POR ALBERTO LEVY | | COMPETITIVIDAD
La innovación disruptiva impacta en toodos los eslabones, tanto empresas privadas como unidades del sector público como ONGs e instituciones académicas y profesionales de toda la cadena de valor.
Esto me lleva a presentar el concepto del “competitismo”, una conceptualización que estoy elaborando y refinando a partir de dos premisas.
La primera es que la cuestión clave respecto del capital no es la acumulación, sino qué sabemos hacer con él, lo que nos remite a habilidades distintivas superiores y relativas a otro actor que nos compite por lograr antes y mejor que nosotros un objetivo que nosotros queremos (debemos) lograr antes y mejor que el.
La segunda es que “lo que sabemos hacer con él” no nos sirve para siempre.
En el capitalismo, el factor fundamental de la producción es la acumulación de capital. El capitalismo identifica la creación de valor económico con la acumulación de capital, con el incremento del patrimonio neto. Pero en el contexto actual, ese incremento exige dar el salto más difícil, que se vincula con la calidad, la innovación, y la convergencia entre diferentes sectores industriales que se interceptan y se violan unos con los otros dando nacimiento a sectores cada vez más novedosos e impredecibles.
¿Por qué digo que es difícil? Porque depende cada vez menos de cuánto tenés, del capital disponible, y cada vez más de qué sabés hacer con lo que tenés y que esto que sabés no es defnitivo. Esto, para mí, ya no es capitalismo, sino competitismo. Si no arriesgás tu capital compitiendo (emprendiendo) pora (aunque sea) protegerlo, tu capital se va a esfumar al perder vitalidad relativa de desarrollo por el hecho de transformarse cada vez más en ahorro con menores opciones de inversión empresarial.
Por supuesto, esto se relaciona directamente con tu actitud ante el riego, siendo el riesgo el núcleo filosófico y ontológico del emprendimiento empresarial. Ser empresario significa cabalgar el pánico. La rentabilidad es el premio por enfrentar el miedo y el que no tiene miedo está loco o está muerto.
En la medida en que se relaciona el “qué sabés hacer” con el “que tenés”, el competitismo genera una revolución. Te obliga a pensar en tu gente. Porque solamente tu gente te permite hacer mejor lo que sabés hacer con lo que tenés. No apunto al lugar común de “lo importante es nuestra gente”.
Estoy tratando de señalar que el sentido de pertenencia y la mística de tu gente se convirtieron en el factor clave a la hora de competir de manera sustentable en cualquier mercado.
El competitismo que estoy tratando de desarrollar como concepto nos conduce a una nueva forma de ver el capital, INTEGRADO POR LO TANGIBLE PERO TAMBIÉN POR LO INTANGIBLE, entendiendo que se está ante un riesgo competitivo que sólo puede afrontarse y superarse si se cuenta con una nueva articulación del contrato psicosociológico de las personas que integran la organización.
Esta nueva articulación debe ser entendida como una red que no articula a tu gente de manera vertical, sino mediante alianzas profundamente enraizadas en el sentido de pertenencia. La organización deviene en red psicosocial. El dueño del capital no pierde su derecho de propiedad, pero comprende que para poder protegerlo necesita involucrar a su gente en forma diferente.
Esto tiende a reducir el conflicto interno a su mínima expresión y a favorecer la convergencia de todos los miembros de la organización hacia la generación de valor sustentable “hacia adentro”. Implica pensar tanto en cómo satisfacer al cliente externo, ese que está esperando el lavarropas que tu empresa fabrica, como en el cliente interno, en tu gente.
El nuevo capitalista, el competitista, tiene que incorporar la preocupación por satisfacer a la gente que trabajan para él, habiendo entendido que ellas son las que de verdad le permiten innovar.
Desde el punto de vista interno de una compañía, el competitismo exige crear nuevas vinculaciones que permitan tejer nuevas redes psicosociales. Exige entender a una organización como una “matriz relacional-emocional” en búsqueda de un destino comprendido, compartido y comprometido. Exige descubrir los mecanismos más apropiados para hacer realidad esas redes. Exige desarrollar instrumentos que despejen y midan el impacto del desempeño individual en la innovación. Exige reformular el principio de “igual remuneración por igual tarea” para introducir programas de pago prioritariamente ligados al compromiso emocional y no sólo al desempeño engañosamente “racional”. Exige entender a la estrategia tanto desde la razón como desde la emoción.
