martes, 2 de junio de 2015
Las múltiples ventajas del aprendizaje de un nuevo idioma
http://www.dreig.eu/caparazon/2015/06/01/ventajas-aprender-idiomas/
–Aprender nuevos idiomas estimula la apertura mental. Un estudio en Psicología social observaba una relación directa entre el conocimiento de distintos idiomas y las actitudes que muestran una mentalidad más abierta, más tolerante, más flexible, con menos ideas y estructuras preconcebidas.
Estoy aprendiendo un nuevo idioma. Concretamente, llevo unas semanas utilizando distintos recursos en Internet (Busuu, Duolingo, Second Life, Conversaciones en Skype, Videos en youtube, podcast, etc.) para aprender Francés. Son muchos los beneficios, dicen, de aprender nuevos idiomas. Y andaba pensando en ello cuando he encontrado un artículo que aporta elementos adicionales.
Más allá del reto de ser capaz de pensar en idiomas distintos (me ha pasado ya con el inglés y la sensación es fantástica) o del motivo más popular, el de hacer nuevos/as amigos/as, parece que podemos encontrar razones científicamente probadas en la lista que os he preparado:
¿Porqué estudiar nuevos idiomas?
-Buscaré con calma la fuente pero leí hace un tiempo que el aprendizaje de nuevos idiomas es un poderoso antídoto para sobrellevar mejor experiencias traumáticas de pérdida, síntomas depresivos en general. El tema resulta coherente con el de la observación del mundo exterior, la creatividad, cualquier cosa que consista en situar el foco de la atención fuera de los propios problemas, como elementos que nos ayudan a “volver a fluir”. También puede tener relación con la construcción de nuevas realidades, de nuevos “yo” cada vez que aprendemos un nuevo lenguaje que analizamos más abajo.
-Mejora en las capacidades: parece que las personas biligües pueden cambiar de actividad de forma mucho más rápida. Muestran mayor flexibilidad cognitiva y encuentran más fácil adaptarse a circunstancias inesperadas (Gold et al., 2013)
–Aprender nuevos idiomas estimula la apertura mental. Un estudio en Psicología social observaba una relación directa entre el conocimiento de distintos idiomas y las actitudes que muestran una mentalidad más abierta, más tolerante, más flexible, con menos ideas y estructuras preconcebidas.
Parece lógico si recordamos estudios que afirman que las palabras con que definimos la realidad cambian la percepción de la misma (recuerdo la curiosidad de que en algunas culturas se percibe de forma distinta el tiempo, lo cual se refleja también en las palabras que lo describen).
-Se trata de una actividad mental exigente, buenas actividades de fitness para nuestros cerebros. En el caso de la memoria, por ejemplo, se sabe que tenemos distintos sistemas y que el aprendizaje de un nuevo idioma afecta a todos ellos. La memoria procesual, que se encarga de perfeccionar el acento, la declarativa de recordar palabras, dominar la gramática y expresarnos de forma fluida, la memoria más consciente, la más inconsciente, etc…
Así, muchos estudios han demostrado que ser multiligüe puede mejorar también tanto la memoria como la atención, llegando incluso a retrasar unos cinco años la aparición de la demencia en la vejez.
-Cambios en la personalidad:
Algunos expertos afirman que no se trata solamente de inteligencia a la hora de ser mejores aprendiendo un idioma. Somos “camaleones culturales” y aprender un nuevo idioma cambia nuestras estructuras cerebrales y nos ayuda a reinventarnos. Nos convierte en un poco ciudadanos de cada lugar, adoptando parte de sus costumbres y modos. Ir siendo cada vez más “ciudadanos del mundo”…. ¿no puede sonar mejor, no? De forma parecida, muchos estudios han demostrado que los multiligües son capaces de adaptarse a cada lugar con mayor facilidad, comportándose de forma distinta de acuerdo con el idioma en que están hablando en cada momento.
En este sentido ocurre algo curioso e interesante en Psicología Clínica. Era algo que sabía de forma intuitiva: distintas experiencias en nuestras vidas están codificadas en distintos idiomas en nuestros cerebros.
Una anécdota histórica nos remite a Nabokov. Al parecer escribió su autobiografía en Inglés, dándose cuenta durante el proceso de que era complicado, como si su memoria no pudiera desarrollarse más allá del Ruso en el que se vivieron las experiencias de su niñez. Una segunda escritura en el Ruso materno desveló detalles que no pudieron expresarse en la segunda lengua.
Así, parece que existen ciertos compartimentos para cada lenguaje en nuestras mentes, ligado a las experiencias vividas y codificadas en ese idioma. No es tanto la cantidad como la intensidad o calidad de las experiencias vividas lo que facilita el aprendizaje de cada idioma.
Por último en cuanto a la relación entre personalidad e idiomas, la falta de adaptabilidad a los cambios puede ser una importante barrera a la hora de aprender lenguajes nuevos. Se denomina “permeabilidad del ego” y tiene relación con la capacidad empática. Keeley, un investigador de la Kyushu Sangyo University en Japón ponía a prueba a estudiantes de idiomas con cuestiones como “Me es fácil ponerme en los zapatos de otro e imaginar cómo se siente” o “Tengo impresiones acerca de otra gente” o “Puedo cambiar de opinión fácilmente de acuerdo con la opinión de la gente que tengo cerca”, confirmando que los que más altos puntuaron hablaban el nuevo lenguaje de forma más fluida.
En fin.. que seguiremos aprendiendo, observando y ejercitando nuestras mentes. Al parecer, con 15 minutos de escuchar la radio, ver videos, hacer ejercicios, hablar el nuevo idioma, etc. cuatro veces al día es suficiente. No parece tan difícil…
EL PRIMER SUBTE
Así se construía en 1912 el primer subte del país, la línea A que va por Avenida de Mayo. Más de 100 años después seguimos haciendo crecer el subte para que viajes cada vez mejor.
Lecciones del fútbol, y especialmente de los mejores entrenadores, para la vida
http://jccubeirojc.blogspot.com/2015/06/lecciones-del-futbol-y-especialmente-de.html
Me gusta el deporte, y en especial el fútbol, como metáfora del liderazgo. A él he dedicado una docena de libros, desde ‘Liderazgo, Empresa y Deporte’ (premio Éveris 2007) a la trilogía de La Roja, pasando por los de Guardiola y Mourinho, o el de ‘Messi, Falcao y Cristiano Ronaldo’, que acaba de publicarse en polaco.
