Cualquiera que haya tenido hijos sabe que uno de
sus pasatiempos favoritos cuando están aprendiendo a hablar (y
casualmente mientras van en el automóvil), es jugar al Veo Veo. La
esencia del juego exige pensar en objetos que se encuentren al alcance
de la vista de los participantes, lo que excluye cualquier ente
inmaterial. Durante su proceso de desarrollo, lo primero que los niños
descubren son las “cosas” (papá, mamá, chupete, biberón), objetos
tangibles que pueden percibir fácilmente mediante los sentidos. Sólo
más tarde, empiezan a comprender conceptos abstractos más sofisticados,
que no se pueden ver, tocar u oler, difíciles de precisar y de definir
y que denominamos intangibles: felicidad, valor, solidaridad,
entusiasmo, liderazgo… ¿Te imaginas cómo sería el mundo si únicamente
pudieses percibir los elementos
físicos? Serías únicamente un robot.
Las organizaciones se comportan de la misma
manera que esos niños que están aprendiendo pero con una diferencia
sustancial: la mayoría todavía no han podido dar el salto al mundo de
los intangibles. Actúan como máquinas pensando en que lo que no se ve,
simplemente no existe. Esto es importante porque a pesar de que sabemos
que las organizaciones no son máquinas sino seres vivos, permanecen
ciegas a un porcentaje enorme de sus activos que quedan automáticamente
fuera del alcance de sus radares. De hecho, son ciegas a la parte que
mayor impacto tiene en su desempeño y desde luego en sus resultados.
Nada menos. Los intangibles tienen una característica fundamental:
están asociados a las personas y el más importante de todos ellos es el
conocimiento. Los resultados de una empresa dependen no tanto de sus
procesos, sistemas, maquinaria o productos sino del
conocimiento que tienen sus integrantes para llevar a
cabo sus actividades. Si mañana llegan a trabajar a tu empresa un
grupo de esquimales, de jugadores de beisbol o de bomberos, nada
funcionará correctamente por mucho conocimiento que ellos aporten en
sus respectivas disciplinas. ¿Puede una empresa permitirse el lujo de
hacer caso omiso de sus intangibles y en concreto de su conocimiento? La
metáfora tecnológica resulta aplastante: Cualquier hardware es inútil
sin el software adecuado.
Son 3 las preguntas que vamos a abordar, que aun
siendo obvias, muy pocos directivos tienen una respuesta consistente
para las mismas.
1. ¿Por qué debemos gestionar el conocimiento?
2. ¿Por qué no lo hemos hecho hasta ahora?
3. ¿Cómo se gestiona el conocimiento’
1. ¿Por qué debemos gestionar el conocimiento? Mi pueblo pereció por falta de conocimiento, Oseas: 4;6. 4,1,19
¿Te gustaría que cada vez que vas a hacer cualquier tarea en tu
trabajo, pudieses tener al alcance de tu mano todo lo que tu empresa
sabe sobre la misma, lo que mejor funciona, lo que hay que evitar, los
errores cometidos, acceso a expertos internos y a sus recomendaciones? A
quien no. Las razones para gestionar el conocimiento son múltiples, y
como bien se menciona en la biblia, se trata de una cuestión de vida o
muerte.
Razones empresariales:
- La variable que hace la diferencia en la operación y los resultados de una empresa es el conocimiento.
El valor de libro de la mayoría de empresas no se explica tan solo a
partir de sus activos físicos, sino por sus intangibles. En algunos
casos como Google, Facebook o Microsoft, esos activos físicos son casi
insignificantes. Si preguntas a cualquier directivo cuál es la clave
del negocio de su empresa, su ventaja competitiva
(razón por la que sus clientes prefieren a su empresa respecto de sus
competidores) comprobarás que casi siempre dicha ventaja se sostiene
sobre un conocimiento específico, algo que su empresa sabe hacer mejor
que las demás y que resulta difícilmente copiable porque se basa en la
experiencia. Aquí tenéis un ejemplo
claro en el nicho del diseño de lagunas artificiales. Si la clave de
tu negocio se basa en un conocimiento, entonces es prioritario contar
con una estrategia para gestionarlo: evitar perderlo, sistematizarlo,
compartirlo, actualizarlo, incrementarlo, etc. Al mismo tiempo, el plan
estratégico de tu empresa establece el foco y los objetivos que se
pretende alcanzar en el futuro: por ejemplo crecimiento o control de
costos o innovación… ¿Cuáles son los conocimientos que se requiere
gestionar para lograrlo? ¿Los tienes actualmente o deberás
incorporarlos? Aquí podéis ver un ejemplo de búsqueda de conocimiento faltante, en este caso sobre
cómo Australia ha logrado combatir la sequía.
