por Alberto Levy |
La Primera Prioridad
La Primera Prioridad para que una empresa sea UNA EMPRESA es que todas sus actividades, negocios, servicios, procesos y funciones estén orientados hacia:
- la creación de valor económico, esto es, de valor patrimonial o, lo que es lo mismo, al incremento del Patrimonio Neto,
- asumiendo un riesgo “aceptable” por quienes son los propietarios de ese Patrimonio, que está dado por su nivel ideológico/cultural/actitudinal de propensión o aversión al riesgo.
Este es el Propósito: Creación de Valor Económico asumiendo un riesgo aceptable.
La Primera Decisión Estratégica (que no es la primera y después veremos porqué)
Dada esa Primera Prioridad, entonces, la “primera” decisión estratégica que toma cualquier empresa es la elección de en qué negocios tratará de cumplir esta prioridad. Cuál será su Portafolio de Negocios, o sea, su cartera de productos y servicios en la que asignará su base de recursos tangibles e intangibles y su gente y cuál será la proporción que le tocará a cada uno de esos negocios del total de recursos. Esta es su Estrategia de Negocios. Su amplitud de DIVERSIFICACIÓN.
El concepto de “riesgo” incluye, por un lado, el riesgo intrínseco de cada uno de los negocios, que depende de su viabilidad competitiva y, por otro lado, de la amplitud de la diversificación. Este último punto se fundamenta en que un Portafolio integrado por muy pocos negocios puede generar Riesgo por Concentración (todos los huevos en una sola canasta), mientras que un Portafolio integrado por muchísimos negocios puede generar Riesgo por Disipación (quien mucho abarca poco aprieta). La diversificación “sana” se debe encontrar en algún nivel intermedio de este espectro, y ese nivel adecuado puede ser diferente para cada empresa.
La Segunda Decisión Estratégica (que no es la segunda y después veremos porqué)
En el punto anterior, cuando nos referíamos al riesgo intrínseco de un negocio, hablábamos de su “viabilidad Estratégica”. La viabilidad estratégica de cada negocio, es decir, de cada producto o servicio, depende de la Estrategia Competitiva y ésta a su vez depende de dos variables complementarias e imprescindibles. La PRODUCTIVIDAD en el empleo de su base de recursos y de su cadena de provisión y distribución, ya que esto va a influir directamente en sus costos y en su eficiencia, y el POSICIONAMIENTO de sus marcas, ya que esto va a influir directamente en sus ingresos y en su efectividad. La Productividad tiene que ver con las habilidades distintivas de la empresa, “localizadas” en la mente individual y grupal de sus miembros. El Posicionamiento tiene que ver con las ventajas competitivas, “localizadas” en la mente de los consumidores finales y de los compradores intermediarios. Esta es su profundidad de DIFERENCIACIÓN. Diferenciación no es sólo Posicionamiento. Es diferenciarse en Posicionamiento y diferenciarse en Productividad.
Nuestros modelos deben ayudar a pensar, revisar, confrontar, descubrir nuevas oportunidades de incorporación de habilidades distintivas, competencias, conductas, actitudes, que influyen en la Productividad y de nuevas oportunidades de ventajas competitivas, innovaciones incrementales, innovaciones radicales o innovaciones disruptivas que influyen en el Posicionamiento pero, fundamentalmente, a transferir al grupo gerencial las mejores prácticas y los últimos conceptos y métodos que han sido comprobadamente exitosos para las empresas más evolucionadas en Desarrollo Competitivo.
Por qué la primera no es la primera y la segunda no es la segunda
Porque una depende de la otra. Porque son simultáneas. Porque un producto o un servicio va a ser incorporado o no en el Portafolio si tiene viabilidad competitiva considerado individualmente, y si es positiva la sinergia que le genere a otros productos o servicios de ese Portafolio y si es adecuada de la asignación de recursos que va a recibir. Por otro lado, la viabilidad competitiva va a depender de cuántos recursos se le asignan y de qué sinergia le brindan los otros negocios integrantes del Portafolio.
La DIVERSIFICACIÓN y la DIFERENCIACIÓN son las dos decisiones estratégicas de Portafolio y de negocio y cada una depende de la otra.
Ya no sirve más de lo mismo. Los conceptos deben ser técnicamente sólidos y los métodos deben ser irrefutables en la práctica real y concreta.
Pero hay algo que sólo los líderes comprenden: LAS COSAS MÁS IMPORTANTES NO SON COSAS. El desempeño sostenible y sustentable depende primordialmente de resultados intangibles que SÓLO ESOS LÍDERES saben evaluar. No se trata del aumento instantáneo de la facturación ni de la disminución automática de los costos. Lo instantáneo y lo automático jamás es desarrollo. Es sólo crecimiento. Y LOS CEMENTERIOS CRECEN PERO NO SE DESARROLLAN.
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