La importancia estratégica de salirse del pensamiento ortodoxo
La
Primera Guerra Mundial, fue una guerra “bisagra”, en ella se produjo un
cambio fundamental en la forma de plantear las contiendas, se pasó de
la guerra de “choque de masas” a la “guerra de estrategia”, se dejó
atrás una forma de plantear las contiendas proveniente de siglos atrás,
donde reinaba el orden, la caballerosidad y lo previsible.
Las estrategias de la
mayoría de batallas planteadas durante la 1ª Guerra Mundial, llevaron a
los contendientes al absurdo de la guerra de trincheras, donde el frente
se mantenía inmóvil durante meses por la imposibilidad de avanzar,
generando un gran número de bajas y estrategias de ataque infames. La
famosa batalla de Caporetto, entre el bando italiano y el bando alemán,
pasó a la historia por ser la primera que rompía la ortodoxia existente
y donde el mando alemán decidió tener “pensamiento propio” en
estrategia militar; después de varios meses de frente inmóvil,
decidieron desbordar la trinchera italiana por los flancos, probando
nuevas tácticas de infiltración ideadas por el general Oskar von
Hutier, entrando tras las líneas italianas con gran facilidad y logrando
un gran número de prisioneros.
Este hecho verídico, sirve de ejemplo para plantear la importancia estratégica de salirse del pensamiento ortodoxo en momentos de bloqueo e inmovilismo. Existen dos
formas por las que llegamos a la anulación estratégica: cuando dejamos
de aportar valor, o cuando nos igualamos en la excelencia ortodoxa
conocida por todos. Ambas posiciones igualan a los
competidores, detienen su avance y los deja sin energía. Al igual que la
guerra de trincheras, los enfrenta en una situación absurda y
desgastante, donde encontrar una mínima diferencia requiere mucho
esfuerzo y a medio plazo, no conduce a ningún lugar.
Los conceptos de excelencia, la difusión
de las técnicas de management, la alineación de las escuelas de
negocio, el valor uniforme, los métodos de “el caso”, etc. han influido y
uniformado a miles de ejecutivos en su línea de pensamiento, acción y performance. Podríamos afirmar que la alineación
estratégica de la clase ejecutiva ha sido directamente proporcional a
la anulación de su pensamiento propio y la desaparición de la ventaja
competitiva individual.
El pensamiento alineado ha sido eficiente en un mundo donde los problemas eran previsibles y controlables;
de este modo a una tipología de problema previamente identificado,
correspondía una solución igualmente identificada. En un mundo de causa
efecto, los que destacaban eran aquellos que más información sobre lo
ocurrido previamente acumulaban y eran capaces de estructurarlo
correctamente para la solución del problema planteado; aquel que
disentía o se salía del sistema, era rechazado.
Hoy vivimos en un mundo que varía constantemente. Tomando como símil la teoría “del Cisne negro” de Nassim Nicholas Taleb
que trata del impacto de lo altamente improbable, hemos pasado de un
mundo en el que todos los cisnes eran blancos a uno donde los cines
negros de la disrupción empiezan a ser habituales, y entramos en un
mundo donde los cisnes mutarán constantemente de color y escenario.
De forma paradójica, en el
momento donde más ejecutivos se forman a través de los masters y MBA’s
utilizando los mismos métodos y casos, es cuando más necesitados estamos
de ejecutivos de pensamiento independiente, propio y disruptivo.
No estoy renegando en este escrito, sobre el valor de una buena formación, lo que estoy reivindicando por encima de ella es la
necesidad de inculcar a la clase ejecutiva la conveniencia de volver a
disponer de un pensamiento propio y no unificado, de arriesgarse en la
línea estratégica, de buscar nuevos y desconocidos caminos, de abrir
nuevas vías de pensamiento para solucionar nuevos problemas.
De forma paradójica, en el
momento donde más ejecutivos se forman a través de los masters y MBA’s
utilizando los mismos métodos y casos, es cuando más necesitados estamos
de ejecutivos de pensamiento independiente, propio y disruptivo.
Urge entrar de nuevo en una fase de
pensamiento propio, en especial de los máximos responsables de las
compañías; de igual modo urge reivindicar un planteo filosófico propio
para las mismas: sin filosofía propia de compañía, no es posible
pensamiento propio de sus integrantes.
En mis ponencias, no dejo escapar la oportunidad de reivindicar de nuevo la
involucración de los primeros ejecutivos en la definición estratégica y
conceptual del producto y/o servicio que comercializan o fabrican sus
compañías; desde mi punto de vista éste es el máximo exponente de
pensamiento propio de una compañía y sus ejecutivos.
¿Es posible la excelencia en producto si
este es delegado a niveles inferiores del organigrama sin la visión
estratégica de la compañía, por mucha preparación de que se disponga?
Carece de lógica estratégica que un primer ejecutivo dedique más
atención a aspectos como auditorías, logística, recursos humanos, etc.
que al producto y servicio; al fin y al cabo es de lo que facturan y
viven sus compañías y lo que los identifica en los mercados frente a los
consumidores.
Aquellas empresas y ejecutivos que todos
tenemos en mente y son referente del management mundial, ya no son los
Lee Iacocca del mundo de la automoción, Thomas John Watson de IBM, o el
más cercano López de Airotua en GM y Wolkswagen, todos ellos fueron
referentes del management de la optimización de recursos; hoy son los
Steve Jobs de Apple, Michael O’Leary de Ryanair, Richard Branson de
Virgin, o los más cercanos Amancio Ortega de Inditex o Botín del
Santander, todos ellos reconocidos por su capacidad de librepensadores empresariales y por su voluntad de avanzar con ideas y conceptos propios.
Entramos de nuevo en una época
de pioneros librepensadores, ¡liberémonos de las estrategias
unificadoras! e intentemos ser pensadores disruptivos, solo así
encontraremos nuestro lugar en el mundo empresarial (y personal).
Por Antoni Flores.
Antoni
Flores es Premio al Directivo Plus en la categoría de Pyme (2009). Ha
asesorado en temas de estrategia, competitividad y diseño de modelos de
negocios a empresas como Hewlett Packard, Inditex, Casals, Steelcase,
Bosch Siemens, BBVA, Caja Madrid, Cortefiel, indra, Danone, Coca Cola, entre otras.
Ha colaborado además con importantes compañías como Imaginarium o Tau Cerámica en carácter de consejero asesor.
En 1990 funda Competitive Design
Network (CDN, líder español en desarrollo de producto), que luego amplió
su actividad a la de consultoría en innovación de productos y servicios
a través de la marca Loop-Business Innovation, de la que actualmente es
CEO.
Fuente: http://www.antoniflores.com/
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