El competitismo supone un escenario que demanda a las organizaciones crear nuevas fórmulas de vinculación con su gente. Las obliga a verse y comprenderse como una red psicosociocognitiva que compite contra otras redes psicosociocognitivas, es decir, contra otras empresas.
Esas redes permitirían recuperar, exaltar y poner en juego el carácter único y original de cada persona. El competitismo impone instaurar mecanismos de colaboración en red, tanto dentro de la empresa como en la cadena de valor, porque la competencia se desarrollará entre redes psicosociocognitivas, no entre empresas.
HABLANDO FACIL:
Imagino el actual escenario como un catalizador de ese proceso de reelaboración conceptual que actúa sobre uno de los temas que me inquietan desde siempre: la innovación. La innovación es definir cómo va a ser mejor, mejor y mejor la calidad para alguien. Cuando se llega a los extremos más importantes de la innovación, donde los aspectos “duros” del producto (materiales, performance, diseño, etc.) ya están gemelizados, se hace evidente que lo único capaz de diferenciar a la oferta es la experiencia.
Estamos en un mundo donde todos los productos tienden a la comoditización y, por eso, nos encaminamos hacia una economía de la experiencia. En la economía de la experiencia, lo que se negocia no son bienes o servicios, sino experiencias.
Percibo una continuidad entre el movimiento hacia la calidad, el movimiento hacia la innovación y el movimiento hacia la experiencia. Para mí, este es el competitismo de verdad. Lo percibo como tendencia, no sólo en los pequeños emprendimientos, sino también en las grandes empresas internacionales. Nos encaminamos hacia un mundo donde no compite una organización contra otra, sino una red contra otra, una “banda de hermanos” contra otra. Puede sonar lírico.
Pero el movimiento hacia la calidad, pasando por el movimiento hacia la innovación, deviene en el movimiento hacia la experiencia. Y la experiencia es fuertemente emocional. Eminentemente emocional.
Somos seres “emocionómicos”
Quien alguna vez pensó que la economía no es emocional estaba completamente loco. Estoy convencido de que esto es así desde la noche de los tiempos. Desde el shouk, desde aquella escena en el mercado de Jerusalem hace cuatro mil años, donde el alfarero gritaba para que compraran sus tinajas y no las que ofrecía el tipo que tenía enfrente. No inventamos nada.
Cuando hablo del movimiento hacia la experiencia, pienso en el efecto creado por la cohesión entre humanos organizados en red gracias a un sueño en común. Un sentido común. Esto es lo que llamo “SenseSharing” que es lo que hay que lograr transferir a todos los integrantes de la organización, ya se trate de una empresa o una ciudad.
Un punto fundamental en este análisis es el de la verdadera competencia. En el monopolio, se quiebra el vínculo con el sujeto demandante. Ya no importa el sujeto cliente. El monopolio sin impone sin más, en forma unilateral, las condiciones de la oferta. El monopolio es la maldición del competitismo, la muerte del competitismo.
Es la muerte del vínculo entre el objeto y el sujeto demandante. Por el contrario, el competitismo supone un enorme respeto por el sujeto demandante. Y también por el sujeto oferente, no por la “cosa-oferente”. En el escenario del competitismo no hay un sujeto del deseo por un objeto.
Hay un vínculo entre dos sujetos de deseo. Por un lado está el cliente, por ejemplo, Claudia Levy, sujeto del deseo de un televisor. Por otro, Martita Jiménez, sujeto del deseo de que Claudia Levy quiera comprarle y seguir comprándole televisores para siempre. El competitismo constituye la potenciación máxima del vínculo entre la demanda y la oferta. Esa es la esencia del competitismo.
Estoy convencido de que nos encaminamos hacia nuevas formas de contrato psicosociológico entre las Martitas y sus organizaciones cuyas características todavía percibo borrosamente. Pero estoy seguro de que serán mecanismos muy elaborados, mucho mejores que los actuales.
Creo que, lentamente, dejaremos atrás el pago por desempeño para migrar hacia un modelo de premio por compromiso. No digo “pago”. Digo “premio”. No hablo de desempeño. Hablo de compromiso.