En el último País Semanal, Gabriel García de Oro nos hablaba de las ‘Lecciones que da el fútbol’:
Gabriel citaba a Alejandro Jodorowsky y su tesis de que el fútbol “fue creado por una sociedad esotérica inglesa, aplicando en su esquema principios de la alta magia. Se juega sobre un rectángulo verde, siendo el verde el color que simboliza la eternidad. Los jugadores de un partido de fútbol son 22, tantos como los 22 arcanos mayores del tarot o los 22 polígonos regulares. En el centro de la cancha hay un círculo con un punto en el medio: símbolo del oro, en la alquimia, o del sol o del Dios esotérico…”. En cualquier caso, “Seamos o no aficionados, del fútbol se pueden extraer lecciones para aplicarlas a nuestra vida, del mismo modo que en el mundo de los negocios hace tiempo que se aplican sus técnicas de liderazgo y gestión de talento”.
Once recomendaciones para hacerlas “nuestro equipo titular de crecimiento personal”:
“1. Siempre se empieza cero a cero.Decía el mítico Vujadin Boškov, que, entre otros, fue entrenador del Real Madrid o del Zaragoza, que “el fútbol es imprevisible porque todos los partidos empiezan cero a cero”. Una frase tan obvia como inspiradora. Y es que cada encuentro es un nuevo comienzo, un nuevo reto. Una nueva oportunidad que debemos afrontar concentrados, con humildad, pero sin complejos. De poco sirven los éxitos o los fracasos del pasado. Empecemos cada día desde cero. Saltemos de la cama sabiendo que hoy es una nueva oportunidad.
2. No siempre se gana, pero siempre se compite. Ni el mejor de los mejores equipos de la historia es capaz de vencer siempre. Así es la vida. La diferencia está en ser competitivos. En darlo todo. En intentarlo una y otra vez. En trabajar y trabajarse la victoria. Sí, a veces se juega muy bien y se pierde. Pero de lo que tenemos que darnos cuenta es de que jugando muy bien es más fácil ganar, y que tarde o temprano llegarán los resultados. La única manera de hacerlo muy bien de vez en cuando es intentar hacerlo bien siempre.
3. El equilibrio es fundamental. ¿Se imagina un equipo con 11 delanteros? ¿O con 11 grandísimos porteros? Estaría abocado al fracaso. Nosotros, igual. Tenemos que procurar encontrar el equilibrio en todas las posiciones del campo de nuestra vida: pareja, familia, amigos, trabajo, ocio… Por muy bien que cubramos uno de estos aspectos, si los otros quedan desatendidos será muy difícil conseguir unos buenos resultados en los partidos importantes de nuestra vida.
4. Por bueno que seas, hay que entrenar. Incluso, Ronaldinho, un jugador que lo ha ganado todo, dijo en la cresta de su carrera: “Tengo mucho que aprender”. Y para ello, practicar, prepararse y seguir creciendo es lo que hace que los buenos se conviertan en estrellas mundiales. Ellos, precisamente, son los que más horas dedican a perfeccionarse. No se conforman. Son los que se quedan un tiempo extra. Sea lo que sea lo que se nos da bien, la práctica repetida y diaria nos ayuda a seguir creciendo, a adaptarnos a los nuevos desafíos.
5. Cuando hay decisiones injustas que te perjudican. Uno de los árbitros más famosos de los últimos tiempos, el italiano Collina, decía que el fútbol no es un deporte perfecto y no podemos pretender que lo sean los colegiados. Y es que a veces, simplemente, hay errores. Penaltis en contra que nos perjudican y que en la repetición de la televisión se ve que no hay ni falta. Pero en la vida no hay repeticiones. ¿Qué haremos? Podemos reaccionar como aquellos equipos que se desconcentran y terminan por cometer más errores de los que ha cometido el árbitro. Pero también podemos sobreponernos. Concentrarnos y seguir.
Sea lo que sea lo que se nos da bien, la práctica repetida y diaria nos ayuda a adaptarnos a los nuevos desafíos
6. Sentirse arropado por tu público.Diego Pablo Simeone, en una reciente entrevista, aseguró: “La gente no sabe la fuerza que transmite a los jugadores”. Nosotros también debemos procurarnos un entorno que nos anime, nos aliente y dé alas a nuestros sueños cuando las fuerzas fallan. Y eso no es todo. También debemos comportarnos así con los demás. Ser fuente de ánimo, no de desaliento. Los silbidos y las protestas hacia tu propio equipo solo sirven para ponerlo más nervioso y generar dudas.
7. El arma secreta de lo inesperado.Intentar una y otra vez la misma jugada y chocar contra el muro del fracaso. ¿Qué hacer cuando nada de lo que hacemos funciona? Algo diferente. Eso es lo que hacen los grandes equipos, jugadores y entrenadores. Cambiar. Probar algo nuevo que sorprenda al adversario. Algo creativo que salga de la improvisación. Porque cuando nada parece ir bien, la creatividad inesperada es la diferencia. Y no hay que olvidar que “la creatividad se aprende igual que se aprende a leer”, como dijo Ken Robinson.
8. Los cambios en el momento justo. Un entrenador, a lo largo de un partido, debe hacer cambios. No puede reemplazar a todos. Solo a tres. Y es por eso que hay que saber analizar, prever los problemas, dosificar el cansancio, el esfuerzo… Nosotros igual. Porque el secreto está en saber ajustarse, en modificar, en rectificar. Podemos conseguir darle la vuelta a un resultado adverso o mantener el buen marcador conseguido ajustando algunos puntos del esquema. Para eso debemos estar siempre alerta en lo que respecta a los puntos fuertes y débiles de las situaciones que se nos presentan.
9. Resistir las críticas. Ronaldo Nazario, en unas declaraciones, aseguró que cuando marcas eres grande, y cuando no, estás gordo. Él, como todos, no se libró de las críticas. Porque por muy bueno que seas, llega un momento en el que te cuestionan. ¿Qué hacen los grandes futbolistas? Seguir trabajando. Aceptar los comentarios negativos con el mismo escepticismo que los halagos. Si nos hundimos con las críticas, o si dejamos que afecten a nuestro rendimiento, entonces no podremos jugar la Champions League en nuestra vida.
10. Hasta que el árbitro pite el final. Pase lo que pase, mientras que el balón esté en juego pueden pasar muchas cosas. Podemos remontar. Nos pueden marcar. Fijémonos en lo que pasó en la temporada 2003-2004, en la final de la Liga de Campeones. El Milán iba ganando por 3 a 0 al Liverpool. Al final, el conjunto inglés remontó y se hizo con el título. Nunca pensaron que estaba perdido. Nunca desistieron. Por eso se alzaron con la victoria, porque fueron conscientes de que el partido dura hasta que el árbitro señala el final.
