viernes, 2 de enero de 2015
Creativos
Muchos creativos reportan que tienen ideas nuevas cuando "no están pensando en nada". Es que cuando el cerebro está "desconectado" procesa información intensamente.
Vacaciones: el arte y la ciencia de no hacer nada,
http://www.lanacion.com.ar/1756808-vacaciones-el-arte-y-la-ciencia-de-no-hacer-nada Por Nora Bär
Algunos de nosotros, la palabra "vacaciones" nos remonta a la infancia, a esas tardes de verano en que, sin aires acondicionados ni ventiladores de techo, los "grandes" desaparecían en busca de sombra para sortear las horas más tórridas, mientras los chicos deambulábamos bajo los árboles de veredas que daban a calles adoquinadas.
Algunos de nosotros, la palabra "vacaciones" nos remonta a la infancia, a esas tardes de verano en que, sin aires acondicionados ni ventiladores de techo, los "grandes" desaparecían en busca de sombra para sortear las horas más tórridas, mientras los chicos deambulábamos bajo los árboles de veredas que daban a calles adoquinadas.
Más o menos así eran las cosas en Banfield, donde transcurrió mi niñez. Confieso que esas siestas bajo el gran paraguas que formaban tres grandes paraísos con florcitas violetas y blancas, a veces se me hacían de una monotonía difícil de sortear. Aunque suene a cuento, ¡me gustaba la escuela! y, pasados los primeros momentos de entusiasmo, me encontraba con esos días larguísimos, informes y, sobre todo, ¡vacíos!
En la formulación del experimento mental que se conoce como "paradoja de los gemelos",Ein- stein planteó que si uno de dos hermanos genéticamente idénticos viajara a una estrella a velocidades cercanas a la de la luz, a su vuelta sería más joven que el que se había quedado en la Tierra. La explicación para nosotros, los legos [que el físico desarrolló formalmente en la teoría de la relatividad general], es que a esas velocidades el tiempo "se dilata": corre más despacio.
Una amiga que no pretendía hacer gala de ningún rigor científico solía decir que en las vacaciones nos pasa al revés: cuanto más quietos nos mantenemos, más despacio avanza el reloj. Llegar a la playa a las once y tenderse al sol. Consultar las manecillas que giran morosamente cuando creemos que ya pasaron cuatro horas y que apenas hayan transcurrido quince minutos sólo podría atribuirse a una curiosidad inaudita de la física, si no fuera porque cualquiera sabe que no es más que un pase de magia de la mente.
Pecado, maldición o elixir de la vida según los aires de época, se me hace impensable que para los antiguos filósofos griegos el ocio fuera el supremo ejercicio de la libertad (y el trabajo, algo aborrecible). Hoy no nos sale fácil olvidarnos del trabajo y entregarnos a la fiaca. Las grandes urbes hicieron suyo el lema olímpico Citius, altius, fortius (más rápido, más alto, más fuerte). Actividades extralaborales, tareas extraescolares, conchabos de fin de semana? Y todo eso sin contar el nuevoamour fou por ese otro universo, el virtual.
En cierto sentido, somos todos atletas de la vida empeñados en dominar la fugacidad del tiempo. Como esos personajes del jet set que no quieren estar ausentes de ningún cóctel por temor a dejar de pertenecer al grupo de los elegidos, en el mundo del multitasking, ser hiperactivo es visto como un prerrequisito para ser parte del "hoy".
Sin embargo, no crean: en medio del entronizamiento del vértigo, también hay profetas de la pereza. Uno de ellos es Andrew Smart, un joven investigador graduado en la Universidad de Lund, en Suecia, que en El arte y la ciencia de no hacer nada (Capital Intelectual, 2014) defiende la tesis de que "el ocio es una de las actividades más importantes de la vida" y sostiene que esas recetas para la administración eficiente del tiempo con que nos quieren seducir están equivocadas.
Según Smart, diversos trabajos neurocientíficos descubrieron por accidente que hay una actividad cerebral que sólo se produce mientras nos permitimos precisamente no hacer nada. Las epifanías artísticas y científicas, emocionales o sociales sólo se producirían en esos raros momentos en que, en ausencia de ocupaciones impuestas, dejamos vagar libremente el pensamiento. Desde su punto de vista, el ocio podría ser incluso más importante para la salud del cerebro que la actividad dirigida. "Cuando holgazaneamos -escribe el científico- se establece una red amplia e inmensa en el cerebro que empieza a enviar y recibir información entre las regiones que la construyen. Las mariposas salen a jugar cuando hay quietud y silencio: ante cualquier movimiento abrupto, se esfuman."
Ya hace miles de años el budismo advertía que para acceder a la verdadera naturaleza de la realidad hay que ir más allá de las acciones, de los conceptos, del lenguaje. No hacer nada, dejar de pensar, dejar de hacer, es, en definitiva, la acción más difícil. Tal vez en estas vacaciones no sea mala idea plantearnos seguir el ejemplo de Andrés Fava, ese personaje de Cortázar que a los diez años se demoraba debajo del "cielo bajo, blanco, translúcido" de la sábana blanca de su cama de verano, y dedicarnos sin culpa al dolce far niente..
jueves, 1 de enero de 2015
«Focus»
http://blog.tuespacioparasanar.com/?p=672
Enfocando la atención, prescindimos de lo superfluo…
Hoy comentaremos un libro de reciente aparición: Focus (1). Su autor, Daniel Goleman, es un famoso psicólogo norteamericano, también conocido por sus tesis sobre la «inteligencia emocional».