- Lo preocupante no son los problemas sino la falta de conocimiento para resolverlos.
+ Los problemas actuales de negocio de tu
empresa tienen su raíz y al mismo tiempo su solución en el
conocimiento: Ventas inferiores a lo esperado, insatisfacción de
clientes, errores en la calidad, accidentes, continuidad operacional,
demora en el desarrollo de productos, baja productividad, rotación y
pérdida de talento, desmotivación de los equipos, gestión de cambios
organizativos, reducir el tiempo de incorporación al puesto de trabajo…
Cualquiera de estos problemas se puede resolver fácilmente contando
con el conocimiento adecuado. Repito la frase de Einstein “no puedes resolver un problema en el mismo estado mental en que se creó”.
+ Los desafíos futuros de mercado son de
conocimiento: escenarios cambiantes, regulación más exigente,
competencia agresiva, presión por mejores resultados, obsesión por
eficiencia, procesos de outsourcing, lanzamiento continuo de nuevos
productos, énfasis en disminución costos, innovación tecnológica
diaria… Mientras no dispongas del conocimiento necesario para
enfrentarlos, estos desafíos se perciben aterradores.
- No puedes permitirte seguir despilfarrando el principal activo de tu organización.
El conocimiento es gratis en el sentido de que la mayor inversión ya
la has hecho. Si tu empresa funciona, es porque dispone de gran
cantidad del conocimiento que necesita para fabricar y entregar
productos o servicios a sus clientes. Por tanto, si no administras
dicho activo de manera rigurosa y planificada, simplemente lo estás
derrochando y a su vez, concediendo una ventaja imperdonable a tu
competencia.
- La materia prima con la que trabajan los profesionales y organizaciones actuales es el conocimiento.
La mayoría de nosotros somos trabajadores “intelectuales”. Alrededor
del 70% de la economía mundial se basa en el sector servicios
(intangibles). El 94% de los directivos reconoce el impacto que tienen
los intangibles en los resultados de su empresa (aunque solo un 4%
reconoce hacer algo al respecto). El conocimiento es como el aire que
respiramos, aunque no lo vemos lo necesitamos para vivir y, a estas
alturas, las empresas están convencidas de que tienen que administrar
sus intangibles pero no saben cómo hacerlo.
Razones biológicas:
- No puedes no gestionar el conocimiento.
Para todo lo que haces, desde que naces hasta que mueres y desde que te
despiertas hasta que te duermes, necesitas conocimiento. Igual que un
coche necesita combustible para avanzar, una persona necesita
conocimiento para actuar. Todo aquello que no es fruto de la
naturaleza, es fruto del conocimiento humano. Casi nada de lo que nos
rodea hoy en nuestra vida cotidiana existía hace 5.000 años. Las
personas gestionamos el conocimiento cada segundo de nuestra vida pero
de forma inconsciente (generalmente no contamos con una estrategia
explicita para ello, simplemente actuamos). Sin embargo, como
organización también gestionas el conocimiento sin darte cuenta, con la
diferencia de que no te puedes permitir el lujo de que ocurra
inconscientemente. Cada actividad y cada proceso que se ejecuta en una
organización tienen un propósito, un objetivo, involucra
personas, requiere recursos, comporta riesgos y
por tanto nada puede ocurrir simplemente al azar. Cada tarea que se
lleva a cabo debiese asegurar que aprovecha todo lo que la organización
ha aprendido anteriormente ya que por lo general, realizamos tareas
repetitivas que se han hecho miles de veces anteriormente.
La conclusión es que el conocimiento es un intangible y un activo
primordial para toda organización ya que es responsable de los
resultados y, evidentemente, debe ser gestionado.
2. ¿Por qué no lo hemos hecho hasta ahora? No todo lo que importa puede ser contado, ni todo lo que puede ser contado importa, Albert Einstein.