11. Se dice: jugar al fútbol. Nadie dice vamos a trabajar al fútbol. En un artículo de su columna en el AS, Alfredo Relaño aseguraba que no debíamos olvidar que al fútbol se juega. Este verbo implica diversión, entrega, pasión, entusiasmo… Hoy es habitual que psicólogos, pedagogos y otros especialistas pongan el foco en la importancia del juego como fuente de crecimiento personal. Es importante no olvidarlo. Porque jugar es re-crearse, y cuando lo hacemos es cuando aprendemos en serio. Y como dijo Johan Cruyff a sus jugadores antes de jugar una importante final: “Salgan y disfruten del partido”. Lógicamente, ganaron.”
Humildad, Competitividad, Equilibrio, Entrenamiento, Equidad, Tribu, Sorpresa, Reinvención, Resiliencia, Perseverancia, Disfrute. Once claves para darlo todo.
María José Alaminos, una de las mejores coaches y consultoras de nuestro país, nos recomendaba el pasado sábado el artículo ‘Diez lecciones de los mejores entrenadores del mundo para dirigir una empresa’:www.eleconomista.es/emprendedores-pymes/noticias/6745365/05/15/Diez-lecciones-de-los-mejores-entrenadores-del-mundo-para-dirigir-una-empresa.html#.Kku8Xo0Zc0cLl3Z
El artículo se hacía eco de las palabras en el Financial Times de Mike Forde, COO (director de operaciones) del Chelsea de 2007 a 2013. “Los entrenadores son gestores de talento”. Sí, una labor compleja en la que el sueldo no es lo más importante. El decálogo de Forde es el siguiente:
1. El talento suele ir acompañado del ego. Cita al coach Carlos Queiroz: “"Los mejores jugadores tienen un profundo conocimiento de su carácter especial, de su talento único, que va más allá de la arrogancia". En mi opinión, autoconocimiento sí, pero soberbia no. “Si un dirigente solo quiere soldados obedientes tendrá que renunciar a ciertos objetivos”. La experiencia demuestra que el verdadero talento no es egoísta; sí tiene autoconfianza, pero es humilde.
2. Buscar talento que se quiera superar. “La clave está en encontrar el momento en el que el jugador está a punto de explotar” (Gregg Popovich, entrenador de los San Antonio Spurs). “Es cuando conocen y aceptan sus límites, empiezan a escuchar, mejoran en los entrenamientos y aceptan que deben cuidar su cuerpo”. Sí, pero no olvidemos que el talento es “inteligencia en acción”, no potencial. Si no se ha puesto en valor, no es talento.
3. Recompensar el sacrificio por el equipo. Efectivamente, un equipo es un grupo humano que genera sinergias. Las individualidades suelen ser antisinérgicas. Creo que más que sacrificio, es predisposición inteligente. En los deportes de equipo, como en las organizaciones, brillar sin obtener un logro colectivo es inteligencia fracasada.
4. El talento no se domina. Forde pone como ejemplo a Pep Guardiola, que “no se mete en el vestuario” porque lo considera “territorio de los jugadores”. ¿Ordeno y mando con el talento? O se va, o se pierde (se deprecia en la obediencia). “Históricamente, a los entrenadores se les compara con generales, pero en la actualidad se parecen más a directores de cine que tratan de engatusar y convencer en lugar de mandar. El objetivo es ganar, no enfrentarse a los egos”. Los coaches, como buenos líderes, han de ser versátiles.
5. No es necesario motivar. “Nuestro trabajo es no desmotivar a los jugadores, ponerles los retos y las metas que los grandes talentos necesitan" (Carlo Ancelotti). Cuando se fue del Barcelona, Guardiola lanzaba una reflexión parecida: "No es que no haya logrado motivarlos, es que no he logrado seducirlos".
6. Confianza. “No es necesario que se lleven bien o que sean amigos, sino que confíen en el talento del otro”. Pone como ejemplo el Manchester United en la década de los 90, “en el que Teddy Sheringham y Andy Cole se odiaban, pero sabían que podían confiar en el talento del otro”.
7. Enseñar al talento. ¿Esforzarse por los incompetentes o dedicarse a las personas más valiosas? “Generalmente la gente con más talento tiene gran capacidad de aprendizaje y deseos de mejorar”. Como ejemplo, Arsene Wenger, coach del Arsenal, que ayuda a los jugadores a conocer habilidades que incuso ellos mismos desconocían.
8. Precaución para reclutar. “Hay que ser muy precavido a la hora de fichar a nuevos talentos. Los equipos son instituciones muy frágiles que se pueden romper al introducir, por ejemplo, un jugador indisciplinado que no respete las normas o acabe con la cultura de equipo, que además puede provocar que el talento del que ya se dispone se vaya.” En 2008 el Chelsea pudo fichar a “Adriano, un gran talento, pero tras investigar su estilo de vida, dudó sobre su disciplina y se echó atrás. Su carrera acabó yéndose al garete”.
9. Aceptar que el talento se va. “Las personas de gran talento no quieren un trabajo para toda su vida. Las empresas son solo vehículos para desarrollar su talento, a la espera de ir a un lugar mejor. Un buen directivo debe buscar la productividad, no la lealtad. Un buen gerente tiene que mantener el talento el mayor tiempo posible, mientras se prepara para su salida.” Caso Anelka: en el Bolton en 2006, dos años después lo fichó el Chelsea.
10. El pico de forma. “Un buen dirigente debe calcular cuál es el pico de forma de los integrantes de sus equipos. Los futbolistas suelen alcanzar ese tope sobre los 28 años, cuando las piernas aún se mantienen jóvenes y la cabeza ya tiene experiencia”., era más concreto: "El pico se alcanza tras jugar 300 partidos, estar en tres clubes y sumar un gran éxito y un fracaso" (Frank Arnesen, director técnico del Chelsea). “A partir de ahí comienza la decadencia, y el desgaste mental y físico. La clave está en sustituir el talento antes de que se desgaste totalmente”.
Emprender a los 50
http://emprendedoresnews.com/emprendedores/emprender-a-los-50.html
Resulta común relacionar la actividad emprendedora de un país con jóvenes recién salidos de la universidad y poseedores de más o menos una sólida formación académica. Sin embargo, en los Estados Unidos fue la generación de los llamados babyboomer , o personas que nacieron durante la explosión de natalidad producida entre los años 1946 y principios del decenio de 1960, la principal promotora del fenómeno del emprendimiento.
