir el compromiso de la gente.
¿QUÉ HACER?
1. Indicadores y metas. Para determinar indicadores y metas hay que cumplir con cuatro requisitos: que sean alcanzables, que estén alineados con los objetivos estratégicos, que no sean muchos y que tengan objetividad.• Alcanzables: Las metas deben ser realistas y controlables por cada cual. Mientras más control tenga la persona responsable sobre la meta asignada, más efectiva será y menos críticas se recibirán.
Por ejemplo, en una empresa se colocó como meta a un ejecutivo de ventas que el producto le llegara oportunamente al cliente, aduciendo que él presionaría a logística para que eso se lograra. Si bien es cierto que él podría ejercer esa presión, también lo es que se trata de una variable que él no puede controlar directamente. Este tipo de situaciones puede terminar generando frustraciones y desmotivación.
• Alineados con la estrategia de la empresa. No tiene sentido medir por medir. Los indicadores y metas deben tener un objetivo específico: mejorar el desempeño de la organización respecto de la meta madre definida por la estrategia de la empresa.
De otra forma nos desfocalizamos y terminamos con muchos indicadores. Como regla de oro, la cantidad de 5 a 10 indicadores o metas es un número razonable. Con más las personas se desorientan y no logran entender qué es lo más estratégico y dónde deben concentrar sus esfuerzos.
• Ser objetivos. La objetividad se refiere a la necesidad de que los indicadores que se usen no tengan ningún aspecto de subjetividad o parcialidad. Esto podría generar sentimientos de inequidad y podría tener efectos negativos en el comportamiento.
2. Incentivos. Para fijar incentivos, hay dos requisitos fundamentales: que sean idóneos y equitativos.
• Idóneos. Debiéramos tratar de provocar que todas las personas que asumen un mismo rol tengan los mismos incentivos. Lo que debemos tratar de evitar es, por ejemplo, que personal de ventas de una región tenga incentivos mientras que el de otra, no.
• Equitativos. Los sistemas de incentivos deben ser equitativos tanto interna como externamente. En otras palabras, debemos guardar niveles de justicia e imparcialidad interna y asegurar que estemos en línea con la industria a la que pertenecemos.
3. Indicadores, metas e incentivos. Existen cuatro requisitos que se aplican tanto en la fijación de indicadores y metas como de los incentivos.
• Visión integradora de metas organizacionales, individuales y personales. No solo coloquemos incentivos por el cumplimiento de metas financieras. Una visión integradora es la que debiera primar.
Por un lado, premiando el cumplimiento de metas organizacionales o de equipo, como un determinado resultado en la utilidad o en el clima; de metas individuales, con una combinación de indicadores de efecto y de causa, y finalmente, incentivando el resultado de variables personales, como el desarrollo de ciertas competencias (blandas o duras) o el logro de algún proyecto específico.
• Proceso participativo. Parece lógico que si queremos evaluar a las personas por ciertas cosas, que ellos acuerden e incluso puedan negociar por aquello que se les juzgará.
• Datos confiables. Los datos que se utilicen para generar las metas e incentivos deben ser confiables. Usar datos poco claros o no transparentes podría generar desconfianza y terminar desprestigiando el sistema.
• Retroalimentación. Todo proceso de fijación de metas y asignación de incentivos debe tener un apropiado sistema de retroalimentación. La calidad y la oportunidad de la comunicación hacia las personas tiene una importancia vital.
En una empresa, por ejemplo, se fijaban las metas e incentivos relacionados a principio de año y no se entregaba ninguna retroalimentación al respecto hasta el año siguiente. El empleado, en este caso, se quejaba de que no tenía contacto alguno con su jefatura durante el año con el fin de entender si su avance era adecuado o no y de cómo mejorar en lo que restaba del año. Mientras más transparente, comunicativo y claro sea el proceso, más efectivo será.
¡Hasta el próximo lunes!