La lectura de este libro resulta muy amena, incluso, en algunos momentos apasionante, debido a la claridad con la que Goleman se comunica y a la gran diversidad de temas que aborda. El libro lo he adquirido en el formato Kindle, lo que me ha permitido tomar notas electrónicas; pero sobre todo, me ha resultado muy cómodo aprovechar su lectura en aquellos ratos en los que uno va camino (o vuelve) del trabajo. Así que lector de Kindle en mano, iré repasando mis anotaciones para comentarlas con vosotros. Por si alguno se anima a leer este interesante libro…
En Focus, Goleman aborda esta vez un tema nuevo. Una cuestión de gran actualidad en Estados Unidos, la cuna de la Psicología moderna: el papel que juega la atención en el desempeño de las personas. Para este autor la atención es un elemento de la psique humana que ha pasado desapercibido, siendo menospreciado por las teorías psicológicas modernas. Algo parecido a lo que en su momento ocurrió con la inteligencia que él adjetivó de «emocional».
Como habréis observado, el tema de la atención ya ha sido tratado en el blog de Tu Espacio para Sanar en otras ocasiones. Y una vez leído este libro y analizado en profundidad, queremos apostar por este tema. Es muy probable que nos encontremos frente a un aspecto que cobrará una relevancia creciente en la Psicología moderna.
¿Qué es la atención para Goleman?
El autor ilustra, con ejemplos de personas concretas que él ha conocido, cómo la atención se usa para seleccionar información, por tanto es una facultad cognitiva (2). Sin embargo, pese a estar presente como una aptitud que usamos de forma constante, apenas reparamos en ella. Desde aquí arranca Focus: la capacidad de enfocar la atención con nuestra voluntad es lo que saca a esta «fuerza» cognitiva de su oscuro encierro.
¿Cómo aprendemos a enfocar la atención?
El autor habla expresamente de técnicas de meditación. En la meditación trascendental (término traducido directamente del inglés), el practicante intenta aislar un determinado sentimiento, que podríamos llamar «vivencia del presente». Tratará de acallar el diálogo interno en lo posible y de vigilar la aparición de distracciones para corregir inmediatamente el foco de la atención y devolverlo a su centro. Como expone Goleman, la capacidad de enfocar la atención es una especie de músculo mental que debemos ejercitar, y cuanto más se usa, más se fortalece. La práctica diaria de la meditación hace que ese control del enfoque atencional se traslade a cualquier momento y entorno cotidiano.
Hasta ahora, vemos como el autor no ha hablado de nada desconocido. La práctica de la meditación en occidente es algo común desde la década de los 60 del pasado siglo. ¿Entonces, dónde reside la novedad?
En primer lugar, Goleman nos muestra una impresionante batería de pruebas basadas en el escaneo cerebral de un gran número de individuos. Les sometían a situaciones para que ejerciesen el control de su atención. Estas pruebas confirmaron que cuando los individuos realizaban este tipo de tareas selectivas conscientes, las áreas prefrontales del cerebro se activaban. Una vez más, la Psicología contemporánea se alía con las neurociencias para buscar y presentar una base explicativa sólida y alejada en lo posible de la especulación.
El autor habla de dos «sistemas cerebrales» con comportamientos complementarios entre sí. Uno de ellos, el más primitivo –en términos evolutivos–, está basado en estructuras centrales del cerebro, como la amígdala, y produce una actividad que él denomina «ascendente». Este sistema es capaz de analizar la información de forma ajena a la consciencia y a la voluntad de la persona, y de hacer emerger «contenidos» en el foco de la atención dirigida al ámbito interior (3). Identifica también otro tipo de actividad cerebral que denomina «descendente», originada en la corteza prefrontal, y que es más reciente desde el punto de vista evolutivo. La «actividad descendente» es capaz de frenar el borboteo continuo de la «ascendente», que produce en la persona distracciones y ensoñaciones.
Lo más llamativo de la «actividad descendente» es que aparece con el esfuerzo voluntario del individuo, no se da por si sola, como ocurre con la de naturaleza ascendente. En relación a los temas que hemos tratado en TEPS, nos da una pista inequívoca: se trata de la aparición de señales de la presencia del «individuo real», que toma el control mediante el trabajo de enfocar la atención.
Este estado de atención consciente es conocido como mindfulness, cada vez más valorado en los exigentes entornos laborales de la actualidad. Y es uno de los aspectos, a mi juicio, más relevantes de este libro: ¿cómo conseguir enfocar la atención en los aspectos realmente importantes de un trabajo, ante la demanda constante que plantean las llamadas de teléfono, las reuniones, los correos electrónicos, las citas…? La práctica de la disciplina del mindfulness es un excelente comienzo. Goleman pone diversos ejemplos de empresas punteras como Google, donde se imparten seminarios sobre este tema y se alienta a los trabajadores, especialmente a los ejecutivos, a realizar el aprendizaje de estas técnicas para aumentar la eficiencia y la productividad en el trabajo.
Si trasplantamos estas interesantes propuestas a España, dentro del panorama actual, el mero planteamiento de estos temas sonaría a ciencia ficción. Conocemos el enfoque que actualmente prevalece en las empresas españolas, en lo que se refiere a productividad; lamentablemente aún prima el llamado «presentismo», los horarios partidos, las reuniones interminables que se alargan más allá de las seis de la tarde… Pero, ¿queremos verdaderamente mejorar la productividad en nuestras empresas?, ¿estamos dispuestos a renunciar a los aspectos menos prácticos de la actividad laboral, en aras de una mayor eficacia?
La práctica de la atención nos ayuda a descartar los aspectos superfluos, centrándonos en los temas más importantes. La mejora de la productividad se basa, precisamente, en la selección de aquellos aspectos críticos que harán que las decisiones tomadas nos lleven al éxito. Y esta selección ha de hacerse desde la presencia consciente.