Contrariamente a la creencia popular, en el período de 1996 a 2007 los norteamericanos de entre 55 y 64 años desarrollaron una labor de emprendimiento un 30% superior a la correspondiente al tramo de edad de entre 20 y 34 años. Esto fue debido, en parte, al desplazamiento de la pirámide de edad, al continuo declive del período medio de empleo, a la experiencia y al conocimiento adquirido por los empleados de mayor edad y a los efectos de la recesión de 2008–2009 en los sectores de actividad clásicos de la economía norteamericana.
La desaparición de la perspectiva norteamericana de las grandes empresas –que creían que sería imposible que algún día se hundieran– quedó seriamente dañada por la recesión económica que perdura hasta nuestros días, lo que ha provocado una creciente atracción popular hacia las empresas de nueva creación. Dicha atracciónes tal que, actualmente, cerca del 80% de los jóvenes piensa en el emprendimiento como único medio realista de ganarse la vida.
En Estados Unidos la tendencia impele al emprendimiento social, un nuevo modelo de actividad cuya finalidad es la de desarrollar productos y servicios que satisfagan las necesidades básicas de colectivos desatendidos por las instituciones sociales y económicas convencionales. El presidente de los Estados Unidos, Barack Obama, ha creado la Oficina para la Innovación Social y la Participación Ciudadana, que permite identificar problemas y extender soluciones sociales de emprendimiento por todo el país.
Un ejemplo mundialmente conocido de empresario social con filosofía ética es el de Muhammad Yunus, apelado «el banquero de los pobres», fundador del Banco Grameen, que otorga microcréditos a los pobres a cambio de una promesa sin firma de por medio: la de devolver el dinero.
De esta manera, el banquero de los pobres ha permitido que se desarrollen miles de proyectos que van desde la agricultura ecológica hasta la pesca artesanal sostenible, el apredizaje colectivo o el nuevo periodismo, que permiten cada día sostener a familias completas. Todos ellos son proyectos que tienen cabida dentro de esta práctica empresarial que supera al 2% de la población activa en Estados Unidos.
Si en España fuéramos capaces de alcanzar ese 2%, frente al escaso 0, 5% actual, reduciríamos en 600.000 desempleados la terrible lacra del paro. Pero para ello aún nos faltan varias cosas. En primer lugar, cultura emprendedora. En nuestro país no se ha fomentado adecuadamente el valor de emprender, y socialmente suena incluso demasiado arriesgado –vivimos en el país de los funcionarios y de los trabajadores por cuenta ajena, y no tanto de los autónomos que tienen un poco de temerarios en su imagen social colectiva–.
En segundo lugar, el apoyo indispensable tanto de las administraciones públicas como del sector financiero,que últimamente parece que solo apuesta a caballo ganador, lo que reduce enormemente las posibilidades de sacar adelante un proyecto innovador. Hasta que no hagamos que cambien ambas cosas, no lograremos suscitar un mayor número de proyectos emprendedores de éxito. Y menos aún en tiempos de crisis. Porque si, parecía que salimos de ella, pero con los últimos acontecimientos, la desfachatez de nuestros políticos y clima de crispación por la corrupción, yo no apostaría el brazo derecho a ello.
En estos momentos me parece más sano seguir trabajando con la idea de sacar la cabeza del fango
Alejandro Suárez Sánchez-Ocaña. Presidente de Capital
los diarios UNDERGROUND que escribí en Buenos Aires, 1969
maravillosos, multicolores, que yo era hippie hasta el alma y TODOS ERAMOS HIPPIES en un mundo restringido y rigido, escribimos este diario Underground para toda la gente linda. Reinterpretado por Fernando García va a ser lanzado por editorial Mansalva en la galería Henrique Faria Buenos Aires. Será el puntapie inicial a una literatura joya underground. Mañana seguimos contando y también acerca de la Bienal de Venecia.
¿Todavía no sabes cuál es tu conocimiento crítico?
http://www.catenaria.cl/km/newsletter/newsletter_110.htm
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| Basta que un concepto sea abordado por una revista emblemática como Harvard Business Review, publicación de cabecera de gran cantidad de directivos para que, automáticamente, acapare un nivel de atención inaudito. Esto es lo que pasó con el término de conocimiento crítico cuando la edición de enero-febrero de 2015 de HBR incluyó el artículo “Gestionando el conocimiento crítico para tu misión”. Si ese mismo concepto lo recoge también la edición de mayo del newsletter de Knowledge Wharton (una de las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo) en alianza con Universia (la principal red iberoamericana de universidades) con el título “ Cómo determinar qué parte de sus conocimientos realmente importan”, el impacto se incrementa exponencialmente. ¿Por qué este repentino interés de los gurús del management por el conocimiento? Porque reconociendo el impacto del conocimiento en el logro de los objetivos, saben que la inmensa mayoría de empresas carecen de una estrategia para gestionarlo, lo que perjudica sus resultados. Y siendo el conocimiento un activo tan relevante ¿cómo se administra? Uno de los principales desafíos de la gestión del conocimiento es justamente decidir por donde comenzar. Las organizaciones que llegan a la convicción de que deben administrar su activo esencial y deciden iniciar un proyecto de gestión del conocimiento se hacen siempre la misma pregunta ¿qué conocimiento debiésemos gestionar en primer lugar? Esta interrogante no tiene una respuesta sencilla. Las organizaciones tienen toneladas de conocimiento (que además crece cada día) y resulta evidente que no es posible gestionarlo todo. Lo más sensato es comenzar por el conocimiento más estratégico, es decir, el conocimiento crítico. ¿Qué es el conocimiento crítico? En una escena de la película “En busca del arca perdida”,Harrison Ford es desafiado por un guerrero armado con un alfanje, Después de contemplar su demostración de aspavientos intimidatorios, procede a desenfundar su revolver para liquidarlo de un disparo. Cuando dispones de un conocimiento (un arma de fuego) del que tu adversario carece y no puede contrarrestar (ya que empuña una espada) tienes una ventaja competitiva que en este caso es decisiva. El conocimiento crítico es aquel que sostiene tu ventaja competitiva, que en el ámbito laboral es la razón por la que los clientes prefieren a tu empresa respecto de los competidores. Si analizas la ventaja