El profesor ayudante de este curso es Alejandro Dezerega, jefe de Planificación BancoEstado Cobranzas.
Un típico error en el área de ventas es fijar metas sobre la base de resultados anteriores. ¿Qué ocurre? La gente se esfuerza menos de lo que puede, porque sabe que al año siguiente le exigirán más. Los reventarán.LECTURA DE FOTO
No tiene sentido medir por medir. Los indicadores y metas deben tener un objetivo específico: mejorar el desempeño de la organización respecto de la meta madre definida por la estrategia.
"Hay que saber vivir en la incertidumbre con pasión
Tengo 59 años. De Indianápolis, vivo en Nueva York. Casado, sin hijos. Me preocupan los nacionalismos, los planteamientos ombliguistas que nada tienen que ver con la realidad de los avances de la civilización. El arte y la ciencia trascienden las fronteras nacionales. Soy ateo
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4D, Dream, Soñar el futuro:
"Está bien celebrar el éxito,
es más importante atender
a las lecciones del fracaso".
Bill Gates
es más importante atender
a las lecciones del fracaso".
Bill Gates
domingo, 1 de junio de 2014
Cómo vivir el qué
http://ignaciofernandez.blogspot.com/2014/06/como-vivir-el-que.html
La mayoría de nosotros configura su vida en función de qué hacer. Nos desvela conseguir nuestros logros, alcanzar reconocimiento y ser exitosos en nuestros emprendimientos y tareas, con la expectativa que ello nos traerá felicidad y paz.
Destinamos muchas horas de nuestra vida a pensar cada detalle de qué hacer con la vida, ya sea en los estudios, la pareja, el trabajo, la familia, donde vivir, en una suerte de planificación estratégica de la vida personal. Este diseño de posibles logros se hace basado en las ideas valoradas socio-culturalmente, es decir, lo que otros dicen que debemos hacer. Casi todos asumimos mansamente ese camino, pues al momento de las primeras decisiones, en la adolescencia, nuestra seguridad emocional y pertenencia socio-afectiva aún depende de hacer lo que nuestros padres y nuestro grupo de referencia consideran adecuado.
En la etapa de configuración de la identidad establecemos las metas vitales, el qué queremos lograr. Lo interesante es que la forma para lograr esas metas, cómo hacerlo, opera por obviedad: hacer lo que hacen casi todos. Se abre un camino automático tras el supuesto que si a otros les ha ido bien haciendo “lo obvio”, a mí también me irá bien. Son escasas las personas que tienen la lucidez y la fortaleza emocional para evaluar la efectividad de los medios a través de los cuales se buscará el qué, y optar por caminos diferentes del estándar socio-cultural.
Cuando se estudia a personas “exitosas”, aquellas que hicieron el camino tradicional para alcanzar sus logros, es frecuente observar un gran desbalance entre el yo exterior y su yo interior. En el “afuera” les ha ido bien y “el interior” suele estar despoblado, mustio y con una profunda carencia de sentido. Todos conocemos el arquetipo del “millonario pero solo y detestado”. Esa caricatura extrema es aplicable al desbalance de la vida de muchos de nosotros.
El logro del qué está lejos de asegurar felicidad, cariño y tranquilidad. El bienestar personal no está en los resultados, en los logros ni en los aplausos de los otros. Los logros suelen ser efímeros y cambiantes, por lo que sujetar la felicidad propia a lo que es volátil es un error humano básico.
El qué da lo mismo, es irrelevante. Podrá ser evaluado por nuestro ego como mejor o peor, pero no es significativo en el proceso evolutivo personal de conectar y sostener felicidad. La clave es cómo se vive el qué. Lo relevante es el fundamento y la causa que me mueven y no lo que hago, pues cualquier quehacer puede ser puesto bajo la inspiración de una causa originaria.
La clave no es resultado, son los pasos del camino, el paradigma desde el cual opero en la vida, sus fundamentos y la actitud con la que habito la existencia. Esta idea parece tan simple y tan conocida por nuestra mente, no obstante algo sucede que no se ancla en nuestra convicción ni nuestro actuar cotidiano.