Si en España deseamos de verdad cambiar las cosas, deberíamos introducir, más pronto que tarde, estos nuevos aspectos que, tal y como Goleman nos presenta, son ya usuales al otro lado del charco, aun en empresas de pequeño tamaño.
¿Cómo usar el enfoque de la atención en una reunión de trabajo activa, por ejemplo?
Hay signos evidentes, tal y como nos apunta el autor, que son observables cuando una reunión comienza a no ser productiva: aparecen las conversaciones paralelas, la gente empieza a consultar su correo electrónico con mayor frecuencia… Es precisamente en estos momentos cuando puede imponerse una parada de la reunión, concertada por todos los asistentes, para practicar la atención consciente durante un breve intervalo de tiempo. Se recuperaría así el hilo de los aspectos esenciales que se estaban tratando, se enfocaría el trabajo y el planteamiento de los objetivos de forma más clara, reconduciendo la reunión hacia las conclusiones.
Un caso «de libro», que Goleman explora respecto al fracaso sistemático en la selección de objetivos valiosos, es la reciente crisis vivida por la empresa de telefonía canadiense BlackBerry (antes RIM); ocasionada en su mayor parte por la constante falta de capacidad para enfocarse en los aspectos importantes del mercado de la empresa. Como es bien sabido, BlackBerry ha sucumbido a la presión de mercado que ejercían otras empresas competidoras como Apple y Google, que en su momento presentaron productos muy novedosos (léase: eliPhone y los teléfonos basados en pantallas táctiles). Bien es cierto que BlackBerryfue el creador del Smartphone o teléfono inteligente, pero reaccionó con desdén cuando los nuevos terminales telefónicos de la competencia llegaron al mercado: afirmaron que «sus clientes no necesitaban pantallas táctiles, ya que el teclado siempre sería superior». La cultura empresarial de BlackBerry se cerró, en cierta forma, a la realidad. Y cuando los problemas se hicieron evidentes y la situación de las finanzas de la empresa resultaban ya complicadas, el mercado había evolucionado, dejándolos atrás.
El lector curioso puede leer el excelente artículo de Hersh Shefrin sobre las «trampas psicológicas» en las que han caído de forma reincidente los directivos deBlackBerry, en http://www.forbes.com/sites/hershshefrin/2013/11/07/psychological-traps-snare-blackberry-decision-makers/. Como podréis apreciar, en Norteamérica se toman muy en serio estos aspectos de la gestión empresarial. Este artículo es un auténtico «aviso de atención» para navegantes.
En la siguiente parte de este artículo continuaremos comentando Focus. Hablaremos del mundo de la empresa y de cómo el análisis de sistemas, junto con la práctica de la atención, están produciendo una nueva forma de enfocar los negocios, más propia del siglo en el que vivimos.
También trataremos un tema al que el autor da gran relevancia en el libro, otro de nuestros preferidos en TEPS: la empatía.
(1) David Goleman: «Focus», 2013. Publicado en castellano por Editorial Kairos.
(2) Facultad cognitiva: las facultades de la psique relacionadas con el conocimiento.
(3) En el libro, Goleman diferencia entre varios ámbitos a los que se puede dirigir la atención: el interno, referido a nuestros pensamientos y emociones; el externo, donde nos encontramos con el ámbito de la percepción del mundo; el ámbito social, en el que percibimos a los demás y las relaciones sociales.
Autor de este artículo: JuanC.
"El capital principal"
El principal capital de una Nación es el capital humano: los cerebros que hacen, que crean, que diseñan, que proyectan; la fuerza de trabajo y los deseos de realizarnos en comunidad; y, fundamentalmente, las ganas de ser, todos juntos, una sociedad que puede cuidar y educar a sus niños, proteger a sus ancianos y los más vulnerables, crear, desarrollar, hacer posible un futuro mejor.
¿La fórmula del éxito?
http://www.lanacion.com.ar/1752989-la-formula-del-exito-claves-de-10-emprendedores-argentinos
¿Inspiración o transpiración? ¿Obsesivos o geniales? ¿Solos o en equipo? En la era de la creatividad y la innovación, los casos de empresarios que construyeron éxitos y fortunas habiendo partido de cero
Un domingo de verano, 6 de la tarde, a comienzos de 2007. En el Coto de Rivadavia al 9800, en el barrio porteño de Villa Luro, no hay muchos clientes. Pegado a la línea de cajas se ve a un hombre de más de 60 años, con una gorra que le cubre parcialmente la cara y una libreta en la que escribe números. Es Alfredo Coto, el multimillonario dueño de la cadena de supermercados, que chequea personalmente cuánta gente entra en el local. Tiene que decidir si conviene seguir pagando el día doble o empezar a cerrar allí los domingos. Después de haber rechazado una oferta de compra por más de 1000 millones de dólares en los 90, está claro que la pasión de "don Alfredo" por su empresa trasciende lo meramente económico y tiene un papel fundamental en el éxito de una cadena que emplea a más de 18.000 personas, incluidas varias decenas de gerentes, pero en la que todas las decisiones clave siguen pasando por su fundador y presidente.
Los expertos en management afirman que vivimos en la era de la innovación, de la creatividad, y que cada vez más el futuro de los países dependerá de su capacidad para generar nuevos emprendedores. Pero qué tipo de emprendedores, ésa es la cuestión. ¿Obsesivos como Coto? ¿Que apuesten a la inspiración o, en cambio, a la transpiración? ¿Los que tienen ideas geniales o los que apuestan al trabajo en equipo? ¿Triunfadores natos o, al contrario, los que fracasan y siguen, fracasan y vuelven a intentarlo?
