En un mundo de cambios y
transformaciones permanentes, las empresas necesitan de conductores de
equipos capaces de mantener el compromiso de sus empleados. Estos,
periódicamente, requieren de desafíos y de reconocimientos cuando se los
expone a efectuar ciertos sacrificios en pos de la organización. El
sentido de la trascendencia empresarial.
En el acelerado mundo laboral, la racionalidad y los
números es lo que permite gestionar y hacer funcionar las
organizaciones. Sin embargo, Virginio Gallardo, autor del libro
"Liderazgo Transformador", dice que la gestión de las emociones
empresariales es la clave del éxito empresarial. El cambio es un
acelerador de emociones y estas (trascendencia, miedo, amor, ilusión...)
han sido erróneamente desterradas del lenguaje empresarial", plantea el
especialista en su blog supervivenciadirectiva.com.
La
formación de la cultura empresarial, y los valores de una organización
son los valores, hábitos y comportamientos de las personas. El "cambio"
supone cambiar hábitos, es decir, personas (además de procesos, papeles,
máquinas o sistemas), indica el experto. La famosa innovación provoca
cambio en personas. "El cambio provoca entre otras cosa miedo,
desesperanza, incertidumbre, rechazo, ansiedad, depresión, rabia,
negativismo, tristeza, que afecta a todos, desde los empleados menos
especializados a, de forma más peligrosa, los altos directivos", señala
el especialista español.
Quien sepa manejar las emociones
organizativas, tendrá mayor capacidad de gestionar el cambio. Lo que
equivale a decir que tendrá en sus manos la fórmula secreta del éxito en
nuestras organizaciones, de las que ya sólo sabemos que campa a sus
anchas una "bestia" que provoca el omnipresente cambio, puntualiza
Gallardo Yebra.
En ese proceso, el líder es un especialista en
crear emociones porque debe saber gestionarlas para innovar dentro de
la empresa. Claro que esto no es un juego apto para todos, indica el
experto. ¿Qué emociones debe gestionar?
Debe crear miedo y
dolor. Sólo aquellos que son capaces de crear una enorme insatisfacción
con el "status quo" tienen algunas posibilidades de éxito. En cambios
importantes será necesario crear dolor y miedo tan enormes que se
prefiera este a la "bestia" del cambio: lo desconocido, lo incierto, la
ansiedad que provoca lo nuevo o la perdida de privilegios. Olvidar esta
poco estimulante clave es probablemente la razón que ha hecho caer a
más directivos.
Debe crear visión, ilusión. Destruir el
pasado, para construir. Construir se hace más fácilmente en base a
sueños y esperanza que generen compromiso. Los grandes líderes consiguen
crear en la mente de los demás ilusiones que los hagan saber por qué
deben caminar y que los impulsan a realizar esfuerzos personales
difíciles. Los hombres se mueven mucho más por sueños de lo que a priori
pueda parecer. Despreciamos la capacidad de nuestros profesionales de
sentirse "identificados profesionalmente" con causas y visiones.
Debe crear certidumbre. Los grandes sueños se deben alimentar con la
certeza de una realidad. Los líderes, no siempre los máximos directivos,
pero son especialistas en mostrar a sus organizaciones las primeras
evidencias, a veces con cierto maquillaje, de los frutos de los cambios.
Son capaces de enseñar los primeros resultados y evidencias que
impulsan las organizaciones a cambiar. La resistencia al cambio sólo se
elimina definitivamente mostrando las ventajas "probadas" de lo nuevo.
Debe crear el reconocimiento. La apreciación es el mayor motor de la
motivación y la motivación es la clave del cambio personal y
organizacional. Los cambios organizativos requieren mucha energía para
conseguir los primeros resultados y para mantenerlos: se necesitarán a
agentes de cambio a los que se les pedirá enormes sacrificios
personales. El reconocimiento, a veces es recompensa; es uno de los
lenguajes del reconocimiento.
Debe crear una ideología. Los
cambios suponen nuevas formas de entender las reglas y valores
organizativos, las doctrinas que mantienen y dan unidad, sentido y
propósito a las organizaciones. Cambiar los valores de una organización
implica redefinir que es el "orgullo", la "envidia", la "vergüenza" o la
"culpa" organizativa y hasta saber administrar este tipo de emociones
es ser un experto en la gestión del alma humana.
Las
emociones son lo que provoca la acción en las personas. En las
organizaciones sucede lo mismo. Por eso, la maestría en gestionar estas
emociones organizativas define la delgada línea que separa los
directivos del pasado de los líderes del futuro. Los líderes del futuro
son gestores de emociones, sintetiza Gallardo.
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