competitiva de tu empresa, comprobarás que rara vez se basa en los activos físicos sino que casi siempre se sostiene sobre algo que las personas que trabajan en la compañía saben hacer mejor que el resto. Google o Apple son el mejor ejemplo de ello. Como ya mencioné tiempo atrás, la razón por la que una empresa construye un hotel de 30 pisos en 15 días es porque cuenta con un conocimiento (tecnología y proceso de construcción) que le otorgan una ventaja difícil de neutralizar por sus competidores. Y esto quiere decir que dicha ventaja solo será sostenible mientras otros no aprendan a hacerlo mejor que tú o encuentren una alternativa que lo sustituya. Actualmente, las ventajas competitivas duran cada vez menos tiempo, en ocasiones pueden ser cuestión de unos pocos meses lo que te obliga a aprender permanentemente cosas nuevas (innovar) y renovar tu propuesta de valor. La principal ventaja competitiva radica en lo que puede hacer la gente que atraigo a mi organización y que soy capaz de mantener y evitar que se marchen, más que en mis productos o mis patentes que son siempre temporales. Las instituciones públicas no hablan de ventaja competitiva aunque tienen clientes (usuarios) cada vez más exigentes a los que prestan servicios y a quienes deben satisfacer. Para un organismo público, el conocimiento crítico es el que más impacto tiene en la consecución de sus objetivos de negocio. Sorprendentemente, no son pocas las organizaciones públicas que tienen serias dificultades para definir los resultados que desean obtener y evaluarlos adecuadamente. Es evidente que si no sabes cuál es tu conocimiento crítico, corres un riesgo gigantesco porque estás descuidando lo que te hace único, aquello que hace que seas valorado por tus clientes. ¿Y cuál es tu conocimiento crítico? Veámoslo en primer lugar desde el punto de vista personal. Cada vez que hago un taller, pregunto a los participantes ¿A ti por qué te pagan? La mayoría se queda un largo rato divagando y tiene serios problema para encontrar un verbo que justifique porque le paga su empresa. Obviamente, tu organización te contrata por tu conocimiento, por algo que sabes hacer y contribuye al negocio. ¿Cómo es posible que a las personas les cueste tanto especificar cuál es el conocimiento que su empresa valora? ¿Cómo puedes no saber cuál es tu ventaja competitiva? Tu futuro depende de ello. En los últimos meses he impartido bastantes conferencias. Al comienzo, siempre comparto la siguiente afirmación con el auditorio: “eres lo que has aprendido y serás lo que seas capaz de aprender”. O lo que es lo mismo, tu vida depende de tu conocimiento. El conocimiento que tienes determina lo que puedes o no puedes hacer en la vida. Hace varios años, saqué una foto de un hombre que vive de dar indicaciones a las personas que estacionan sus autos en un supermercado. Ese hombre, que hoy en día sigue exactamente en el mismo lugar, no es menos inteligente que cualquiera de nosotros, simplemente no tiene conocimientos que le permitan ganarse la vida de otra manera y sigue dependiendo de las monedas que cada conductor le quiere dar. Somos nuestro conocimiento y no tenemos otra cosa. No puedes hacer aquello para lo que no tienes conocimiento. Si te pido resolver el cubo rubik o traducir un texto del alemán, pero no cuentas con el conocimiento, por más que te ofrezca 1 millón de dólares, el esfuerzo resultará inútil. Para todo lo que haces necesitas conocimiento. Ya la Biblia recogía esta obviedad “Mi pueblo pereció por falta de conocimiento (Oseas: 4;6. 4,1,19)”. Podemos acuñar un nuevo refrán que rece así: “dime lo que sabes y te diré lo que puedes (y lo que no puedes) hacer”. Si piensas en tu porvenir, cualquiera que sea el objetivo que te fijes en la vida, necesitas asegurarte de contar con el conocimiento necesario para alcanzarlo, de otra forma se convierte únicamente en un sueño, en una aspiración. ¿Tienes claro qué conocimiento necesitas y cómo vas a adquirirlo? Por suerte, la solución es muy sencilla. Si no tienes conocimiento, tan solo necesitas aprender. El proceso de producción de conocimiento se llama aprendizaje. Cada oportunidad de aprender te brinda nuevas posibilidades de reforzar tu conocimiento. ¿Y cómo se determina el conocimiento crítico en tu organización? El conocimiento es un activo ingobernable que se comporta de manera muy distinta del resto de activos que estamos acostumbrados a gestionar porque tiene características que lo hacen único: Con el conocimiento pasa lo mismo que con el oxígeno. Es un intangible porque no lo podemos ver ni tocar. Además es inconsciente ya que tampoco pensamos en él aunque lo utilizamos cada segundo ya que es imprescindible para vivir. Tan solo nos damos cuenta de su importancia cuando no lo tenemos. Si de repente el aire se envenena o te sumerges bajo el agua, entonces eres consciente de que tu vida depende de ese elemento tan minusvalorado y al que nunca prestamos atención. Sin conocimiento no puedes hacer nada. Ni las personas ni las organizaciones pueden funcionar sin conocimiento, de hecho cuentan con un amplio stock de conocimiento pero no saben cuál tienen. No es extraño que cuando la comisión de los atentados del 11 de septiembre de 2001 en EEUU evaluó el desempeño del FBI, llegase a la conclusión de que “el FBI no sabe lo que sabe y carece de mecanismos para capturar o compartir lo que sabe”. Por desgracia, el 99% de las organizaciones padecen la misma ignorancia que el FBI. Es esa condición de intangibilidad e inconsciencia la que dificulta que tanto personas como organizaciones sepan qué conocimiento tienen y menos aún lo puedan gestionar. Un mapa de conocimiento es un inventario priorizado del conocimiento de la empresa que responde las preguntas ¿Que sabemos aquí? y ¿qué es lo más importante de todo lo que sabemos y qué deberíamos hacer con ello? Hace casi 6 años elaboramos nuestro primer mapa de conocimiento crítico para una institución pública y desde entonces hemos repetido el ejercicio para una decena más de organizaciones públicas y privadas. Es posible identificar conocimiento crítico en 2 planos: 1. Conocimiento crítico presente u operativo. Es el conocimiento responsable de los resultados del negocio actuales. Como vimos, una primera alternativa para determinar el conocimiento crítico en una empresa se requiere tener clara su ventaja competitiva. ¿Cuáles son las principales decisiones que se toman en la organización? ¿Obtener contratos con clientes? ¿Proveer el servicio prometido? ¿Innovar y crear nuevos productos? ¿Reducir los costos? ¿Gestionar proyectos exitosos? Y entonces, ¿cuál es el conocimiento necesario para ello? Otra forma de determinar el conocimiento crítico es a partir del mapa de procesos que recoge la serie de actividades que tu empresa realiza para atender a sus clientes y entregarles sus servicios o productos. Claro que los procesos generalmente indican qué hay que hacer pero no ayudan mucho respecto de cómo hay que hacerlo que es justamente la parte referida al conocimiento. El problema se agrava cuando la empresa no cuenta con mapa de procesos o dicho mapa no corresponde a la manera en la que realmente se hacen las cosas. ¿Suena conocido? 