En la Argentina hay decenas de casos de emprendedores que, como Coto, empezaron de cero y terminaron construyendo empresas exitosísimas. No parece haber un solo patrón de conducta, pero sí rasgos comunes. Dedicación full time, capacidad para adaptarse a las crisis, perseverancia para llevar adelante una idea, ausencia del miedo paralizante frente al riesgo, rodearse de gente capaz, concentrarse en lo importante y hasta la buena suerte son factores que se repiten en los testimonios de líderes de empresas que le contaron su historia a LA NACION.
Los expertos en management afirman que vivimos en la era de la innovación, de la creatividad, y que cada vez más el futuro de los países dependerá de su capacidad para generar nuevos emprendedores. Pero qué tipo de emprendedores, ésa es la cuestión
"El secreto es simple: hacer lo que te gusta y tener vocación de trabajo. Igual, una cosa es decirlo, y otra, hacerlo", cuenta Coto, que representa como pocos la figura del hombre que se hizo a sí mismo (el remanido self-made man que aman los norteamericanos). Dueño de la mayor cadena de supermercados de capitales nacionales, a los 14 años abandonó el secundario para trabajar en la carnicería que tenía su padre en Retiro. En 1970 se puso su propio local, que rápidamente se convirtió en el primer eslabón de lo que en pocos años se convirtió en la mayor red de carnicerías integradas del país.
Como en el caso de Coto, que sin tener experiencia en el rubro a fines de los 80 se animó a reconvertir sus carnicerías en supermercados, los empresarios exitosos dicen que uno de los mayores desafíos que debieron enfrentar fue animarse a ir contra la corriente y a desoír la opinión de los especialistas. Es el caso de Marolio. La marca nació hace casi 50 años como una línea de aceite de bajo precio, pero su mayor crecimiento llegó en la década del 90, cuando fue adquirida por el grupo Maxiconsumo. Su expansión pareció contrariar las reglas del marketing: por ejemplo, que hay que ser muy cuidadoso al encarar un proceso de extensión de marca, bajo la premisa de que es preferible ser fuerte en una categoría antes que débil en muchas. Hacer exactamente lo contrario fue el camino de Víctor Fera, el dueño de Maxiconsumo, que en los últimos años no se cansó de sacar productos bajo la marca Marolio, desde mermeladas hasta papas fritas, pasando por hamburguesas, galletitas o leche larga vida.
"Hace 20 años que nos vienen diciendo que lo que hacemos está equivocado, pero la verdad es que tan mal no nos fue. Y la mejor prueba es que hoy Lucchetti o Knorr están siguiendo nuestros pasos. A veces, no escuchar todo lo que te dicen es fundamental", afirma Fera, que no duda en presentarse como un egresado de la "universidad de la calle".
A pesar de lo que a priori podría pensarse, la obsesión por "pegarla" o hacerse millonario rápidamente tampoco parece ser el mejor camino para convertirse en un empresario exitoso. Un punto que comparten la decena de hombres de negocios que contaron su experiencia a LA NACION es que el afán económico nunca fue su principal motor. Ese lugar lo ocupaban otras motivaciones, como las ganas de emprender o la convicción para llevar adelante una idea.
"Nuestro objetivo no era hacernos millonarios y jamás se nos cruzó por la cabeza que íbamos a llegar adonde llegamos. El que tiene la idea fija de ganar mucha plata generalmente no lo consigue y termina en una experiencia mediocre", señala Lucas Santiago, presidente y fundador de Grido, cadena cordobesa que nació en 2000 y hoy controla más de 1200 heladerías en la Argentina, Chile y Uruguay, lo que la convierte en la séptima empresa del rubro a nivel mundial. "Partimos de la idea de ofrecer un helado accesible. Mi padre trabajó en Laponia y algo que siempre me intrigó fue por qué las fábricas de helados no apostaban al volumen. Hasta la llegada de Grido, la mayoría de las heladerías vendía a 10 pesos un producto que vendiéndolo a 8 también te permitía ganar plata, bajo la idea equivocada de que así estaban maximizando sus ganancias. En los hechos es al revés. Bajar el margen significa más volumen y en el largo plazo resulta un mejor negocio", sostiene Santiago.
En una economía tan ciclotímica como la argentina, la tentación de pensar que nunca es buen momento para iniciar un nuevo negocio es muy grande. Sin llegar a un grado de inconsciencia, este tipo de razonamientos son los que nunca ocupan un papel prioritario en la mente de un emprendedor exitoso
En una economía tan ciclotímica como la argentina, la tentación de pensar que nunca es buen momento para iniciar un nuevo negocio es muy grande. Cuando la economía está en alza, la competencia y los costos tienden a dispararse a la velocidad de la luz, mientras que cuando la demanda cae los primeros pasos resultan casi imposibles de dar. Sin llegar a un grado de inconsciencia, este tipo de razonamientos son los que nunca ocupan un papel prioritario en la mente de un emprendedor exitoso. Según una de las tantas frases de Albert Einstein que citan los manuales de management, la creatividad nace de la angustia y es en las crisis cuando surgen los grandes descubrimientos. Eso puede explicar el alto grado de inventiva y la capacidad de adaptación que muestran los emprendedores argentinos. "Con mi madre empezamos a vender tortas al público a fines de los 80, porque las confiterías a las que habíamos empezado a abastecer se fueron cayendo y la misma crisis fue la que prácticamente nos llevó a probar suerte con nuestro primer local. Y algo parecido nos sucedió en 2001. Durante más de diez años tuvimos una sola sucursal y el crecimiento grande se dio a partir de 2001 y 2002, cuando te tiraban los mejores locales de Buenos Aires por la cabeza. Eso nos permitió abrir en Patio Bullrich y en Salguero", explica Javier Ickowicz, dueño de Nucha, que ahora tiene un nuevo proyecto: el restaurante de cocina étnica judía Mishiguene. "Es un buen momento para posicionar una nueva propuesta porque el rubro gastronómico está muy golpeado", explica Ickowicz.
