Sobredimensionar su capacidad para emprender a lo grande y con poco capital propio ha sido
la trampa de más de un emprendedor. Es la lección que saca el costarricense Felipe Koberg, fundador de Veragua Rainforest.
Autor: David Cornejo
En 1993 Felipe Koberg regresó a Costa Rica tras terminar sus estudios de administración en la Universidad de Southern Mississippi y se internó por un mes en un terreno de 1.300 hectáreas en el bosque tropical, a
40 minutos del puerto de Limón y el mar Caribe, propiedad de su familia.
De esa experiencia salió con una picadura de mosquito tropical y una idea de negocios.
40 minutos del puerto de Limón y el mar Caribe, propiedad de su familia.
De esa experiencia salió con una picadura de mosquito tropical y una idea de negocios.
“Mi padre era un empresario maderero y me parecía un crimen ver esos árboles cortados para recibir un
dólar una sola vez. Era más razonable enseñarles los árboles a los visitantes de manera perpetua”, explica
Koberg.
dólar una sola vez. Era más razonable enseñarles los árboles a los visitantes de manera perpetua”, explica
Koberg.
Sin embargo, en aquella época el Caribe costarricense apenas atraía turistas y carecía de infraestructura.
En 1995 intentó hacer un tour de canopy en la propiedad, pero fracasó. Koberg se dedicó a otros negocios
y nueve años más tarde armó un equipo sub 35 con dos amigos de la adolescencia: Eric Fulmmer, MBA de
Kellogg, y Martí Jiménez, MBA de Harvard.
En 1995 intentó hacer un tour de canopy en la propiedad, pero fracasó. Koberg se dedicó a otros negocios
y nueve años más tarde armó un equipo sub 35 con dos amigos de la adolescencia: Eric Fulmmer, MBA de
Kellogg, y Martí Jiménez, MBA de Harvard.
“Felipe era la inspiración, Eric los números y Martí el que ejecuta”, dice Juan Carlos Barahona, profesor de
INCAE y coautor junto a Andrey Elizondo del paper “Veragua Rainforest: Bioinnovación y responsabilidad social” (2009).
La idea era atacar el mercado de los cruceros estadounidenses que visitaban el cercano puerto de Limón, algo
que hacia 2004 ya parecía factible en el papel.
INCAE y coautor junto a Andrey Elizondo del paper “Veragua Rainforest: Bioinnovación y responsabilidad social” (2009).
La idea era atacar el mercado de los cruceros estadounidenses que visitaban el cercano puerto de Limón, algo
que hacia 2004 ya parecía factible en el papel.
Los tres socios viajaron a Florida, donde confirmaron el interés de estas compañías por el proyecto.
“La hipótesis era que venían muchos cruceros y no había una oferta de calidad para el puerto de Limón”, dice
Martí Jiménez. Apoyados en datos del Instituto Costarricense de Turismo, estimaban que 165.000 turistas se acercarían a Limón para 2006 y que el mercado crecía en un 10% anual. El concepto era crear un parque para recorrer el bosque tropical lluvioso de Costa Rica. Se imaginaban un mirador, puentes colgantes, una tienda de artesanías. Pero sus cercanos les comentaron que parques así ya existían, que sería uno más. Necesitaban algo
fuera de lo común. ¿Pero qué?
“La hipótesis era que venían muchos cruceros y no había una oferta de calidad para el puerto de Limón”, dice
Martí Jiménez. Apoyados en datos del Instituto Costarricense de Turismo, estimaban que 165.000 turistas se acercarían a Limón para 2006 y que el mercado crecía en un 10% anual. El concepto era crear un parque para recorrer el bosque tropical lluvioso de Costa Rica. Se imaginaban un mirador, puentes colgantes, una tienda de artesanías. Pero sus cercanos les comentaron que parques así ya existían, que sería uno más. Necesitaban algo
fuera de lo común. ¿Pero qué?
Durante días recorrieron el bosque acompañados del baquiano Eliecer García, que conocía los senderos y cómo lidiar con las serpientes. Fue García quien les comentó de una gran cascada, en la parte alta del terreno donde
se podía ver el mar Caribe. “Dijimos ‘ésta es la señal’”, recuerda Felipe. A 450 metros de altura, la cascada
era la atracción que necesitaban.
se podía ver el mar Caribe. “Dijimos ‘ésta es la señal’”, recuerda Felipe. A 450 metros de altura, la cascada
era la atracción que necesitaban.
Definieron un espacio de 78 hectáreas y compraron los terrenos al padre de Felipe y sus socios. El lugar era atractivo, pero ahora debían mejorar la accesibilidad. Para ello sumaron un teleférico, y en la búsqueda de
valor agregado sumaron asesoría científica. En alianza con el Instituto Nacional de Biodiversidad (INBio) establecieron un jardín de colibríes, un mariposario, un reptilario y un ranario diurno y nocturno.
valor agregado sumaron asesoría científica. En alianza con el Instituto Nacional de Biodiversidad (INBio) establecieron un jardín de colibríes, un mariposario, un reptilario y un ranario diurno y nocturno.
Fotografía: Felipe Koberg, fundador de Veragua Rainforest.
Los científicos del INBio se volvieron parte del atractivo turístico, y el baquiano García pasó de ser un
cazador del bosque a un cuidador de ranas, iguanas y serpientes venenosas.
cazador del bosque a un cuidador de ranas, iguanas y serpientes venenosas.
