Fe, minería y gestión del conocimiento

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Javier Martínez Aldanondo Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar

Las cosas importantes de la vida no son cosas (proverbio hindú). A pesar del impacto que causó el fallecimiento de Hugo Chávez, indudablemente la noticia del mes de marzo ha sido la elección del nuevo Papa Francisco. No solo el conclave fue seguido por millones de personas sino que una vez elegido el nuevo pontífice, los mandatarios de los principales países acudieron en masa a Roma a su ceremonia de toma de posesión. Es interesante analizar el fenómeno de la iglesia católica: se trata de una de las instituciones más antiguas del mundo y al mismo tiempo, es una organización poco transparente y escasamente democrática. Dos ejemplos palpables de ello son el secretismo con que el transcurre la votación para elegir al Papa y la ausencia absoluta de la mujer en dicho proceso. ¿Veremos alguna vez a una mujer como Papa? Sin embargo, es innegable que la iglesia ha sido una “empresa” muy exitosa y lo ha hecho “vendiendo” el intangible por antonomasia: la fe. Según indican las estadísticas, la iglesia cuenta con 1.200 millones de “clientes” a quienes ofrece un producto inmaterial, imposible de ver, tocar, pesar, medir, comprar, vender, almacenar, transportar o empaquetar. El lenguaje que maneja la iglesia está igualmente repleto de intangibles: esperanza, caridad, pecado, amor, arrepentimiento, salvación… Y lo mismo ocurre cuando se refiere a sus principales símbolos. Dios, el diablo, los ángeles o el espíritu santo no son seres de carne y hueso. Chile, es un país eminentemente católico al igual que ocurre con el resto de Latinoamérica (que a pesar de acoger al 40% católicos de todo el mundo, no vio representado en absoluto su peso específico como región en el conclave donde únicamente aportó 19 cardenales de un total de 115). Pero Chile es también una nación eminentemente minera, principalmente cobre (el 22% del PIB corresponde a la minería) y donde operan algunas de las principales empresas mineras del mundo. De hecho, la empresa más importante del país es la mayor productora de cobre del planeta. La minería, al contrario que la fe, es una actividad absolutamente basada en activos físicos, en elementos bien tangibles. Todos los directivos de cualquier minera saben a la perfección las toneladas de mineral que producen cada día, conocen el precio del cobre en el mercado de metales de Londres, manejan datos precisos sobre el coste de producción de la libra de cobre, la ley (porcentaje de mineral por cada 100 kg de material que se extrae) con la que trabajan o el número de accidente que sufren en sus operaciones y el impacto que estos tienen en sus resultados. Nada de esto es sorprendente. Como ya escribí en su momento,vivimos en un mundo dirigido por ingenieros lo que significa a que las organizaciones han hecho suyo el mantra: “lo que no se puede medir, no se puede gestionar” y lo cumplen a rajatabla. Sin embargo, 2 aspectos me llaman poderosamente la atención: 1. A pesar de que quienes dirigen las empresas viven con la obsesión de tratar de medirlo todo con números, sin embargo hay varios ámbitos importantes de su vida personal y privada (como el religioso) donde son perfectamente capaces de renunciar a esa necesidad y conviven apaciblemente con elementos abstractos y etéreos. 2. No todo lo que sucede en la minería se puede explicar con cifras y datos. De hecho, lo más valioso que tiene una empresa minera no son sus reservas de mineral sino el conocimiento necesario para encontrar yacimientos y explotarlos de forma sustentable, segura y desde luego, rentable. Dicho conocimiento reside en la cabeza de sus integrantes y por regla general, las empresas no tienen estrategias, herramientas ni indicadores que permitan gestionarlo. Como no conozco lo suficiente de temas eclesiásticos, es menos arriesgado abordar la situación que enfrenta la industria minera. Sería de esperar que las primeras interesadas en gestionar inteligentemente su conocimiento fuesen las organizaciones de servicios. Al fin y al cabo, prácticamente no administran otra cosa que intangibles, conocimiento puro que entregan a sus clientes en forma de productos y servicios. Sin embargo, la realidad nos demuestra que hasta la fecha, han sido las empresas industriales y productivas las que están liderando el camino ya que se dieron cuenta de que existen factores (con el conocimiento a la cabeza) que tienen un impacto decisivo sobre los resultados pero que, curiosamente, no son administrados. Dentro de este grupo, las empresas mineras llevan algún tiempo tratando de incorporar la gestión del conocimiento como herramienta estratégica. Para toda empresa minera, la continuidad operacional es su principal prioridad. Correr el riesgo de que cualquier evento paralice el proceso de producción, aunque sea durante unas horas, tiene un impacto de millones de dólares en los resultados. Los riesgos que amenazan seriamente la continuidad operacional son conocidos y están fuertemente influidos por el conocimiento. Las empresas mineras son especialmente sensibles ante las fallas, errores y accidentes. Especial gravedad presentan aquellos casos que ponen en riesgo la seguridad de las personas o los que impactan en el medio ambiente y en las comunidades cercanas. ¿Cómo evitar que dichos riesgos se conviertan en realidad? Hay 2 opciones. El mejor camino es emplear el conocimiento existente para impedir que todas esas amenazas se cumplan (anticipación) sobre todo cuando existen antecedentes ya que no es la primera vez que suceden. La segunda opción consiste en estar perfectamente preparados para repararlos en el caso de que ocurran (reacción). Sin embargo, son varios