Otro rasgo compartido por los hombres de negocios es la ausencia de un miedo excesivo al fracaso. Está claro que a nadie le gusta fallar en algo y menos a los empresarios, que tienen el gen competitivo muy desarrollado. Sin embargo, la mayoría coincide a la hora de destacar el papel fundamental que jugaron los proyectos fallidos en el desarrollo de un negocio exitoso. "Del éxito se aprende, pero del fracaso se aprende mucho más, especialmente por el hecho de que uno se vuelve más humilde. Cuando te va a bien, la chance de creértela es muy grande y lo peor que puede pasar es que uno deje de escuchar al otro y se pierda un montón de enseñanzas. En mi carrera fracasé mucho en los negocios y especialmente a la hora de elegir algunos socios, pero estoy convencido de que esas experiencias me sirvieron. Sin ninguna duda, hoy volvería a elegir mis fracasos", relata Mario Quintana, el presidente de Pegasus y la cadena Farmacity.
Quintana es otro bicho raro en el mundo de las finanzas y los fondos de inversión que manejan millones de dólares. Nieto de una mucama con cama adentro, se crió en un PH de Mataderos y se formó en la educación pública. "Me siento muy orgulloso de haberme hecho de abajo y estoy muy agradecido a la Argentina, porque no hay muchas geografías en el mundo que permitan este grado de movilidad social."
Más allá de la innegable ganancia en materia de experiencia, fracasar con un proyecto en la sociedad argentina sigue teniendo una connotación negativa que no se repite en otras culturas, en las que el fracaso es considerado un escalón necesario e imprescindible en el desarrollo de una persona o una empresa. "Creo que failure tiene un significado en inglés que no se parece en nada a nuestro fracaso. Fracasar en inglés es un eslabón dentro de un proceso. Para nosotros, es el fin de un proceso. Es un tema cultural: empezamos a tener miedo a fallar desde chicos. Por eso hay que cambiar la educación, y no sólo la de la escuela, sino, sobre todo, en casa. En Silicon Valley el índice de fracaso habla mucho de uno porque dice cuán persistente es la persona. Fracasar mucho es intentar mucho", dice Diego Luque, director de Innovación Estratégica de la agencia Ogilvy & Mather.
Experiencias tan diversas como las de Coto, Nucha, Marolio y Farmacity alejan cualquier posibilidad de encontrar un patrón común del éxito. Sin embargo, al repasar las distintas historias se puede encontrar más de una coincidencia. "Las fórmulas son las particulares combinaciones de los mismos elementos en cada persona. Y destilando, para mí los elementos son dos: foco y consistencia. Creo, por otra parte, que ambas nociones son casi lo mismo. La consistencia no es más que el foco en el tiempo. Y ambas, a su vez, son la negación del gran mal de nuestra época: la distracción. Es muy difícil encontrar un personaje verdaderamente exitoso que sea víctima de la distracción", señala el creativo publicitario Carlos Pérez, que, como Coto, Fera o Quintana, se hizo a sí mismo: hijo de un encargado de edificio, fundó BBDO Argentina, una de las principales agencias de publicidad del país.
Ante el éxito en los negocios, la tentación de atribuirle un papel excluyente a la capacidad personal siempre es grande, pero los buenos líderes no se olvidan de destacar el rol que jugaron los equipos de trabajo. La reivindicación del trabajo en equipo desmiente, además, la lógica del "hacedor" y la idea de que el éxito se sustenta en la capacidad de una persona. En su último libro, Ideas en la ducha, el economista y periodista Sebastián Campanario cuenta su decepción cuando no pudo encontrar al creador de Coca-Cola Life, ya que detrás de la gaseosa endulzada con stevia que se desarrolló en la Argentina y se replicó en otros países hubo "un trabajo grupal que involucró a centros de innovación en todo el mundo".
Ante el éxito en los negocios, la tentación de atribuirle un papel excluyente a la capacidad personal siempre es grande, pero los buenos líderes no se olvidan de destacar el rol que jugaron los equipos de trabajo
"Estoy convencido de que los éxitos son grupales y creo que siempre logré armar buenos grupos de trabajo que permitieron a las personas explotar su máximo potencial", cuenta Gustavo Domínguez, que a fines de los 90 se animó a dejar el mundo corporativo -había trabajado en el grupo Werthein y en Seagram's- para probar suerte con una vinoteca propia en Villa Gesell. Después de vivir tres años en la costa, Domínguez volvió a Buenos Aires y creó su propia empresa de bebidas alcohólicas, Sabia, y en 2008 se la vendió a Campari. "Los líderes son necesarios y vale la pena seguirlos en la medida en que permitan el desarrollo de todas las personas y su objetivo no sea únicamente brillar. Como dice el tao: es más importante iluminar que brillar. Hay que formar a las personas para que ellas mismas puedan superarnos", propone Domínguez, que hoy es presidente de Campari Argentina.