Un robot puede alcanzar un estándar de desempeño preestablecido. Incluso, puede superarlo. Pero sólo un humano puede comprometerse. El corazón, la emotividad, lo afectivo, es el emergente diferenciador y original que las personas pueden aportar. Quizás suene muy lírico, pero, honestamente, creo que lo que se viene está en esa línea.
Entonces el competitismo impone nuevos desafíos, sobre todo respecto de un tema que me apasiona: el liderazgo.
¿Cómo es el Número Uno en ese mundo de la innovación disruptiva imparable? ¿Cómo es esa persona? ¿Cómo es ese líder?
La pregunta apremiante en el marco del competitismo es tan compleja como sencilla de formular: ¿cómo es el comandante? Todavía no hablo de “líder”. ¿Cómo es ese jefe? ¿Cómo es ese Número Uno, ese nuevo CEO? ¿Cómo debe ser para pretender ganarse –aunque sea transitoriamente– “dos metros cuadrados propios” en el terreno de un sector competitivo? ¿Cómo debe ser ese jefe que pretende conducir a su red psicosocial para lograr vivir gracias a sus productos en un mundo de hiperdisrupción?
Las dos únicas opciones de siempre: ser un conductor, o ser un líder.
La primera lo convierte en un verticalista absoluto, que genera una organización exclusivamente mecánica. El verticalismo sólo es funcional a la robotización. Y la robotización, a su vez, a un mundo estable y previsible. La segunda, en un generador de redes que lidera una organización profundamente orgánica.
Iniciamos un viaje hacia un mundo hiperdisruptivo basado en la experiencia. Y para este viaje sólo tenemos billete de ida. En este contexto, el Número Uno no tiene más remedio que liderar una nueva forma de relacionamiento intrasocial que aún no imaginamos.
Todavía no sé muy bien cómo será ese liderazgo. Pero sé que existe una diferencia fundamental entre competitismo y capitalismo relacionada con qué se sabe hacer mejor con todos los recursos –tangibles y, fundamentalmente, intangibles– de la organización. Creo que ese CEO se transformó en el CELL, el Chief Executive Learning Leader.
Este es el nuevo Número Uno.
Esto me lleva a presentar el concepto del “competitismo”, una conceptualización que estoy elaborando y refinando a partir de dos premisas.
La primera es que la cuestión clave respecto del capital no es la acumulación, sino qué sabemos hacer con él, lo que nos remite a habilidades distintivas superiores y relativas a otro actor que nos compite por lograr antes y mejor que nosotros un objetivo que nosotros queremos (debemos) lograr antes y mejor que el.
La segunda es que “lo que sabemos hacer con él” no nos sirve para siempre.
En el capitalismo, el factor fundamental de la producción es la acumulación de capital. El capitalismo identifica la creación de valor económico con la acumulación de capital, con el incremento del patrimonio neto. Pero en el contexto actual, ese incremento exige dar el salto más difícil, que se vincula con la calidad, la innovación, y la convergencia entre diferentes sectores industriales que se interceptan y se violan unos con los otros dando nacimiento a sectores cada vez más novedosos e impredecibles.
¿Por qué digo que es difícil? Porque depende cada vez menos de cuánto tenés, del capital disponible, y cada vez más de qué sabés hacer con lo que tenés y que esto que sabés no es defnitivo. Esto, para mí, ya no es capitalismo, sino competitismo. Si no arriesgás tu capital compitiendo (emprendiendo) pora (aunque sea) protegerlo, tu capital se va a esfumar al perder vitalidad relativa de desarrollo por el hecho de transformarse cada vez más en ahorro con menores opciones de inversión empresarial.
Por supuesto, esto se relaciona directamente con tu actitud ante el riego, siendo el riesgo el núcleo filosófico y ontológico del emprendimiento empresarial. Ser empresario significa cabalgar el pánico. La rentabilidad es el premio por enfrentar el miedo y el que no tiene miedo está loco o está muerto.
En la medida en que se relaciona el “qué sabés hacer” con el “que tenés”, el competitismo genera una revolución. Te obliga a pensar en tu gente. Porque solamente tu gente te permite hacer mejor lo que sabés hacer con lo que tenés. No apunto al lugar común de “lo importante es nuestra gente”.
