Ángel de Lope Alemán*
La visión sistémica nos permite conocer qué principios o leyes
ayudan a que las relaciones mejoren, entre los miembros de un sistema,
en cuanto a fluidez, transparencia y eficacia. Con ello se invierte
menos energía en la cooperación, la comunicación y la confianza entre
dichos miembros, lo que provoca que el equipo y las organizaciones se
conviertan en altamente eficaces y consigan los objetivos mucho antes,
facilitando que se puedan conseguir otros objetivos nuevos y que aumente
la productividad. Y todo esto reconociendo a los elementos del sistema
en cuanto a la responsabilidad que tienen, el orden que ocupan, el
respeto y el reconocimiento por la aportación que cada uno hace.
Por otro lado, el coaching sistémico es la herramienta que nos permite diagnosticar, analizar y ver cuáles son las causas que están dificultando que la organización y las personas no estén consiguiendo los objetivos fijados (recursos financieros, productividad, beneficios, mejora de la relaciones, posicionamiento en el sector, reconocimiento social, etc.) y tomar las decisiones que permitan dinamizar los obstáculos existentes para alcanzar esos objetivos.
La visión sistémica nos enseña a gestionar, conscientemente, nuestra necesidad básica y primaria de ‘relacionarnos’. Esta necesidad es debida a que somos seres incompletos y a que para completarnos, y con ello alcanzar la felicidad y la paz interna, necesitamos cosas que tienen los demás.
Como los equipos y las organizaciones están compuestas por personas, también necesitan de este intercambio. Por tanto, lo que hay que gestionar es la necesidad de pedir e intercambiar. La calidad, la forma, el momento y la cantidad de este intercambio marcan el resultado de nuestras relaciones y con ello la colaboración, la cooperación y la duración de las mismas, base esencial para conseguir los objetivos que nos fijemos no sólo a nivel grupal, sino también a nivel individual.
Dos estrategias, un resultado
Como ejemplo de lo que permite la visión sistémica y la utilización del coaching sistémico voy a contar un trabajo que desarrollamos en una empresa de 400 trabajadores destinada a dar servicios de mantenimiento integral a edificios de oficinas.
El director general nos llamó porque sentía que existía un conflicto entre el equipo de dirección y el equipo de subdirección (cuatro y ocho personas respectivamente). El director general encontraba mucha resistencia para que los subdirectores informasen en tiempo y modo de cómo avanzaban los trabajos realizados y las relaciones con los clientes.
Le pregunté por los perfiles de los directores y los subdirectores y cuál había sido la trayectoria de cada uno en la empresa. Estudiado todo esto le propuse una acción formativa sobre la visión sistémica encaminada a la alineación de ambos equipos y dos trabajos de coaching sistémico de equipos, uno con la dirección y otro con la subdirección.
Durante la acción formativa los subdirectores proponían, como puntos a mejorar entre ellos, aumentar la confianza entre los compañeros, la comunicación y el compromiso; asumir cada uno sus responsabilidades, una mayor cooperación, respetar la diversidad y tener en cuenta a todos.
Y como puntos que podría mejorar la dirección en el trato con ellos, apuntaban hacia una modificación de la forma de comunicarse para que disminuyera el miedo a las represalias; una valoración de las opiniones de todos y el respeto a las órdenes trasmitidas, el aumento de la confianza en el equipo de subdirección, y proponían que se les otorgara más autonomía para solucionar los problemas.
Respetar la jerarquía, fundamental
Al acabar la acción formativa y después de la sesión de coaching de equipos con la dirección y con la subdirección, acordamos dejar pasar un mes para ver qué impacto tenía en ellos. El resultado fue que todas las peticiones habían sido eliminadas debido a que descubrieron que el orden y la función de los miembros de ambos equipos no eran respetadas y que al director general le costaba permitir que los otros tres directores realizarán sus funciones autónomamente.
Para poder implementar este cambio y que se hiciera perdurable en el tiempo se propuso hacer otro trabajo de coaching sistémico con cada uno de los equipos y luego uno con ambos a la vez y dejar pasar otro mes para ver su efecto.
Al cabo de este tiempo se les preguntó a los subdirectores qué era lo que habían logrado tanto a nivel personal como a nivel grupal y la respuesta fue unánime.
A nivel personal habían logrado saberse posicionar respecto a la dirección y a los equipos a su cargo, lo que les producía un menor desgaste energético. Haber mejorado la comunicación con dirección y saber redireccionar las órdenes que les llegaban les proporcionaba más fluidez y tranquilidad. Además habían aumentado la seguridad en ellos mismos y en su valía, lo que les permitía delegar más en los demás confiando en el trabajo que realizarían. También estaban más centrados y peleaban sólo las cosas importantes, tenían el sentimiento de pertenencia más integrado y sabían cuál era su puesto y su función más claramente.