A la dedicación full time, la pasión para hacer lo que les gusta y la audacia para ir contra la corriente hay que sumarles un factor que no se puede manejar: el azar. "Yo siempre digo que cuanto más me esfuerzo, más suerte tengo... Pero en algunos casos, la suerte ayudó. En 2000 definimos que teníamos que ingresar en el negocio de las pinturas en polvo porque era lo que se venía en el mundo. Era una apuesta grande porque teníamos que hacer una inversión millonaria en dólares para competir con dos empresas como Alba y Ferro, que ya estaban fabricando localmente y juntas controlaban el 70% de este negocio. A poco de inaugurar la línea de producción se anunció la venta de Alba a PPG, que decidió dejar de fabricar pinturas en polvo en el país para importarlas de Brasil. Y unos meses después, Akzo compró Ferro y también levantó la producción local y comenzó a importar, con lo cual 2002 nos encontró como el único jugador en este negocio con producción nacional", explica Claudio Rodríguez, uno de los dueños de Sinteplast, la empresa argentina que lidera el mercado de las pinturas.
En algunos casos, un hecho aparentemente desafortunado puede terminar teniendo un papel crucial en el futuro de una empresa. Eso sucedió con Despegar, agencia de viajes online fundada en la Argentina en 1999. "En 2001 teníamos prácticamente cerrada la venta de nuestra empresa a Travelocity, la agencia online de Estados Unidos en la que nos habíamos inspirado para desarrollar Despegar. Y justo se produjeron el estallido de la burbuja online y después el atentado a las Torres Gemelas, con lo cual se nos terminó cayendo la operación. En su momento lo vivimos como una gran frustración, pero después nos dimos cuenta de que tuvimos una suerte enorme. Hoy Despegar es 50 veces más grande de lo que era en 2001 y como empresa ya superamos en tamaño a Travelocity", asegura Alejandro Tamer, uno de los fundadores de Despegar, que 15 años después sigue siendo socio de la que hoy es la mayor agencia de viajes de América del Sur..
Aprender, el meollo del Educar
http://gabsblogo.blogspot.com/2014/12/aprender-el-meollo-del-educar.html
Cuando hablamos de reformar el sistema educacional, lo que se pretende es que algo pase con el aprender de los clientes o sujetos sometidos a la línea de proceso de este sistema. Se trata de una verdadera linea de producción diseñada en la era de la revolución industrial, donde todo se veía con
esos ojos y para esos fines.
Hoy la cosa ha cambiado y más que mirar el proceso industrial educativo, que es la mirada desde el lado de la oferta del servicio, vale la pena mirar también el lado del aprender, que es del lado de la demanda, del sujeto a transformar.
Antiguamente y aún hoy, el aprender se delegaba a otros, los colegios, universidades, etc., para que ellos, según sus criterios, establecieran lo que debías aprender para lograr ciertos objetivos de aprendizaje, para operar en el mundo con eficacia en ciertos dominios, cosa que se reflejaba en un título.
Hoy el aprender se está transformando en algo que ejecuta y dirige, el aprendiz. Los contenidos, el conocimiento, está disponible en la red, a cero costo o muy bajo, y de buenos o excelente niveles de calidad.
Quien tenga pasión por aprender vive en la panacea, pues buena parte de lo que quiera aprender
Antiguamente y aún hoy, el aprender se delegaba a otros, los colegios, universidades, etc., para que ellos, según sus criterios, establecieran lo que debías aprender para lograr ciertos objetivos de aprendizaje, para operar en el mundo con eficacia en ciertos dominios, cosa que se reflejaba en un título.
Hoy el aprender se está transformando en algo que ejecuta y dirige, el aprendiz. Los contenidos, el conocimiento, está disponible en la red, a cero costo o muy bajo, y de buenos o excelente niveles de calidad.
Quien tenga pasión por aprender vive en la panacea, pues buena parte de lo que quiera aprender
está disponible en la red; solo hace falta saber buscar, un aprendizaje que se transformó en fundamental.
He preguntado a muchos grupos con los que vengo trabajando, qué es aprender para ellos.
Las respuestas son múltiples y desde muchos ángulos.
Una de esas respuestas tiene que ver con recepcionar información transmitida por un emisor, llámese profesor, libro, lo que sea.
Esta concepción del mundo de las comunicaciones electrónicas, choca con el hecho de que cuando un emisor emite una señal con algún contenido, todos escuchan o recepcionan cosas distintas. Eso de
He preguntado a muchos grupos con los que vengo trabajando, qué es aprender para ellos.
Las respuestas son múltiples y desde muchos ángulos.
Esta concepción del mundo de las comunicaciones electrónicas, choca con el hecho de que cuando un emisor emite una señal con algún contenido, todos escuchan o recepcionan cosas distintas. Eso de
que cada uno es un observador particular del mundo.
Pareciera que una parte del aprender viene de afuera, pero otra brota de dentro. Para ello he usado el ejemplo del alerce, que para crecer, transformarse en un bello árbol adulto, pareciera que no es mucho lo que tiene que aprender, sino que buena parte lo tiene al nacer en el ADN.
Algo de eso tenemos también nosotros, pero pareciera que lo tenemos bastante obviado o subdimensionado.
Otro aspecto no menor, es que el aprender, le lleva biología, es decir, cuando aprendemos cosas nuevas, como un instrumento musical, a pintar, historia, lo que sea, se producen neuronas, se enriquece el tejido neuronal, se produce neurología.
Por eso que todo proceso de aprendizaje requiere paciencia, porque no se trata solo de entender, sino que además requiere construir el tejido neuronal.
Soy de la idea, que la curiosidad, la pasión por aprender que mostramos cuando niños, es destruida por el proceso educacional al que hemos sido sometidos, razón que explica porque muchos alumnos terminan su etapa escolar destruyendo todos sus libros y cuadernos, como si no quisieran más de aquello, como si no quisieran más aprender.