Estoy tratando de señalar que el sentido de pertenencia y la mística de tu gente se convirtieron en el factor clave a la hora de competir de manera sustentable en cualquier mercado.
El competitismo que estoy tratando de desarrollar como concepto nos conduce a una nueva forma de ver el capital, INTEGRADO POR LO TANGIBLE PERO TAMBIÉN POR LO INTANGIBLE, entendiendo que se está ante un riesgo competitivo que sólo puede afrontarse y superarse si se cuenta con una nueva articulación del contrato psicosociológico de las personas que integran la organización.
Esta nueva articulación debe ser entendida como una red que no articula a tu gente de manera vertical, sino mediante alianzas profundamente enraizadas en el sentido de pertenencia. La organización deviene en red psicosocial. El dueño del capital no pierde su derecho de propiedad, pero comprende que para poder protegerlo necesita involucrar a su gente en forma diferente.
Esto tiende a reducir el conflicto interno a su mínima expresión y a favorecer la convergencia de todos los miembros de la organización hacia la generación de valor sustentable “hacia adentro”. Implica pensar tanto en cómo satisfacer al cliente externo, ese que está esperando el lavarropas que tu empresa fabrica, como en el cliente interno, en tu gente.
El nuevo capitalista, el competitista, tiene que incorporar la preocupación por satisfacer a la gente que trabajan para él, habiendo entendido que ellas son las que de verdad le permiten innovar.
Desde el punto de vista interno de una compañía, el competitismo exige crear nuevas vinculaciones que permitan tejer nuevas redes psicosociales. Exige entender a una organización como una “matriz relacional-emocional” en búsqueda de un destino comprendido, compartido y comprometido. Exige descubrir los mecanismos más apropiados para hacer realidad esas redes. Exige desarrollar instrumentos que despejen y midan el impacto del desempeño individual en la innovación. Exige reformular el principio de “igual remuneración por igual tarea” para introducir programas de pago prioritariamente ligados al compromiso emocional y no sólo al desempeño engañosamente “racional”. Exige entender a la estrategia tanto desde la razón como desde la emoción.
El competitismo supone un escenario que demanda a las organizaciones crear nuevas fórmulas de vinculación con su gente. Las obliga a verse y comprenderse como una red psicosociocognitiva que compite contra otras redes psicosociocognitivas, es decir, contra otras empresas.
Esas redes permitirían recuperar, exaltar y poner en juego el carácter único y original de cada persona. El competitismo impone instaurar mecanismos de colaboración en red, tanto dentro de la empresa como en la cadena de valor, porque la competencia se desarrollará entre redes psicosociocognitivas, no entre empresas.
HABLANDO FACIL:
Imagino el actual escenario como un catalizador de ese proceso de reelaboración conceptual que actúa sobre uno de los temas que me inquietan desde siempre: la innovación. La innovación es definir cómo va a ser mejor, mejor y mejor la calidad para alguien. Cuando se llega a los extremos más importantes de la innovación, donde los aspectos “duros” del producto (materiales, performance, diseño, etc.) ya están gemelizados, se hace evidente que lo único capaz de diferenciar a la oferta es la experiencia.
Estamos en un mundo donde todos los productos tienden a la comoditización y, por eso, nos encaminamos hacia una economía de la experiencia. En la economía de la experiencia, lo que se negocia no son bienes o servicios, sino experiencias.
Percibo una continuidad entre el movimiento hacia la calidad, el movimiento hacia la innovación y el movimiento hacia la experiencia. Para mí, este es el competitismo de verdad. Lo percibo como tendencia, no sólo en los pequeños emprendimientos, sino también en las grandes empresas internacionales. Nos encaminamos hacia un mundo donde no compite una organización contra otra, sino una red contra otra, una “banda de hermanos” contra otra. Puede sonar lírico.
Pero el movimiento hacia la calidad, pasando por el movimiento hacia la innovación, deviene en el movimiento hacia la experiencia. Y la experiencia es fuertemente emocional. Eminentemente emocional.
Somos seres “emocionómicos”
Quien alguna vez pensó que la economía no es emocional estaba completamente loco. Estoy convencido de que esto es así desde la noche de los tiempos. Desde el shouk, desde aquella escena en el mercado de Jerusalem hace cuatro mil años, donde el alfarero gritaba para que compraran sus tinajas y no las que ofrecía el tipo que tenía enfrente. No inventamos nada.
