1+1 =3 o El Poder de ser Dos

http://www.alecoxenford.com/2010/02/11-3-o-el-poder-de-ser-dos.html

1+1 =3 o El Poder de ser Dos

Este articulo se basa en un artículo que escribió mi socio Fabrice Grinda para su blog (www.fabricegrinda.com) hace un tiempo. Fabrice está estos días en Buenos Aires y me pareció oportuno escrbir sobre el valor de tener un buen socio. Un EXCELENTE socio en realidad. En su artículo, Fabrice reflexiona sobre el hecho que al analizar las empresas de Internet y de tecnología más exitosas de los últimos tiempos, es sorprendente ver cuántas de ellas tienen dos o más fundadores: Google, Apple, Microsoft, Intel, Youtube, Skype, Yahoo, para nombrar algunas tienen muchos fundadores. Incluso Oracle, tan íntimamente asociada a Larry Ellison tiene muchos fundadores. Es mucho más difícil encontrar empresas de Internet súper exitosas con un solo fundador. Amazon e eBay parecen ser las excepciones, y Jeff Bezos es el más excepcional de todos ya que sigue siendo CEO. Lo mismo se aplica a las empresas que están creciendo en Internet que aparentemente también tienen múltiples fundadores: Gilt, Yelp, Facebook y Twitter.

Llevar a cabo un emprendimiento exitoso implica la toma de decisiones claras y con rapidez: pedir la opinión de todos y tomar una decisión informada y evaluar su efecto. Si la decisión es sobre un producto, uno hace un A/B testing respecto de algunas pocas decisiones importantes y luego las va refinando. No hay tiempo para obtener un consenso democrático, el mercado es muy dinámico y competitivo, y por experiencia se que la decisión consensuada suele ser peor que una decisión rápida informada seguida de una prueba A/B con una refinación continua. Hubiera pensado que contar con muchos fundadores retardaría el proceso de toma de decisiones, ya que los cofundadores tendrían que ponerse de acuerdo sobre una decisión antes de tomarla.

Además, como anécdota para reflexionar, muchos de los matrimonios terminan en divorcio. ¿Sería diferente en el caso de las relaciones comerciales especialmente si tenemos en cuenta el estrés al que están sometidos los socios y el riesgo financiero que corren? De hecho, me hubiera imaginado que sería más probable que las empresas con muchos fundadores fracasaran más que las que cuentan con uno solo por ese motivo, dado que dos fundadores en desacuerdo pueden dividir una empresa en dos.

Si alguien hiciera el análisis, apuesto a que las empresas con muchos fundadores son más propensas a fracasar que las que tienen un único fundador, pero cuando tienen éxito, es más probable que su éxito sea más grande.

Hay cuatro motivos que indican que tener un socio puede marcar una gran diferencia:

1. Si te cuesta convencer a tus amigos para que se unan a tu proyecto, es muy probable que no debas lanzar el negocio.

Tus amigos probablemente sean tu audiencia más indulgente: no tienen otra opción más que escuchar con atención tus ideas locas, por lo que si te cuesta convencerlos, estás en problemas. Es posible que tu idea no sea convincente. O bien, no eres un vendedor convincente eficaz de esa idea. Esto es aún peor, porque siempre podrás encontrar una idea mejor, pero el CEO de un startup en última instancia es un vendedor: tiene que vender su visión del mundo a los inversores, a los empleados, a los clientes, a la prensa y ¡a todo al que te escuche!

2. Ser el fundador de un startup es algo sumamente solitario y es genial contar con alguien que te anime cuando caes y que te mantenga con los pies en la tierra cuando te sientes exuberante.