Por ello, pienso, más vale pensar que nuestra pasión por aprender está medio alicaída por este estropeo y requiere de nuestra parte alguna dedicación, algún esfuerzo para recuperarla. Una manera es tomar varios cursos a la vez por Internet y dejarse seducir por sus temáticas y profesores, buscando retomar, renovar el entusiasmo por aprender.
Y pienso que en el futuro, el aprender, será autogestionado, en el contexto de colectivos de aprendizaje, con líderes que publicaran sus "playlists" de cursos, para desarrollar ciertas habilidades o profesiones.
Y ya empiezo a ver instituciones, sin aulas, que solo se dedicarán a certificar a personas que hayan hecho los procesos de aprendizaje en forma autodidacta, o en estas formas auto dirigidas que veo venir.
Me sorprende que en las Majadas de Pirque se esté construyendo un centro con salas de trabajo y hotelería, para que los que siguen cursos on-line, se encuentren en citas de algunos días, pues esa parte, la presencial, se echará de menos.
La educación de calidad, gratuita, para todos, ya está disponible. Solo hace falta saber inglés (Duolingo) y desempolvar la pasión por aprender. Y, una tarea, quizás la más difícil, saber que quiero aprender.
Algunos sitios para comenzar o continuar, los procesos de aprendizaje autodirigidos son; Khan Academy,Coursera, Edx, Udacity, TED, NovED, MiriadaX, ...
Y para reunirse a conversar los que estudian los mismos temas, Meetup.
Ah, y para qué aprender? Para crecer, para mejorar nuestra sustentabilidad o capacidad de sobrevivencia, para ensanchar la mirada, para mejorar nuestro bienestar y ayudar a mejorar el de los demás.
Pareciera que una parte del aprender viene de afuera, pero otra brota de dentro. Para ello he usado el ejemplo del alerce, que para crecer, transformarse en un bello árbol adulto, pareciera que no es mucho lo que tiene que aprender, sino que buena parte lo tiene al nacer en el ADN.
Algo de eso tenemos también nosotros, pero pareciera que lo tenemos bastante obviado o subdimensionado.
Otro aspecto no menor, es que el aprender, le lleva biología, es decir, cuando aprendemos cosas nuevas, como un instrumento musical, a pintar, historia, lo que sea, se producen neuronas, se enriquece el tejido neuronal, se produce neurología.
Por eso que todo proceso de aprendizaje requiere paciencia, porque no se trata solo de entender, sino que además requiere construir el tejido neuronal.
Soy de la idea, que la curiosidad, la pasión por aprender que mostramos cuando niños, es destruida por el proceso educacional al que hemos sido sometidos, razón que explica porque muchos alumnos terminan su etapa escolar destruyendo todos sus libros y cuadernos, como si no quisieran más de aquello, como si no quisieran más aprender.
Y pienso que en el futuro, el aprender, será autogestionado, en el contexto de colectivos de aprendizaje, con líderes que publicaran sus "playlists" de cursos, para desarrollar ciertas habilidades o profesiones.
Y ya empiezo a ver instituciones, sin aulas, que solo se dedicarán a certificar a personas que hayan hecho los procesos de aprendizaje en forma autodidacta, o en estas formas auto dirigidas que veo venir.
Me sorprende que en las Majadas de Pirque se esté construyendo un centro con salas de trabajo y hotelería, para que los que siguen cursos on-line, se encuentren en citas de algunos días, pues esa parte, la presencial, se echará de menos.
La educación de calidad, gratuita, para todos, ya está disponible. Solo hace falta saber inglés (Duolingo) y desempolvar la pasión por aprender. Y, una tarea, quizás la más difícil, saber que quiero aprender.
Algunos sitios para comenzar o continuar, los procesos de aprendizaje autodirigidos son; Khan Academy,Coursera, Edx, Udacity, TED, NovED, MiriadaX, ...
Y para reunirse a conversar los que estudian los mismos temas, Meetup.
Ah, y para qué aprender? Para crecer, para mejorar nuestra sustentabilidad o capacidad de sobrevivencia, para ensanchar la mirada, para mejorar nuestro bienestar y ayudar a mejorar el de los demás.
La paradoja de mi tribu
http://www.pagina12.com.ar/diario/contratapa/13-231481-2013-10-18.html Por Juan Forn
Aristóteles juraba que la función del cerebro era evitar que el cuerpo se recalentara. A Nietzsche, en cambio, lo que le preocupaba era el recalentamiento del cerebro: “Podemos sentir cómo late nuestro corazón, cómo se expanden nuestros pulmones, cómo trabaja nuestro estómago, pero no tenemos ninguna señal de la actividad de nuestro cerebro. La fuente de nuestra conciencia es inaccesible a nuestra conciencia”. En 1881, luego de perder su puesto como profesor en la Universidad de Basilea por su salud cada vez más desequilibrada, autoexiliado en Génova, Nietzsche encargó a Dinamarca una de las primeras máquinas de escribir (muy exitosas en el tratamiento de sordomudos). Llevaba cinco años sin escribir. Cuando empezó a probar el artefacto, descubrió que podía escribir con los ojos cerrados, que las palabras podían ir de su mente a la página sin distracción. Le dedicó una oda (“La máquina de escribir es una cosa como yo / hecha de hierro pero fácilmente dañable / paciencia y tacto se requieren en abundancia”) y avisó a su amigo Overbeck que había vuelto a escribir. Este viajó a Génova y descubrió que el estilo de Nietzsche se había vuelto más apretado, más telegráfico, más metálico y machacante. Nietzsche resopló: “¿Acaso tus pensamientos no dependen de la calidad del papel y la pluma que uses? Nuestros útiles de escritura inciden en la formación de nuestros pensamientos”.