Les comparto algunas paradojas que resulta habitual escuchar a nuestros clientes:
- Realizamos proyectos innovadores… pero nos
cuesta aprender de ellos, compartir nuestras experiencias y evitar que
se repitan los errores.
- Contamos con expertos en distintos temas… pero
no existen instancias para que quienes los necesitan puedan sacar
partido de su conocimiento.
- Documentamos lo que hacemos... pero no tenemos
buenas formas de acceder y organizar la información y pocas personas
saben cómo encontrarla y reutilizarla para no reinventar ruedas.
- Pedimos que se comparta el conocimiento... pero
no existen incentivos ni canales formales que lo permitan y nos
guardamos lo que cada uno sabe.
- Buscamos aprender de otros... pero sabemos poco de nuestro propio know how.
- Invertimos mucho en desarrollar a nuestros
colaboradores... pero perdemos ese talento y no sabemos cómo evitarlo.
¿Por qué ocurre esto? Hace unos meses me referí a este tema en el artículo Vivimos en un mundo dirigido por ingenieros.
La explicación es bastante simple. Las actuales herramientas de
gestión que manejan los directivos les permiten administrar con
precisión los activos tangibles de sus compañías pero no les entregan
ninguna información sobre sus intangibles y por tanto, no actúan al
respecto. Si queremos averiguar, por ejemplo, cómo se desempeñó una
empresa el año pasado, nada mejor que ojear su ultima memoria anual. La
mayor parte del documento suele estar dedicado a desglosar con detalle
sus estados financieros: ingresos y egresos, activos y pasivo,
resultado, EBITDA, etc. Ninguna de esas dimensiones dice absolutamente
nada respecto del conocimiento que atesora la organización como
tampoco lo indican otras herramientas de gestión como puede ser el
balanced scorecard o el mapa estratégico. Contar con un amplio stock de
activos físicos hace tiempo que dejó de ser sinónimo o garantía de
riqueza. La semana pasada, el embajador libio en España reconocía que “tener tanto petróleo ha sido un desastre para el país”
A pesar de que el petróleo es uno de los bienes más codiciados, rara
vez los países productores de petróleo son los más desarrollados del
mundo, privilegio que corresponde a los países que más conocimiento
acumulan como Noruega, capaz de convertir sus ingresos del petróleo en
intangibles como educación, innovación… Es hora de darse cuenta que el
conocimiento ya se convirtió en la
principal moneda de cambio.
La conclusión es lapidaria: estamos gestionando
lo que podemos medir pero no necesariamente lo más importante. Estoy
seguro de que no se trata de algo deliberado (ya que los directivos
reconocen la importancia de los intangibles) pero si de un
comportamiento consistente. Año tras año siguen ignorando lo que
posiblemente tiene mayor impacto en sus resultados. Volviendo al
ejemplo tecnológico, sabemos mucho de lo que menos importa (hardware)
pero apenas sabemos de lo que realmente importa (software) y la razón
es que todavía desconocemos cómo medir los intangibles. El conocimiento
está en la cabeza de los empleados, lo que lo hace extremadamente
difícil de cuantificar y por supuesto de gestionar. Al no contar con
ninguna herramienta diseñada para gestionar intangibles, las empresas
son incapaces de evaluar su stock de conocimiento, en qué estado se
encuentra y
qué riesgos lo amenazan. La consecuencia es que
terminan desperdiciándolo.
Nadie debería sorprenderse de esta situación
porque es el producto de nuestra educación cartesiana. El sistema
educativo se preocupa de enseñar lo que es más fácil y aquello que pueda
medirse en un examen (algebra o geografía), en lugar de enseñar lo más
importante como la creatividad o el liderazgo, precisamente porque es
más difícil de enseñar y de medir.
A esto hay que añadir otro inconveniente:
nuestras organizaciones no fueron creadas para administrar intangibles
algo que abordamos en la columna de octubre de 2011.
Fueron creadas en un mundo mecanicista donde incluso la propia
definición de gestión jamás fue pensada para incluir activos
intangibles. Aunque hoy reconocemos que lo esencial es colaborar,
innovar, aprender y compartir, el diseño ingenieril de nuestras
empresas fue concebido para comprar, vender, almacenar, fabricar y
transportar cosas y no conocimientos. Por eso mismo, va a resultar
imposible incorporar hábitos de gestión de intangibles sin que ello
suponga modificar la estructura y la lógica sobre las que están
diseñadas nuestras empresas. No basta cambiar algunos elementos
aislados, se requiere cambiar las reglas del juego lo que incluye
varios paradigmas muy asentados. Marcelo Bielsa, de moda ahora en
España y al que nos referimos años atrás,
es un ejemplo de cómo gestionar intangibles, canalizarlos, ponerles
método y estructura mediante su particular metodología. Sobre el futbol
y su modelo de organización hay mucho que aprender y como prueba, lean esta noticia sobre un delantero que cobra por cada pase de gol que da.
