Los modelos de negocio se mueven (1)

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La innovación en modelos de negocio es un enfoque que complementa (incluso podríamos decir que abarca) a la tradicional innovación en productos y servicios. Sin embargo, las empresas no terminan de aprender a competir con sus modelos de negocio.

El modelo de negocio se ha convertido en uno de los ejes de renovación estratégica y en una de las fuentes de ventaja competitiva sostenible más importantes de las empresas. Cada vez más, el modo en que las organizaciones hacen negocios es tanto o más importante que lo que ofrecen al mercado. En otros post hemos hablado del papel de la innovación en modelos de negocio en el ciclo de vida de desarrollo de un mercado, de cómo muchas veces la innovación de producto y de negocio van inseparablemente unidas y de los diferentes ejes de la innovación en sistemas de negocio.

Sin embargo, a pesar de todo este interés las empresas no acaban de entender cómo innovar y competir con sus modelos de negocio de una manera eficaz. Y una de las causas puede estar en una noción errónea del modelo de negocio como algo estático y aislado, como una “foto fija” que no está en constante interacción con su entorno. En este y en un próximo post trataremos de desvelar algunas claves.

Existen muchas definiciones de modelo de negocio. Algunas van en la línea de “una narración de cómo funciona la empresa”, otras hablan de actividades y cadena de valor, las más recientes se centran en elecciones o respuestas a preguntas clave:

• El “nuevo canon” para analizar y diseñar modelos de negocio es el “Business Model Generation” de Alex Osterwalder e Yves Pigneur. Según ellos, un modelo de negocio describe el fundamento lógico de cómo una organización crea, entrega y captura valor. Su enfoque ha popularizado una representación de los modelos de negocio -el Business Model Canvas- en forma de nueve bloques básicos que configuran la explicación de cómo una empresa aspira a ganar dinero: Segmentos de Clientes, Propuesta de Valor, Canales, Relaciones con Clientes, Corrientes de Ingresos, Recursos Clave, Actividades Clave, Partners Clave, Estructura de Costes.

• Para Tom Eisenmann, de Harvard, un modelo de negocio es un conjunto integrado de elecciones características que especifican la propuesta única de valor para el cliente de una empresa y cómo configura sus actividades -y las de sus partners- para entregar ese valor y obtener unos beneficios sostenibles. Dichas elecciones se pueden agrupar en cuatro grandes categorías: Propuesta de Valor para el Cliente, Tecnología y Operaciones, enfoque de Go-to-Market y Fórmula del Beneficio. En este documento Tom llega a enumerar 30 preguntas/ decisiones clave clasificadas a esas cuatro categorías.
• Como veíamos en este post, según Clayton de Christensen el modelo de negocio está compuesto por cuatro elementos interconectados, que juntos crean y entregan valor. De entre estos elementos el primordial es la Propuesta de Valor para el Cliente, los otros son la Fórmula del Beneficio y los Recursos y Procesos Clave.

Naturalmente, el fin último de un modelo de negocio suele ser ganar dinero para la empresa (por eso las anteriores definiciones incorporan más o menos explícitamente como componente una fórmula del beneficio). De hecho, cuando decimos que una compañía “es una máquina de hacer dinero” en cierto modo estamos expresando de una manera informal que tiene un gran modelo de negocio. Sin embargo, los anteriores conceptos de no asimilan el modelo de negocio a una “máquina”-o a un “circuito”- en funcionamiento, sino más bien a un “plano” o una “arquitectura” fijos. Y al hacerlo así estamos dejando de lado aspectos muy importantes.

Una perspectiva nueva e interesante sobre este tema nos la ofrecen Ramón Casadesus-Masanell (Harvard) y Joan Ricart (IESE). En “How to Design a Winning Business Model” proponen que un modelo de negocio consta de:

1. Un conjunto de elecciones directivas sobre cómo debería funcionar la organización. Por ejemplo: mercado objetivo, gama de productos, política de precios, fabricación, aprovisionamiento, remuneración de personal…
2. Las consecuencias de dichas elecciones. Por ejemplo, una política de precios (elección) puede afectar al volumen de ventas, que a su vez influye sobre las economías de escala y el poder de negociación (consecuencias).

Las consecuencias producidas por las elecciones son una parte primordial del modelo y poseen una importancia capital. Algunas consecuencias son inmediatas y flexibles, pero otras son más rígidas y acumulativas, se van construyendo con el tiempo y poseen una cierta inercia (por ejemplo, la base de clientes, el know-how tecnológico, la reputación e imagen de marca). Estas consecuencias acaban convirtiéndose en activos y recursos clave de la empresa y en fuente de su ventaja competitiva, con el beneficio adicional de que no son fáciles ni de eliminar ni de replicar. (Obviamente, hablamos de consecuencias buscadas y positivas, aunque también las hay indeseadas y negativas.)

En un próximo post hablaremos de cómo las dinámicas de autorefuerzo dentro de un modelo de negocio son determinantes para su triunfo.

Este post en Marketing & Innovación.

[Muchos nuevos productos y disruptivas tecnologías fracasan porque no se los envuelve en un modelo de negocio que optimice la creación, entrega y captura de valor. Descubre en este documento cómo innovar en modelos de negocio.]

“The business has two basic functions: marketing and innovation. Marketing and innovation produce results, all the rest are costs.” Peter Drucker