Como fundador único siempre debes emanar confianza en tu visión, tu idea y tu habilidad de ejecución, pero lo cierto es que la vida en general y la vida del startup en particular no es más que una serie continuada de éxitos sin interrupción. Hay una cantidad innumerable de momentos buenos y malos. Cuenta Fabrice que en Zingy los primeros dos años estuvieron constantemente al borde de la bancarrota. No llegában a pagar los sueldos más de una vez y debían levantar USD25.000 o USD50.000 de capital a último momento para lograr pagar los sueldos en forma tardía. Fabrice recuerda que compartir esos problemas con los inversores existentes en ese momento, o con los potenciales, con sus socios o empleados sólo hubiera empeorado las cosas. Pero hubiera sido genial contar con alguien con quien compartir sus temores.

Tener un socio también te fortalece ya que uno no quiere desilusionarlo. Hay un espíritu de camaradería mágico cuando uno trabaja intensamente con otras personas. Además de contar con alguien para que te aliente cuando las cosas salen mal, este temor de desilusionar a tus amigos hace que sigas adelante sin importar lo que pueda pasar.

3. Es necesario contar con un grupo de referencia estratégico

En un startup, uno suele contratar a personas en base a su experiencia operativa: un VP de marketing o un Jefe de Desarrollo fantástico. Buscas contratar a los mejores para cada puesto, lo que casi por definición quiere decir que esas personas son híper especializadas. Son mucho mejor que uno en lo que hacen, pero no cuentan con la misma perspectiva y visión global.

Eso está bien, pero es el trabajo del fundador o CEO definirlo. Sin embargo, el éxito del startup se trata tanto de una ejecución eficaz que existe un riesgo de perderte en los detalles y olvidarte del big picture.

Es importante no perder de vista las cuestiones estratégicas ya que en última instancia determinan cuánto valor estás generando. Como ejemplo no sólo es importante implementar una plataforma de facturación correcta, sino también asegurarnos de haber seleccionado el modelo de negocio adecuado. En ese sentido debemos conocer el macro entorno en el que nos manejamos. Las valuaciones en un momento dado pueden estar infladas o la dinámica competitiva puede implicar cambiar drásticamente y sugerir que es el momento para vender o para doblar la apuesta.

Olvidar todo esto mientras estas ocupado encargándote de la ejecución es fácil. Hay otras opciones además de contar con un fundador para estas otras ocupaciones. Con Fabrice hablábamos que hemos tenido la suerte de contar con asesores estratégicos fantásticos en nuestra historia: nuestros amigos de BCG y de McKinsey, del WEF, otros emprendedores de Internet y más recientemente los miembros del directorio de OLX o de Dineromail o las otras compañías y ONGs donde participamos. Sin embargo, se cuán privilegiado somos al haber estado rodeados de personas tan especiales. Muchos emprendedores no tienen el mismo entorno ni la misma red y contar con un co-fundador puede ser ideal para rebotar las ideas estratégicas.

4. Hay tanto trabajo, que es bueno contar con alguien en quien confías plenamente para dividirlo.

Muchas personas se imaginan que un CEO sólo se sienta en su oficina pensando en grandes cosas. Dudo que esa sea la realidad en las grandes corporaciones y se que no es así en los startups que desde siempre cuentan con poco personal con relación a la cantidad de trabajo que tienen. Como fundador debes tener ganas de hacer lo que sea para tener éxito. La probabilidad es que termines lidiando con las relaciones públicas, con temas legales, asociaciones, decisiones de producto y mucho más. Se pasa tanto tiempo apagando incendios (acaban de iniciarnos un juicio, esta gran empresa quiere contratarnos pero debemos estar listos para mañana, etc. etc.) que es bueno poder contar con alguien con quien dividir el trabajo.

No sólo hay cuatro buenas razones para contar con un socio, pero hoy en día el haber contado con un co-fundador y co-CEO por tres años y medio, el temor que mencioné a eso que demore las decisiones quedó atrás.

Fabrice y yo somos socios, co Fundadores y co CEOs de OLX. Nos conocimos hace 11 años. La primera vez que nos vimos fue cuando Fabrice estaba lanzando Aucland (un clon de Ebay en Europa) y yo DeRemate en América Latina. Fabrice nos dio el plan de negocios y nos vendió la tecnología original para lanzar DeRemate. Tenemos historias muy parecidas: yo fui a Harvard, Fabrice a Princeton. El trabajó para McKinsey, yo para BCG. Fabrice fue CEO de un clon de eBay para Europa del Sur y yo fui el CEO de una copia de eBay para América Latina.