Canopy al vacío
“Al principio inocentemente pensamos que nos tomaría seis meses y US$ 250.000”, dice Martí. Pero
con un diseño más ambicioso los costos subieron a US$ 8 millonesentre activos fijos y capital de trabajo. Para reunirlos armaron el clásico mix de fondos propios, inversiones de conocidos y una deuda con un banco local.
Para Barahona, de INCAE, los socios se aferraron “a lo que realmente los iba a diferenciar y no cambiando la idea principal por sus dificultades”.
con un diseño más ambicioso los costos subieron a US$ 8 millonesentre activos fijos y capital de trabajo. Para reunirlos armaron el clásico mix de fondos propios, inversiones de conocidos y una deuda con un banco local.
Para Barahona, de INCAE, los socios se aferraron “a lo que realmente los iba a diferenciar y no cambiando la idea principal por sus dificultades”.
El parque Veragua Rainforest abrió el 4 de julio de 2008, con Koberg como CEO. Los visitantes fueron
contactados a través de agencias de viajes que administraban las rutas de cruceros que pasaban por Limón.
contactados a través de agencias de viajes que administraban las rutas de cruceros que pasaban por Limón.
Pero la realidad muerde y al cabo de dos años la frecuencia de los cruceros no fue la esperada. La infraestructura portuaria costarricense nunca mejoró, los trabajadores del sector estaban frecuentemente en huelga y el Estado prestaba poco o ningún apoyo al turismo en Limón.
Esta baja en las proyecciones complicó al parque ante los acreedores, inversionistas y colaboradores. El trato con INBio consistía en un porcentaje por entrada al parque. Pero en 2010 las finanzas ya no permitían asumir siquiera estos costos. Cortaron su relación con este instituto y comenzaron a trabajar con la Universidad de Costa Rica, sin el costo del porcentaje de las entradas. ”Fue una decisión por sobrevivencia”, explica Martí.
Como el personaje de Klaus Kinski en la película Fitzcarraldo, que quería llevar la ópera a la selva, Koberg se
aferraba a su idea original, con un tesón que fue reconocido por AméricaEconomía a través del premio
Excelencia Empresarial 2012.
aferraba a su idea original, con un tesón que fue reconocido por AméricaEconomía a través del premio
Excelencia Empresarial 2012.
Para fines de año la situación era crítica y la compañía requería refinanciarse. “No había un retorno para pagar pronto una deuda alta”, explica Eric Fullmer. Y los inversionistas no estuvieron dispuestos a poner más dinero.
En noviembre de 2012 el banco les dio un ultimátum. Martí, Eric y Felipe se reunieron para tomar una decisión.
En noviembre de 2012 el banco les dio un ultimátum. Martí, Eric y Felipe se reunieron para tomar una decisión.
Las opciones eran dos: aceptar como inversionistas a la compañía turística y de crucerosGlobal Destinations, que proponía Martí, o la aerolínea Nature Air, que proponía Eric. “Yo propuse unir esfuerzos y hacer un combo con todos”, dice Felipe. “Pero el banco necesitaba una decisión inmediata y Nature Air estaba recién entrando y necesitaba tiempo”, agrega.
Con el ultimátum del banco debieron tomar la oferta de Global Destinations, cuyo fundador, Michael Grieve, puso como condición que no entraran más socios. “Eric y Felipe estaban dispuestos a seguir involucrados, pero Global
no quiso”, comenta Martí Jiménez, el único que continúa en Veragua como socio y CEO.
no quiso”, comenta Martí Jiménez, el único que continúa en Veragua como socio y CEO.
Al inmolarse como socio Koberg logró la sobrevivencia del parque. La idea concebida nueve años antes
comenzó a salir a flote, ejecutada ahora por otros: la carga financiera de Veragua se redujo, se refinanció la deuda y se retuvo a todo el personal operativo. En julio próximo el parque pasará la barrera de los cinco años, ya sin la asfixia financiera de 2012.
comenzó a salir a flote, ejecutada ahora por otros: la carga financiera de Veragua se redujo, se refinanció la deuda y se retuvo a todo el personal operativo. En julio próximo el parque pasará la barrera de los cinco años, ya sin la asfixia financiera de 2012.
“El parque fue mi bebé y no voy a mentir, salí bastante perjudicado emocionalmente”, comenta Koberg.
“Pero soy empresario y en las caídas lo importante es caer de pie para seguir adelante”, agrega.
“Pero soy empresario y en las caídas lo importante es caer de pie para seguir adelante”, agrega.
Desde entonces este empresario trabajólico y amante de las motocicletas se dedica a otros emprendimientos.
Uno de ellos es la exploración de intercambios comerciales con China con su empresa Factory Direct. “Ahora intento no sobredimensionar, empezar poco a poco y tener el control”, concluye.
Uno de ellos es la exploración de intercambios comerciales con China con su empresa Factory Direct. “Ahora intento no sobredimensionar, empezar poco a poco y tener el control”, concluye.
¿Volver al bosque? Koberg no lo descarta. A fin de cuentas al terreno de su padre y sus socios todavía le
quedan 1.222 hectáreas. Tal vez un hotel que complemente a Veragua Rainforest, especula.
quedan 1.222 hectáreas. Tal vez un hotel que complemente a Veragua Rainforest, especula.
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