2. Conocimiento critico futuro. La mejor manera para que la identificación de conocimiento crítico sea lo menos subjetiva posible es trabajar a partir del plan estratégico. Muchas organizaciones elaboran anualmente un plan estratégico donde establecen los objetivos que se pretende alcanzar para el siguiente periodo de tiempo que puede ir de 1 a varios años. El plan estratégico recoge lo que es importante para una empresa, donde va a colocar sus prioridades y concentrar sus esfuerzos, por ejemplo: aumentar su cuota de mercado o control de costos o expansión geográfica o innovación… Actualmente, los planes estratégicos se comparten abiertamente en las memorias anuales. El secreto no está en el plan sino en el conocimiento para llevarlo adelante. Llama la atención el enorme esfuerzo que se realiza en fijar los resultados que se quieren obtener y las actividades que se van a realizar para lograrlos mientras no se dice nada respecto de qué conocimiento se necesita para cumplir esa promesa. Un plan estratégico no puede contentarse con detallar las dimensiones financiera, clientes y procesos sino que necesita especificar cuáles son los conocimientos que se requiere gestionar para lograrlo, algo que no sucede (nunca he visto ningún plan estratégico que precise los conocimientos que se van a gestionar). La pregunta imprescindible en este caso es ¿tienes actualmente esos conocimientos o deberás incorporarlos? Recientemente elaboramos el mapa de conocimiento para la Innovacion para una institución que tenía definidos sus focos de Innovacion pero necesitaba determinar qué conocimientos eran críticos para poder abordarlos y qué personas contaban con dichos conocimientos y deberían formar parte de los equipos de innovación. Ahora bien, identificar los conocimientos críticos es solo el primer paso, a continuación es necesario evaluar en qué estado de riesgo se encuentran para priorizar sobre cuál de ellos concentrar el esfuerzo. Para ello existen múltiples criterios, alguno de los cuales se mencionan en el artículo de HBR: Criticidad futura, nivel de documentación, grado de difusión, dependencia de terceros, probabilidad de pérdida, dificultad de remplazo, nivel en la empresa en comparación con el resto de la industria, etc. Y una vez identificado el conocimiento crítico, llega el momento de acordar cómo administrarlo: Protegerlo para evitar perderlo, sistematizarlo, clasificarlo y organizarlo, transferirlo y compartirlo, difundirlo, actualizarlo, incrementarlo, etc. La razón de ser de la gestión del conocimiento es ayudar a las organizaciones a conseguir sus resultados y mejorar continuamente ¿Sabes lo que quieres? ¿sabe tu empresa lo que quiere? Si eso está claro, entonces identificar el conocimiento crítico es factible, de otra manera se torna imposible. El mapa de conocimiento es una herramienta estratégica para la organización porque contiene información crítica para el futuro de la misma. Si no lo administramos correctamente, nuestra supervivencia se ve seriamente amenazada. No es casualidad que organizaciones como la NASA, Boeing, el CERN o 3M hayan mapeado su conocimiento crítico para utilizarlo como herramienta de gestión para la toma de decisiones. |
Claves para triunfar hoy
http://www.franciscoalcaide.com/2015/06/6-claves-para-triunfar-hoy.html
El pasado miércoles 27 de mayo tuve la ocasión de participar en Granada en elXI Encuentro Compromiso con la Educaciónorganizado por EIG (Escuela Internacional de Gerencia) donde además también participó Juan J. Rueda (Director del Área Educativa de la Fundación Loyola Andalucía y Canarias) y Asier López (Team Coach de Mondragon University) y moderado Alejandro Melgarejo (Director Académico de EIG) y al que asistieron cerca de 200 personas (ver reseña y galería de imágenes).
* También te dejo una Entrevista en La felicidad está delante, que me hicieron hace poco en ese portal de internet.
* Igualmente el álbum fotográfico de la firma en la Feria del Libro el pasado fin de semana.
El pasado miércoles 27 de mayo tuve la ocasión de participar en Granada en elXI Encuentro Compromiso con la Educaciónorganizado por EIG (Escuela Internacional de Gerencia) donde además también participó Juan J. Rueda (Director del Área Educativa de la Fundación Loyola Andalucía y Canarias) y Asier López (Team Coach de Mondragon University) y moderado Alejandro Melgarejo (Director Académico de EIG) y al que asistieron cerca de 200 personas (ver reseña y galería de imágenes).
Muchos temas se trataron en la jornada en Granada, porque como decía un pensador, el futuro está en manos de la juventud, pero la juventud está en manos de quien la forme. Pero yo quiero detenerme en algunas cuestiones claves, relacionando Educación y Desarrollo Personal desde el punto de vista del momento actual en el que vivimos:
1. HAY QUE CULTIVAR Y ESTRECHAR RELACIONES.
Nuestro éxito es el éxito de nuestras relaciones pero en un mundo hiperconectado como el actual lo es aún más. Las personas que han triunfado siempre han tejido una sólida red de relaciones a su alrededor. Es de sentido común: cuanta más gente conozcas, más oportunidades tendrás y más ayuda recibirás. En Tu futuro es HOY (Alienta, 2ª edic.) hay un capítulo dedicado al Networking en el que se recogen las siguientes palabras:
Para triunfar hay que ser valiente; para ser valiente hay que arriesgar; y para arriesgar hay que tener tolerancia al fracaso y al error. Las cosas sólo se descubren por ensayo y error, a base de probar una y otra vez de mil formas hasta ser capaces de dar con la combinación que abre la caja fuerte. Las cosas rara vez salen bien a la primera: hay que fallar cien golpes en la herradura para acertar una vez en el clavo. Como decía Woody Allen: «el 90% del éxito es insistir». La mayoría abandona a mitad de camino cansado. La calidad es siempre hija de la cantidad: el éxito es una cuestión de pegar tiros.