La realidad es que tenemos historias sorprendentemente parecidas.

Se podría creer que nuestros entornos tan parecidos podrían provocar conflictos sobre quién hace qué actualmente en OLX. Y lo interesante es que nunca discutimos sobre nuestra funciones –fuimos ocupándolas naturalmente en base a la ubicación geográfica, a nuestra habilidad para los idiomas y a nuestras preferencias personales.

Yo trabajo en Buenos Aires dónde se encuentran 110 de nuestros 140 empleados, por lo que me ocupo más que Fabrice de temas que tienen que ver con manejar el equipo, gestionar el hiring, el training, etc de nuestros Recursos Humanos, asi como de los temas legales y de la gestión operativa en general de todos los días. Tambien me ocupo de resolver ciertos problemas que requieran negociaciones complejas dentro de la empresa y tengo un papel más importante en la organización luego de la fusión de las adquisiciones. Yo llevo la delantera en temas en español y portugués en lo que se refiere a las oportunidades de M&A y a las relaciones públicas.

Como Fabrice está en Nueva York, más cerca de donde se encuentran nuestros inversores actuales y los potenciales, Fabrice se encarga más de las relaciones institucionales y con inversores. Como además Fabrice está en una etapa en su vida en la que tiene más tiempo para viajar (es soltero, y yo soy casado y tengo dos hijos geniales), Fabrice se hace más cargo de las primeras negociación de las Fusiones y Adquisiciones (identificar y hablar con potenciales objetivos de adquisiciones en las primeras etapas del proceso) y del desarrollo de negocios en USA. Además, Fabrice se encarga de las oportunidades de relaciones públicas en francés e inglés. A Fabrice le apasionan los temas de Producto y se involucra mucho en el proceso de planificación de desarrollo de producto.

Lo que es interesante es que las capacidades de cada uno son esencialmente idénticas. De hecho podríamos intercambiar ocupaciones automáticamente y en muchas oportunidades solemos cubrirnos mutuamente si uno está en una conferencia, de vacaciones o si hay algún tipo de incendio que hay que apagar.

Estamos involucrados en la toma de decisiones estratégicas por igual. Y es en este entorno donde tenemos una pequeña diferencia, yo soy más conservador por naturaleza y Fabrice más arriesgado. Incluso en esa situación nuestras diferencias nos equilibran y nos permiten llegar a un resultado mejor. Y, lo que es más interesante aún, los miembros de nuestro directorio tienen características distintivas similares: Jeremy es más conservador y Joel más agresivo (por cierto que esto no quiere decir que prefiero a Joel por sobre a Jeremy – ambos son muy inteligentes y juiciosos, y las conversaciones entre nosotros cuatro siempre fueron invalorables).

Cualquier combinación de fundadores funciona, pero personas parecidas que se respetan entre sí probablemente sea la mejor.

La recomendación más común es que el fundador de una empresa una sus fuerzas con un fundador técnico. Sin embargo, al mirar a los startups exitosos, esa no parece ser una regla. Si existe una regla es que hay más equipos en los que todos los fundadores tienen antecedentes técnicos (por ejemplo, Google) que equipos mixtos. Mi experiencia con Fabrice me permite deducir porqué es así: si comprendes mejor de dónde viene tu socio, te encuentras en una posición más sólida a fin de respetar sus opciones, y el respeto y la confianza mutua es esencial para sostener la sociedad – cómo en un matrimonio!

De hecho en una oportunidad Fabrice describió nuestra relación como un buen matrimonio, pero yo lo corrigí de inmediato: “es mucho mejor que un buen matrimonio: nunca discutimos sobre nada y nunca peleamos” Jajajaja!

La conclusión es clara: si estás creando un startup, consigue al menos un socio.