A Nietzsche le fascinaba la historia de cuando San Agustín conoció a San Ambrosio, el hombre que lo convertiría al cristianismo: Agustín llegó al claustro de Ambrosio en Milán, lo descubrió leyendo silenciosamente para sí mismo y quedó asombradísimo de que no necesitara leer en voz alta para entender. Tanto los griegos como los romanos preferían que un esclavo les leyera, a leer ellos mismos: para entender era más fácil escuchar. Para Ambrosio, en cambio, leer era un acto de introspección, solitario, meditativo. Dicen que fue ahí que Agustín tuvo la iluminación de preguntarse cómo sería escribir tal como leía Ambrosio, con ese recogimiento, ido del mundo, y supo de golpe que así sería posible escribir cosas que nadie se atrevería jamás a dictarle a un escriba (por ejemplo ese extraordinario pedido que le hará a Dios: “Oh, señor, dame castidad, pero no todavía”).
Creo que fue el divino Agustín el que dijo que un mapa es el relato de un camino. La paradoja de los mapas es que se fueron haciendo más precisos en la medida en que se hacían más abstractos. Y más portátiles también (Borges nos lo hizo entender con aquel delirante mapa del Imperio que tenía el exacto tamaño del territorio que cartografiaba: si la proporción del mapa es uno a uno, no sirve; un mapa tiene que ser portátil, para viajar en nuestro bolsillo). Lo que hicieron los mapas con el espacio lo hizo el reloj con el tiempo. El reloj y su antecesor, el campanario. Antes, la vida estaba dominada por ritmos agrarios: la salida y la caída del sol, los ciclos de las estaciones y las cosechas. Pero en los monasterios necesitaban un cronograma más riguroso para rezar. Así nació la puntualidad: las pérdidas de tiempo como afrentas a Dios. Ya no era el sol sino las campanas de la iglesia las que regían el tiempo. Entonces vino el reloj y destronó al campanario: empezamos a llevar el tiempo con nosotros adonde fuéramos.
Lo que hicieron los mapas con el espacio, y los relojes con el tiempo, fue cambiar nuestra manera de pensar. Y con los libros pasó lo mismo, cuando todos empezamos a leer como leía San Ambrosio. Es decir, para adentro. Esa es la paradoja del libro: que, cuando leemos, nos vamos del mundo, pero ese irse del mundo enriquece nuestra experiencia del mundo. Ya sé, me faltó la paradoja del reloj. Cortázar la describió mejor que nadie: cuando te regalan un reloj, te regalan un calabozo de aire.
El siguiente calabozo de aire tuvo forma de pantalla. Primero creímos que era el cine, después vino la televisión y creímos que era ella, pero en realidad eran las computadoras. McLuhan fue el profeta. En 1964 anunció la aldea global y el fin de la Galaxia Gutenberg. Dijo que se venía una nueva manera de pensar; que ya había empezado. Murió en 1980, no llegó a ver el día que supo predecir: el día en que todos empezamos a estar conectados, el día en que el telégrafo, la radio, el teléfono, el cine, la TV, la computadora, y también el mapa, el reloj y el libro convergieron en un solo medio, para usar terminología de McLuhan, y pasó con las computadoras lo mismo que había pasado con los mapas y con los relojes y los libros: se fueron haciendo más útiles a medida que se hacían más portátiles. Y cuando las pudimos llevar con nosotros adonde fuéramos, no las soltamos más.
No sé cómo usan ustedes sus computadoras; a mí me funciona de máquina de escribir, de biblioteca de consulta, de librería y de correo básicamente. Nunca tuve tanto a mano para leer y para escribir como ahora. En Mercadolibre se consigue casi cualquier libro, baratito, y encima hay envío (salvo que uno vaya a buscarlo y aproveche para husmear un poco). Google siempre da algo, si uno no se conforma de entrada, si se sigue aventurando en el barro (yo hasta la imagen de mi contratapa me doy el gusto de mandar al diario cada jueves a la tardecita). Poder echarme en cualquier sillón de mi casa con la compu en las rodillas para escribir o para navegar o para mandar la nota al diario después es una bendición. Pero yo le tengo miedo igual a la computadora, es algo atávico, primitivo, soy de la tribu del libro, leer es mi manera de pensar, y dicen que las computadoras nos están cambiando la manera de pensar, porque ésa es la paradoja de las computadoras: cuanto más inteligentes se vuelven, más tontos nos desafían a ser (el software más eficaz es el que menos esfuerzo intelectual demanda instalarlo y usarlo; Google nos hace saber sin eufemismos que prefiere que visitemos diez páginas web en un minuto a que nos quedemos diez minutos leyendo una misma página; etc.).
Darwin nos explicó que la repetición de un acto crea hábito, y el hábito se va convirtiendo en instinto, y así evolucionan las especies. Hicieron falta generaciones y generaciones y generaciones de la tribu del libro para que nuestro instinto encuentre lo que busca leyendo. Es un instinto que a algunos se les despierta más temprano y a otros más tarde, pero en la vida uno siempre se termina arrimando a lo que más le cabe, si no es muy extranjero de sí mismo, y leer es lo que hacen los de la tribu del libro para ser menos extranjeros de sí mismos, lo hagan en una tablet, en una palm o en un holograma. Ignoro cuántas generaciones le quedan a la tribu. Creo, como Nietzsche, que nuestros útiles de escritura inciden en la formación de nuestros pensamientos y que el hábito se va convirtiendo en instinto. Ese instinto, en el que creo más que en mí mismo, me dice que, mientras quede gente que siga leyendo como leía San Ambrosio, la tribu seguirá viva. Pero bueno, ésa es nuestra paradoja: sólo podemos concebir el fin del libro si lo leemos en un libro.
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