Cuando hablo del movimiento hacia la experiencia, pienso en el efecto creado por la cohesión entre humanos organizados en red gracias a un sueño en común. Un sentido común. Esto es lo que llamo “SenseSharing” que es lo que hay que lograr transferir a todos los integrantes de la organización, ya se trate de una empresa o una ciudad.
Un punto fundamental en este análisis es el de la verdadera competencia. En el monopolio, se quiebra el vínculo con el sujeto demandante. Ya no importa el sujeto cliente. El monopolio sin impone sin más, en forma unilateral, las condiciones de la oferta. El monopolio es la maldición del competitismo, la muerte del competitismo.
Es la muerte del vínculo entre el objeto y el sujeto demandante. Por el contrario, el competitismo supone un enorme respeto por el sujeto demandante. Y también por el sujeto oferente, no por la “cosa-oferente”. En el escenario del competitismo no hay un sujeto del deseo por un objeto.
Hay un vínculo entre dos sujetos de deseo. Por un lado está el cliente, por ejemplo, Claudia Levy, sujeto del deseo de un televisor. Por otro, Martita Jiménez, sujeto del deseo de que Claudia Levy quiera comprarle y seguir comprándole televisores para siempre. El competitismo constituye la potenciación máxima del vínculo entre la demanda y la oferta. Esa es la esencia del competitismo.
Estoy convencido de que nos encaminamos hacia nuevas formas de contrato psicosociológico entre las Martitas y sus organizaciones cuyas características todavía percibo borrosamente. Pero estoy seguro de que serán mecanismos muy elaborados, mucho mejores que los actuales.
Creo que, lentamente, dejaremos atrás el pago por desempeño para migrar hacia un modelo de premio por compromiso. No digo “pago”. Digo “premio”. No hablo de desempeño. Hablo de compromiso.
Un robot puede alcanzar un estándar de desempeño preestablecido. Incluso, puede superarlo. Pero sólo un humano puede comprometerse. El corazón, la emotividad, lo afectivo, es el emergente diferenciador y original que las personas pueden aportar. Quizás suene muy lírico, pero, honestamente, creo que lo que se viene está en esa línea.
Entonces el competitismo impone nuevos desafíos, sobre todo respecto de un tema que me apasiona: el liderazgo.
¿Cómo es el Número Uno en ese mundo de la innovación disruptiva imparable? ¿Cómo es esa persona? ¿Cómo es ese líder?
La pregunta apremiante en el marco del competitismo es tan compleja como sencilla de formular: ¿cómo es el comandante? Todavía no hablo de “líder”. ¿Cómo es ese jefe? ¿Cómo es ese Número Uno, ese nuevo CEO? ¿Cómo debe ser para pretender ganarse –aunque sea transitoriamente– “dos metros cuadrados propios” en el terreno de un sector competitivo? ¿Cómo debe ser ese jefe que pretende conducir a su red psicosocial para lograr vivir gracias a sus productos en un mundo de hiperdisrupción?
Las dos únicas opciones de siempre: ser un conductor, o ser un líder.
La primera lo convierte en un verticalista absoluto, que genera una organización exclusivamente mecánica. El verticalismo sólo es funcional a la robotización. Y la robotización, a su vez, a un mundo estable y previsible. La segunda, en un generador de redes que lidera una organización profundamente orgánica.
Iniciamos un viaje hacia un mundo hiperdisruptivo basado en la experiencia. Y para este viaje sólo tenemos billete de ida. En este contexto, el Número Uno no tiene más remedio que liderar una nueva forma de relacionamiento intrasocial que aún no imaginamos.
Todavía no sé muy bien cómo será ese liderazgo. Pero sé que existe una diferencia fundamental entre competitismo y capitalismo relacionada con qué se sabe hacer mejor con todos los recursos –tangibles y, fundamentalmente, intangibles– de la organización. Creo que ese CEO se transformó en el CELL, el Chief Executive Learning Leader.
Este es el nuevo Número Uno.
31 DE MARZO DE 2013 A LAS 22:38
31 DE MARZO DE 2013 A LAS 22:44