A nivel de grupo habían logrado: más unión entre todo el equipo, mayor estabilidad y tolerancia y cooperación entre ellos, lo que les permitía una mayor eficiencia a la hora de conseguir los objetivos. Por último les había permitido aprender a respetar y valorar el trabajo de los demás, lo que había producido en todos ellos una mayor predisposición a hacer sus tareas con mucho más agrado y eso había producido un mejoría reseñable en el ambiente laboral que se respiraba después de la intervención.
*Ángel de Lope Alemán es director de DS-HUMANO
Por otro lado, el coaching sistémico es la herramienta que nos permite diagnosticar, analizar y ver cuáles son las causas que están dificultando que la organización y las personas no estén consiguiendo los objetivos fijados (recursos financieros, productividad, beneficios, mejora de la relaciones, posicionamiento en el sector, reconocimiento social, etc.) y tomar las decisiones que permitan dinamizar los obstáculos existentes para alcanzar esos objetivos.
La visión sistémica nos enseña a gestionar, conscientemente, nuestra necesidad básica y primaria de ‘relacionarnos’. Esta necesidad es debida a que somos seres incompletos y a que para completarnos, y con ello alcanzar la felicidad y la paz interna, necesitamos cosas que tienen los demás.
Como los equipos y las organizaciones están compuestas por personas, también necesitan de este intercambio. Por tanto, lo que hay que gestionar es la necesidad de pedir e intercambiar. La calidad, la forma, el momento y la cantidad de este intercambio marcan el resultado de nuestras relaciones y con ello la colaboración, la cooperación y la duración de las mismas, base esencial para conseguir los objetivos que nos fijemos no sólo a nivel grupal, sino también a nivel individual.
Dos estrategias, un resultado
Como ejemplo de lo que permite la visión sistémica y la utilización del coaching sistémico voy a contar un trabajo que desarrollamos en una empresa de 400 trabajadores destinada a dar servicios de mantenimiento integral a edificios de oficinas.
El director general nos llamó porque sentía que existía un conflicto entre el equipo de dirección y el equipo de subdirección (cuatro y ocho personas respectivamente). El director general encontraba mucha resistencia para que los subdirectores informasen en tiempo y modo de cómo avanzaban los trabajos realizados y las relaciones con los clientes.
Le pregunté por los perfiles de los directores y los subdirectores y cuál había sido la trayectoria de cada uno en la empresa. Estudiado todo esto le propuse una acción formativa sobre la visión sistémica encaminada a la alineación de ambos equipos y dos trabajos de coaching sistémico de equipos, uno con la dirección y otro con la subdirección.
Durante la acción formativa los subdirectores proponían, como puntos a mejorar entre ellos, aumentar la confianza entre los compañeros, la comunicación y el compromiso; asumir cada uno sus responsabilidades, una mayor cooperación, respetar la diversidad y tener en cuenta a todos.
Y como puntos que podría mejorar la dirección en el trato con ellos, apuntaban hacia una modificación de la forma de comunicarse para que disminuyera el miedo a las represalias; una valoración de las opiniones de todos y el respeto a las órdenes trasmitidas, el aumento de la confianza en el equipo de subdirección, y proponían que se les otorgara más autonomía para solucionar los problemas.
Respetar la jerarquía, fundamental
Al acabar la acción formativa y después de la sesión de coaching de equipos con la dirección y con la subdirección, acordamos dejar pasar un mes para ver qué impacto tenía en ellos. El resultado fue que todas las peticiones habían sido eliminadas debido a que descubrieron que el orden y la función de los miembros de ambos equipos no eran respetadas y que al director general le costaba permitir que los otros tres directores realizarán sus funciones autónomamente.
Para poder implementar este cambio y que se hiciera perdurable en el tiempo se propuso hacer otro trabajo de coaching sistémico con cada uno de los equipos y luego uno con ambos a la vez y dejar pasar otro mes para ver su efecto.
Al cabo de este tiempo se les preguntó a los subdirectores qué era lo que habían logrado tanto a nivel personal como a nivel grupal y la respuesta fue unánime.
A nivel personal habían logrado saberse posicionar respecto a la dirección y a los equipos a su cargo, lo que les producía un menor desgaste energético. Haber mejorado la comunicación con dirección y saber redireccionar las órdenes que les llegaban les proporcionaba más fluidez y tranquilidad. Además habían aumentado la seguridad en ellos mismos y en su valía, lo que les permitía delegar más en los demás confiando en el trabajo que realizarían. También estaban más centrados y peleaban sólo las cosas importantes, tenían el sentimiento de pertenencia más integrado y sabían cuál era su puesto y su función más claramente.
A nivel de grupo habían logrado: más unión entre todo el equipo, mayor estabilidad y tolerancia y cooperación entre ellos, lo que les permitía una mayor eficiencia a la hora de conseguir los objetivos. Por último les había permitido aprender a respetar y valorar el trabajo de los demás, lo que había producido en todos ellos una mayor predisposición a hacer sus tareas con mucho más agrado y eso había producido un mejoría reseñable en el ambiente laboral que se respiraba después de la intervención.
*Ángel de Lope Alemán es director de DS-HUMANO
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