¿Cuáles son las características de ese “cómo vivir la vida” que asegura paz, armonía y felicidad? Existe abundante literatura científica y espiritual al respecto, desde diferentes perspectivas y con énfasis muy variados. Dentro de esa diversidad de miradas y caminos, existe un núcleo compartido de unicidad, una suerte de acuerdo implícito de aquello esencialmente importante. Algunos lo llaman la Fuente, la sustancia universal, la gran inteligencia directora, Dios o la luz, entre muchas denominaciones para nombrar lo inabarcable, inmutable y eterno. Como dicen los apofáticos, eso Superior es innombrable. Se puede decir lo que no es y no se puede nombrar lo que es.
“Eso”, existe. Es. Sus características son el amor, la guía perfecta, la paz, el compartir su esencia con todo ser viviente, la impermeabilidad a lo humano y el cambio, la inmutabilidad, lo eterno.
“Eso” está dentro de cada uno, lo creamos o no. No importa si te declaras espiritual, creyente, agnóstico o ateo. Da lo mismo y es parte del propio proceso de consciencia. Esa sustancia universal está dentro de todos. Para acelerar el camino evolutivo, lo esencial es conectar con ese fundamento. Y eso es simple: con meditación.
Lo difícil es que la mente egocéntrica, que se cree más creadora que El Creador, entienda que existe “Eso” superior que lo abarca todo y que conduce inevitablemente a la paz. El ego tiene montado un sistema cerrado de pensamiento para desacreditar estas ideas, pues la solo presencia de “Lo Superior” deshace el ego. Y el ego lo sabe. Por esos existen tantas trampas de la propia mente en el camino espiritual.
Una vez que se conecta con “Eso” superior que vive dentro de mí es necesario dejar que haga su trabajo. Casi todos sabemos sobre el poder del ahora o el vivir viviendo cada instante, sin preocuparse del pasado, del futuro ni el presente. Este vivir es en flow, sin pensar, pues la sola intelectualización nos saca del instante conectado.
Conectar, aceptar, vivir el instante conectado, fluir en la paz y no juzgar. Poner como fundamento de la propia vida a “Eso”. Este cómo se puede vivir con cualquier qué. Lo esencial es poner la propia vida en sintonía con “Eso” y sostenerlo mediante el cómo.
Meditación: trascendiendo éxito y fracaso
http://liberacionahora.wordpress.com/2014/06/01/meditacion-trascendiendo-exito-y-fracaso/
“La cabra tira al monte”, y en todo busca “éxito”
“La cabra tira al monte”, y en todo busca “éxito”Sobre la actitud en la meditación
En Blog de 道
Cuanta gente se lamenta de que no “triunfa” con esto de la meditación y el mindfulness. Que no “le sale”, que no es “lo suyo”, que “no se le da bien”, no “va con él” y abandona. Lo que es paradójico es que en “esto”, como en todo, no se puede fallar más que… más que si te planteas objetivos… Así pues la persona no debería decir “no me sale” o “no se me da bien” sino “no he conseguido dejar de tener objetivos y aspiraciones también en esto…” La persona ataca todos sus problema igual, peca siempre de lo mismo: técnica, control, esfuerzo y objetivos. Y malinterpreta el mensaje de los sabios una y otra vez. Construye una visión egoica de todo. En el caso de la meditación se hace una idea de que la cosa es aproximadamente así:
“Vale, ya tengo la receta para la felicidad, la he leído de los que saben así que debe ser cierta, debo seguir la técnica XXX estrictamente, he de estar presente todo el día, y si lo consigo al 100% seré feliz o estaré iluminado, vamos ¡a por ello a tope!”