3. HAY QUE SENTIRSE CÓMODO EN LA INCOMODIDAD.
La flexibilidad siempre ha sido importante, pero hoy lo es aún más porque todo cambia a gran velocidad y eso exige capacidad de adaptación. Las personas rígidas lo van a pasar mal al querer que las cosas sigan siendo como eran en el pasado. El ser humano tiene una tendencia e inercia natural a lo cómodo y conocido, por tanto, hay que introducir en nuestro día a día rutinas que nos lleven a practicar con asiduidad el arte de la incomodidad, y así estar mejor preparados para los tiempos que vienen. Haz cada día haz una cosa (sólo una, pero hazla) que te cueste o que estés demorando. Si quieres tener éxito tienes que amar (sí, amar) el cambio, la incertidumbre y la incomodidad. No se trata de lo que sabes, sino de lo rápido que aprendes.
4. HAY QUE COMPROMETERSE CON EL APRENDIZAJE DE POR VIDA.
No hay otra alternativa, hoy día, quien no mejora, empeora; quien no avanza, retrocede. Hoy el éxito es más fácil que nunca pero también la competencia más dura que nunca. Además, la transparencia de la red hace que todo sea más conocido y eso quiere decir que vamos a un mercado de ‘ganadores’ y ‘perdedores’. Cada vez habrá menos gente en la zona intermedia, con lo que ello supone para todos: o en un extremo o en el otro. Amancio Ortega, incluido den Aprendiendo de los mejores (Alienta, 8ª edición) siempre lo repite: «La autocomplacencia es lo peor cuando quieres lograr algo grande». Si te relajas, estás perdido. Para ser un referente (única alternativa rentable) hay que saber mucho de aquello a lo que te dedicas. De ello hablamos precisamente en el post: ¿Por qué fracasan las empresas?
5. HAY QUE MANEJAR MUY BIEN LA COMUNICACIÓN.
1. HAY QUE CULTIVAR Y ESTRECHAR RELACIONES.
Nuestro éxito es el éxito de nuestras relaciones pero en un mundo hiperconectado como el actual lo es aún más. Las personas que han triunfado siempre han tejido una sólida red de relaciones a su alrededor. Es de sentido común: cuanta más gente conozcas, más oportunidades tendrás y más ayuda recibirás. En Tu futuro es HOY (Alienta, 2ª edic.) hay un capítulo dedicado al Networking en el que se recogen las siguientes palabras:
«La dinámica de nuestra sociedad se definirá cada vez más por la interdependencia y la interconectividad. En otras palabras, cuanto más conectado está todo entre sí, más empezamos a depender de a quién y a qué estamos conectados. El individualismo puede haber sido la regla durante la mayor parte de los siglos XIX y XX. Pero la comunidad y las alianzas reinarán en el siglo XXI. En la era digital, donde Internet ha roto las barreras geográficas y ha conectado a cientos de millones de personas y ordenadores alrededor del mundo, no hay ninguna razón para vivir y trabajar aislado. El éxito depende de a quién conoces y cómo trabajas con ellos. La verdadera clave para obtener beneficios es trabajar bien con los demás».2. HAY QUE TENER UNA RELACIÓN MÁS AMABLE CON EL ERROR.
Para triunfar hay que ser valiente; para ser valiente hay que arriesgar; y para arriesgar hay que tener tolerancia al fracaso y al error. Las cosas sólo se descubren por ensayo y error, a base de probar una y otra vez de mil formas hasta ser capaces de dar con la combinación que abre la caja fuerte. Las cosas rara vez salen bien a la primera: hay que fallar cien golpes en la herradura para acertar una vez en el clavo. Como decía Woody Allen: «el 90% del éxito es insistir». La mayoría abandona a mitad de camino cansado. La calidad es siempre hija de la cantidad: el éxito es una cuestión de pegar tiros.
3. HAY QUE SENTIRSE CÓMODO EN LA INCOMODIDAD.
La flexibilidad siempre ha sido importante, pero hoy lo es aún más porque todo cambia a gran velocidad y eso exige capacidad de adaptación. Las personas rígidas lo van a pasar mal al querer que las cosas sigan siendo como eran en el pasado. El ser humano tiene una tendencia e inercia natural a lo cómodo y conocido, por tanto, hay que introducir en nuestro día a día rutinas que nos lleven a practicar con asiduidad el arte de la incomodidad, y así estar mejor preparados para los tiempos que vienen. Haz cada día haz una cosa (sólo una, pero hazla) que te cueste o que estés demorando. Si quieres tener éxito tienes que amar (sí, amar) el cambio, la incertidumbre y la incomodidad. No se trata de lo que sabes, sino de lo rápido que aprendes.
4. HAY QUE COMPROMETERSE CON EL APRENDIZAJE DE POR VIDA.
No hay otra alternativa, hoy día, quien no mejora, empeora; quien no avanza, retrocede. Hoy el éxito es más fácil que nunca pero también la competencia más dura que nunca. Además, la transparencia de la red hace que todo sea más conocido y eso quiere decir que vamos a un mercado de ‘ganadores’ y ‘perdedores’. Cada vez habrá menos gente en la zona intermedia, con lo que ello supone para todos: o en un extremo o en el otro. Amancio Ortega, incluido den Aprendiendo de los mejores (Alienta, 8ª edición) siempre lo repite: «La autocomplacencia es lo peor cuando quieres lograr algo grande». Si te relajas, estás perdido. Para ser un referente (única alternativa rentable) hay que saber mucho de aquello a lo que te dedicas. De ello hablamos precisamente en el post: ¿Por qué fracasan las empresas?
5. HAY QUE MANEJAR MUY BIEN LA COMUNICACIÓN.
La comunicación es la materia prima de la que se nutren las relaciones: emisor–mensaje–receptor. Es importante lo ‘que se dice’ y también mucho ‘cómo se dice’. Y hoy es esencial en la comunicación tres cosas: ‘capacidad para captar la atención’, ‘capacidad de síntesis’ y ‘capacidad pedagógica’. En un mundo dominado por la infoxicación –la intoxicación por exceso de información y alternativas– es esencial ser capaces de que nos presten atención, de ser muy breves a la hora de transmitir ideas y de ser muy pedagógicos para dar los mensajes triturados para que la gente los entienda rápido y al grano (ver post 7 claves para comunicar o NO ser).
