Sigo por tanto proponiendo algunas formas de acometer sesiones de trabajo creativo en ambientes más o menos excépticos u hostiles.
.- Cambiar el tipo de dinámicas.
No es sano, ni eficaz ni útil pasar 2, 3 o 4 horas seguidas haciendo lluvias de ideas. El pensamiento creativo como la vida misma obedece a leyes naturales.
Es por tanto importante que cuando se diseñe este tipo de sesiones se alternen dinámicas de generación de ideas con otras que sean más prácticas o físicas, enfocándolas por ejemplo al tema experimental (o prototipado).
.- Mencionar que el caos precede a los avances creativos.
Las personas lógicas y analíticas rara vez se sienten cómodas con la ambiguedad, el caos y lo desconocido. Todo parece complicado. Desorganizado. Poco profesional.
Picasso dijo "que el acto de creación es ante todo un acto de destrucción".
Cuando se perciba que una sesión está llena de ambiguedad y contradicciones y la gente se pone nerviosa, hay que recordarles que ese es el estadio previo a los avances creativos.
Es más, el dinamizador debe procurar generar ese tipo de caos en sesiones en los que aparentemente todo va "demasiado fácil".
.- Establecer los criterios de evaluación y selección.
Tenemos que tener definido con claridad cual va a ser el procedimiento que vamos a emplear para evaluar y seleccionar las ideas.
Es habitual que despues de una sesión de Brainstorming las personas que han participado en ella se queden con la sensación de que no ha servido para mucho. La razón fundamental es que no se tiene definido cual va a ser el método de evaluación selección de ideas, cuales valen y cuales no.
Después de la fase divergente la gente tiene que ver que su trabajo se ha concretado en unas opciones que sirven para seguir trabajando sobre ellas.
.- Actuar como arbitro.
Aunque se repitan una y otra vez las reglas básicas de "suspender el juicio", "retrasar la evaluación" etc, es habitual encontrarnos con personas que se saltan las reglas y entorpecen el proceso.
El dinamizador tiene que ejercer de árbitro y llamar al orden en cuanto se dejen de respetar las reglas, en aras a que el "partido" se desarrolle adecuadamente.
.- Dialogar con las personas difíciles en los descansos.
En casos extremos, nos podemos encontrar en alguna sesión con alguna persona muy testaruda. Puede que sea una persona muy inteligente, competente, experimentada y con la arrogancia suficiente para hacerte sentir incómodo. Estas personas pueden afectar (muy negativamente) al grupo, especialmente si ocupan puestos de poder en la organización.
Es un riesgo jugar con estas personas intentando de conseguir su aprobación. En la mayoría de los casos no lo vas a conseguir. Es preferible dialogar con ellos en privado, prestándoles atención e intentando descubrir la manera de que revisen su enfoque o actitud.
Estas personas pueden ser portadoras de una sensibilidad particular que debe ser tenida en cuenta, porque es probable que otras personas en la sesión sientan lo mismo, pero no hayan mostrado su verdadera disposición.
Por lo tanto no hay que temer a este tipo de gente porque pueden ser un recurso muy valioso.
.- Cambiar el tipo de dinámicas.
No es sano, ni eficaz ni útil pasar 2, 3 o 4 horas seguidas haciendo lluvias de ideas. El pensamiento creativo como la vida misma obedece a leyes naturales.
Es por tanto importante que cuando se diseñe este tipo de sesiones se alternen dinámicas de generación de ideas con otras que sean más prácticas o físicas, enfocándolas por ejemplo al tema experimental (o prototipado).
.- Mencionar que el caos precede a los avances creativos.
Las personas lógicas y analíticas rara vez se sienten cómodas con la ambiguedad, el caos y lo desconocido. Todo parece complicado. Desorganizado. Poco profesional.
Picasso dijo "que el acto de creación es ante todo un acto de destrucción".
Cuando se perciba que una sesión está llena de ambiguedad y contradicciones y la gente se pone nerviosa, hay que recordarles que ese es el estadio previo a los avances creativos.
Es más, el dinamizador debe procurar generar ese tipo de caos en sesiones en los que aparentemente todo va "demasiado fácil".
.- Establecer los criterios de evaluación y selección.
Tenemos que tener definido con claridad cual va a ser el procedimiento que vamos a emplear para evaluar y seleccionar las ideas.
Es habitual que despues de una sesión de Brainstorming las personas que han participado en ella se queden con la sensación de que no ha servido para mucho. La razón fundamental es que no se tiene definido cual va a ser el método de evaluación selección de ideas, cuales valen y cuales no.
Después de la fase divergente la gente tiene que ver que su trabajo se ha concretado en unas opciones que sirven para seguir trabajando sobre ellas.
.- Actuar como arbitro.
Aunque se repitan una y otra vez las reglas básicas de "suspender el juicio", "retrasar la evaluación" etc, es habitual encontrarnos con personas que se saltan las reglas y entorpecen el proceso.
El dinamizador tiene que ejercer de árbitro y llamar al orden en cuanto se dejen de respetar las reglas, en aras a que el "partido" se desarrolle adecuadamente.
.- Dialogar con las personas difíciles en los descansos.
En casos extremos, nos podemos encontrar en alguna sesión con alguna persona muy testaruda. Puede que sea una persona muy inteligente, competente, experimentada y con la arrogancia suficiente para hacerte sentir incómodo. Estas personas pueden afectar (muy negativamente) al grupo, especialmente si ocupan puestos de poder en la organización.
Es un riesgo jugar con estas personas intentando de conseguir su aprobación. En la mayoría de los casos no lo vas a conseguir. Es preferible dialogar con ellos en privado, prestándoles atención e intentando descubrir la manera de que revisen su enfoque o actitud.
Estas personas pueden ser portadoras de una sensibilidad particular que debe ser tenida en cuenta, porque es probable que otras personas en la sesión sientan lo mismo, pero no hayan mostrado su verdadera disposición.
Por lo tanto no hay que temer a este tipo de gente porque pueden ser un recurso muy valioso.
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