Entonces, empieza y le resulta imposible no ir midiendo si está presente mucho o poco, si cada día lo está más o menos, se esfuerza y sufre ante los fallos, recaídas, etc… Habrá alguien muy perfeccionista que hasta se apunte los “fallos” diarios y vaya viendo si cada vez hace menos… O incluso hay quien mide cuantos minutos “aguanta” meditando al día…
Ha logrado convertir esa meditación en exactamente lo mismo que su vida, por ejemplo, laboral: objetivos, deseos, esfuerzo, frustraciones, la creencia de como se obtiene la felicidad, una teoría de la felicidad puesta en el futuro (y no en el ahora), etc…
Y claro, obtiene la misma insatisfacción que en la “otra” vida. Ya decía Einstein que repetir siempre lo mismo y esperar resultados diferentes era una locura…
El problema para la práctica es precisamente establecer todo eso que hemos comentado (objetivos, esfuerzo, implicaciones, controles, técnicas y optimizaciones) y el apego a ello, especialmente a la meta o la aversión al “error” (que en realidad no existe)… Eso es lo que nos hizo ya desgraciados en “la otra” vida…
¿Entonces?
No es que esté mal desear ser feliz, es inevitable, al menos al principio, mientras estemos en el Samsara. De hecho es el factor motivador más habitual para iniciar el viaje de vuelta a la fuente. Pero hay que conseguir el delicado equilibrio entre no abandonar la práctica por falta de interés (sea la que sea) y que esta no se contamine de los mismos ticks que ya nos están haciendo desgraciados ahora, como establecer objetivos o valoraciones de práctica bien hecha vs. práctica mal hecha. Pues llevarán a, simplemente, una práctica igual de desgraciada que el resto de tus actividades diarias pues está cortada justo por el mismo patrón…
Imagina ver a alguien nervioso, casi histérico y gritarle bien fuerte: “¡Tranquilizate!!!” y, claro, lo ponemos más nervioso Eso nunca funciona ¿verdad?
Lo mismo hacemos con los pensamientos cada vez que “queremos” estar más tranquilos.
No “quieras”…
Meditar e incluso el mindfulness durante el día, han de ser principalmente una práctica de abandonar: abandonar objetivos, apegos, incluso abandonar el propio pensamiento, pero no reprimir nada de eso, simplemente verlo, dejarlo pasar y abandonarlo.
Para “dejar pasar” debes “ver”, evita “no-ver”, pero evita también “ver” para “juzgar”.
Deja pasar especialmente la frustración de cualquier idea de fracaso, deja pasar incluso la idea de que puede haber fracaso, deja pasar el esfuerzo y la necesidad de hacer esfuerzo. No te aferres a nada, ni siquiera al deseo de la perfección de técnica alguna, incluso meditativa. Estar tranquilo siendo el PEOR meditador o mindfulnesista del mundo, estar satisfecho con millones de pensamientos y también con una mente en calma. Sin ideas preconcebidas de lo que está bien o está mal.
Presencia, presencia, no se pide más, no se está pidiendo que juzgues cuando no estás presente, no que juzgues nada, solo presente, presente, presente. Observa sin juzgar.
No te pre-ocupes, simplemente ocúpate.
Abandónalo todo hasta que solo quedes tú…
Y mágicamente, todo empezará a rodar…
Las claves que nos ha enseñado el deporte de alta competición para aplicar a nuestras empresas
- Las 5+1 E: Estrategia (no basta con ganar, hemos de perseguir un sueño), Equipo, Emociones (canalizarlas, no eliminarlas), Equilibrio (Flexeverancia), Empeño (Portencial) + Ética.
- Ser una empresa admirada
- La labor del entrenador (la Calidad Directiva es el 60% de la productividad)
- El talento como puesta en valor (Capacidad por Compromiso en el Contexto adecuado)
- El valor del Equipo (Sinergia)
- El espíritu de los Mosqueteros (7 principios)
- La Mentalidad ganadora (primero ganar en la mente pare kuego ganar en el campo).
- La necesidad de motivarnos (Atrévete a Motivarte).
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