6. HAY QUE SER PRODUCTIVOS EN LO QUE SE HAGA.
La productividad no consiste en hacer muchas cosas sino en eliminar todo aquello que no debe hacerse. Y ello implica aprende a enfocarse. El tiempo no se gestiona, se gestiona la atención, donde se pone el foco. Hoy día existen muchas más amenazas que ponen en peligro nuestra productividad. Las RRSS han cambiado nuestra forma de relacionarnos y hacer negocios. Bien gestionadas son una herramienta maravillosa; mal gestionadas, una tortura. Si el tiempo es el activo más valioso con el que cuenta una persona –no se puede recuperar, ni reciclar, simplemente transcurre y no vuelve– la pérdida de tiempo es el pecado más grande que puede cometerse. La productividad consiste en centrar toda la atención en lo que se está haciendo sin dejar que otras cosas –mails, llamadas, alertas…– nos distraigan. Todo un reto para algunos, pero ello depende buena parte de nuestro éxito. Sin productividad es imposible triunfar. Las personas de éxito cuidan escrupulosamente su tiempo. Tu capacidad de enfoque es determinante para tu productividad personal. No se puede tener el cullo en dos sillas al mismo tiempo (ver post El éxito está en qué no hacer).
La productividad no consiste en hacer muchas cosas sino en eliminar todo aquello que no debe hacerse. Y ello implica aprende a enfocarse. El tiempo no se gestiona, se gestiona la atención, donde se pone el foco. Hoy día existen muchas más amenazas que ponen en peligro nuestra productividad. Las RRSS han cambiado nuestra forma de relacionarnos y hacer negocios. Bien gestionadas son una herramienta maravillosa; mal gestionadas, una tortura. Si el tiempo es el activo más valioso con el que cuenta una persona –no se puede recuperar, ni reciclar, simplemente transcurre y no vuelve– la pérdida de tiempo es el pecado más grande que puede cometerse. La productividad consiste en centrar toda la atención en lo que se está haciendo sin dejar que otras cosas –mails, llamadas, alertas…– nos distraigan. Todo un reto para algunos, pero ello depende buena parte de nuestro éxito. Sin productividad es imposible triunfar. Las personas de éxito cuidan escrupulosamente su tiempo. Tu capacidad de enfoque es determinante para tu productividad personal. No se puede tener el cullo en dos sillas al mismo tiempo (ver post El éxito está en qué no hacer).
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| Participando en el XI Compromiso con la Educación en EIG (Escuela Internacional de Gerencia) |
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* Hoy te dejo el artículo La comunicación es la base del liderazgo, mi colaboración en el periódico Cat.Economica.
* También te dejo una Entrevista en La felicidad está delante, que me hicieron hace poco en ese portal de internet.
* Igualmente el álbum fotográfico de la firma en la Feria del Libro el pasado fin de semana.
* El próximo jueves 4 de junio estaremos en A Coruña participando en el evento #AprendiendoDeLosMejores junto a Xisela Aranda (@Xisela_Squash), seis veces consecutivas campeona de España de Squash. Más información e inscripciones en el siguiente link.
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4D, Dream, Soñar el futuro:
"Eres un ser deseado. Estás
aquí porque el Universo lo
quiso". Alejandro Jodorowsky
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lunes, 1 de junio de 2015
Hipódromo de Palermo en 1910.
Fue fundado en 1876, entre el Parque 3 de Febrero y los alfalfares de Rosas, siendo el primer centro hípico de Buenos Aires destinado a las carreras de caballos. El día de su inauguración los tranvías y los trenes disponibles no fueron suficientes para llevar a la gran cantidad de gente interesada en presenciar el evento. Aun así, cerca de 10.000 presenciaron la primera carrera disputada, que fue ganada por el caballo Resbaloso.
La construcción original contaba con una tribuna oficial para 1.600 personas y 40 palcos para familias, además de un servicio de restaurante atendido por el Hotel de La Paix y amplios jardines para el esparcimiento de los visitantes. En 1908, la tribuna oficial original, fue reemplazada por una construcción de estilo neoclásico, a cargo del arquitecto francés Louis Faure Dujarric, con capacidad para 2.000 personas, la cual permanece hasta el día de hoy. Tres años más tarde, en 1911, se construyó la confitería París.
Originalmente el sistema de largada consistía en un abanderado que daba la largada con al grito de «¡Vamos!». En 1918 se instaló un sistema mecánico, a base de cintas de trapo, accionado por una manija. Posteriormente se utilizaron cintas irrompibles, las cuales se disparaban hacia arriba y en diagonal, mediante un dispositivo de pila eléctrica. Más recientemente, en 1967 se introdujeron los partidores con el sistema automático de Puertas Gateras.
En 1885 se corrió la primera versión del clásico Gran Premio Nacional (derby argentino), con una distancia de 2.500 metros, en presencia del Presidente de la República el General Julio Argentino Roca, en dicha carrera resultó vencedor el caballo Souvenir, bajo la monta de un jinete uruguayo de tan sólo 11 años.
Por esas épocas funcionaba como apéndice del Jockey Club y renunía a la alta sociedad porteña. Entre sus autoridades estuvieron Carlos Pellegrini y Emilio Mitre.
La construcción original contaba con una tribuna oficial para 1.600 personas y 40 palcos para familias, además de un servicio de restaurante atendido por el Hotel de La Paix y amplios jardines para el esparcimiento de los visitantes. En 1908, la tribuna oficial original, fue reemplazada por una construcción de estilo neoclásico, a cargo del arquitecto francés Louis Faure Dujarric, con capacidad para 2.000 personas, la cual permanece hasta el día de hoy. Tres años más tarde, en 1911, se construyó la confitería París.
Originalmente el sistema de largada consistía en un abanderado que daba la largada con al grito de «¡Vamos!». En 1918 se instaló un sistema mecánico, a base de cintas de trapo, accionado por una manija. Posteriormente se utilizaron cintas irrompibles, las cuales se disparaban hacia arriba y en diagonal, mediante un dispositivo de pila eléctrica. Más recientemente, en 1967 se introdujeron los partidores con el sistema automático de Puertas Gateras.
En 1885 se corrió la primera versión del clásico Gran Premio Nacional (derby argentino), con una distancia de 2.500 metros, en presencia del Presidente de la República el General Julio Argentino Roca, en dicha carrera resultó vencedor el caballo Souvenir, bajo la monta de un jinete uruguayo de tan sólo 11 años.
Por esas épocas funcionaba como apéndice del Jockey Club y renunía a la alta sociedad porteña. Entre sus autoridades estuvieron Carlos Pellegrini y Emilio Mitre.
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