3. ¿Cómo se gestiona el conocimiento’
Necesitamos aprender de los incidentes del pasado para resolver problemas presentes y anticipar problemas futuros” Extraído de la estrategia de KM de una empresa industrial. En otras columnas hemos escrito sobre la imposibilidad de gestionar el conocimiento de forma directa y de transferirlo.
¿Cómo se gestionan entonces los intangibles? La verdad es que no
puedes actuar sobre ellos directamente ya que no se comportan igual que
los activos físicos, no son objetos manipulables ni acumulables. En el
caso concreto del conocimiento, más bien se trata de facilitar las
condiciones para que se pueda crear (innovación), registrar, compartir,
reaprovechar y aplicar, actualizar, etc. Y esto obliga a crear canales
adecuados, incentivos correctos, roles
específicos, indicadores adhoc, tecnologías apropiadas…, es decir, casi
equivale a rediseñar una organización completamente nueva alrededor
del conocimiento. En las personas, existe un órgano especializado que
se preocupa de gestionar tu conocimiento que se llama cerebro. ¿Quién
hace la función del cerebro en una organización?
Podemos hablar de buenas y malas noticias
respecto de la gestión del conocimiento: Las buenas son que la mayor
inversión ya está hecha (nuestra organización tiene toneladas de
conocimiento que además crece cada día), que el conocimiento además de
ser gratis, es el activo que sostiene nuestra ventaja competitiva y la
base de nuestra estrategia futura y que aunque sea involuntariamente,
de alguna manera lo estamos gestionando.
Las malas son que ese conocimiento es invisible y al estar vinculado a las personas no es propiedad
de la empresa sino de las personas quienes son libres de marcharse
cuando lo estiman conveniente. Es decir, el principal activo de una
empresa ni siquiera le pertenece. Por ultimo, todo conocimiento se va
devaluando con el tiempo hasta que caduca. ¿Habéis escuchado decir que
el 80% del conocimiento que utilizamos en el trabajo estará obsoleto en
5 años?
¿Qué hacemos entonces? Si el conocimiento es un
activo imprescindible, entonces hay que gestionarlo. Para ello, es
imperativo establecer un marco estratégico que se haga cargo de la
estructura de roles y responsabilidades, procesos y tecnologías. Dado
que toda organización ya gestiona de alguna manera su conocimiento, la
primera actividad dentro de este marco consiste en analizar cómo se
está gestionando el conocimiento actualmente: qué sabemos en esta
empresa, cómo lo estamos aprovechando, mediante qué canales,
instancias, herramientas, etc. La segunda actividad, partiendo de la
base de que las organizaciones no saben qué conocimiento tienen,
consiste en identificarlo. Como no es realista pensar en gestionar todo
el conocimiento de una organización, la pregunta clave a responder es
¿Cuál es el conocimiento más importante que tenemos
aquí y por qué? Es la misma pregunta que te haces
cuando decides ir al médico para hacerte un chequeo general. En este
ultimo caso, como por ti mismo no eres capaz de determinar en qué
estado se encuentran los principales órganos de tu cuerpo y, menos aun,
qué deberías hacer al respecto, te pones en manos de alguien que tiene
ese conocimiento (médico) y que tiene acceso a conocimiento
(tecnología) para realizar los exámenes pertinentes. El equivalente al
chequeo para una organización consiste en elaborar un Mapa de
Conocimiento Crítico que permite establecer qué conocimiento es el más
estratégico, en qué situación se encuentra (y por consiguiente, quien lo
tiene y quien lo necesita) y qué hacer con él (planes de acción).
Mientras las organizaciones no avancen por esta
senda, colocando la conocimiento en el centro de su actividad,
seguiremos teniendo empresas ciegas y sin memoria, aunque eso si,
vanamente orgullosas de su lustroso pero inútil stock de hardware. |
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