los peligros vinculados al conocimiento que conspiran a favor de que esos riesgos se hagan realidad: Pérdida de conocimiento: Las empresas mineras sufren la pérdida permanente de valiosos expertos que atesoran conocimiento crítico para la operación y que se jubilan de la compañía sin que esta cuente con sustitutos adecuados ni tampoco con procesos establecidos de retención y transferencia del conocimiento. Al mismo tiempo, al tratarse de una industria pujante y en constante expansión, todas las empresas están padeciendo los efectos de una  altísima rotación de profesionales jóvenes que son cada vez menos fieles a sus empleadores. Procesos de inducción acelerada: Debido precisamente a la alta rotación en el sector, las compañías muestran gran preocupación a la hora de lograr que los nuevos contratados sean productivos lo antes posible, tratando de acortar al máximo la curva de aprendizaje. Necesidad de sistematización: La imperiosa obligación de cumplir las metas de producción obliga a los profesionales a priorizar las tareas orientadas a producir. Esto conduce a que actividades absolutamente esenciales como registrar los éxitos y errores (lecciones aprendidas), reflexionar, compartir y corregir las fallas para reutilizar las mejores prácticas y aprender de la experiencia, no tengan apenas cabida en los procesos de trabajo. Aunque las empresas mineras generan gran cantidad de conocimiento a diario, apenas dedican tiempo a sistematizarlo y explotarlo, perdiendo inmejorables oportunidades para innovar. Necesidad de compartir: en muchos casos, a pesar de que las empresas mineras cuentan con diferentes yacimientos y operaciones geográficamente distribuidas, difícilmente existen instancias para que los distintos profesionales (organizados por ejemplo por especialidad) tengan la posibilidad de comunicarse, compartir conocimientos, colaborar y ayudarse mutuamente. Todos estos elementos influyen de manera decisiva sobre la continuidad operacional y el efecto de no gestionar el conocimiento es muy simple: Aumentan los costos y como consecuencia disminuyen los ingresos lo que resulta especialmente sensible en un momento en que los costos se han convertido en la gran pesadilla de los ejecutivos y en el primer factor que ha llevado a la suspensión de varios proyectos millonarios. Afortunadamente, la botella siempre puede verse parcialmente llena o vacía. En el lado positivo, las empresas mineras (y las organizaciones en general) tienen una gran ventaja: el conocimiento del negocio lo tienen al interior y por tanto, cuentan con el activo más importante. En la parte negativa, su desventaja es que carecen de estructuras organizacionales diseñadas para gestionar el conocimiento y aprender. Por eso mismo es natural que les pase lo que les pasa. La cultura organizacional pensada para producir apenas deja espacios ni tiempo para registrar, compartir, reutilizar y aprender. Cualquier proyecto o iniciativa que se esté planeando hacer, cualquier solución que se busque para un problema o inquietud, pasa necesariamente por contar con el conocimiento adecuado. Por lo tanto, siempre hay que pensar en qué conocimiento se requiere para hacer cosas que hoy no se hacen o mejorar las actuales. La gestión del conocimiento tiene que ver siempre con mejorar el desempeño, con hacer mejor las cosas y obtener mejores resultados. Cada actividad que se hace en una operación minera requiere conocimiento pero no cualquier conocimiento sino que un conocimiento específico que cuando no está, la organización simplemente no puede funcionar. ¿Cómo apoya la organización a cada colaborador para que tenga ese conocimiento a su disposición y no trabaje únicamente con el suyo propio? Las principales Interrogantes que se plantean actualmente las empresas mineras con respecto a la gestión del conocimiento son: 1. ¿Por donde comenzar a gestionar el conocimiento? La repuesta más coherente consiste en comenzar por realizar un diagnóstico de su situación actual para posteriormente diseñar una estrategia y un modelo para la gestión del conocimiento. Otra alternativa (que se puede ejecutar en paralelo) consiste en implementar actividades de gestión del conocimiento que vayan generando resultados concretos y demostrando su utilidad a corto plazo, como es el caso de las  comunidades de práctica entre especialistas, los sistemas de lecciones aprendidas o programas de transferencia de conocimiento de expertos para aquellos casos más urgentes. 2. ¿Cómo podemos medir su rentabilidad? No hay mejor manera que escoger indicadores importantes para el negocio, aplicar herramientas y metodologías de gestión del conocimiento y comprobar si dichos indicadores mejoran. El 2013 es un año de elecciones presidenciales en Chile y por tanto, un año de intensa actividad electoral. Los políticos, al igual que la iglesia, también venden un intangible: ofrecen promesas (que rara vez se acuerdan de cumplir). Por suerte, el 2013 es también el año de la innovación en Chile y, como sabemos, la innovación es un intangible. A pesar de ello, las empresas no dudan en abordar proyectos de innovación e invertir recursos basados en expectativas ya que la innovación, hasta que no da frutos, no es otra cosa que una esperanza. La innovación solo se convierte en algo tangible y cuantificable una vez que se aplica, mientras tanto es tan solo un acto de fe. No es posible ser una organización innovadora  sin ser transparente, colaborativa y abierta al intercambio de ideas porque es de esa interacción de donde surge la innovación. Una organización que innova está dispuesta a correr el riesgo de cambiar su propio status quo, de poner en cuestión por qué las cosas son como son y por qué no son de otra manera. Por eso mismo, la iglesia está lejos  de innovar mientras las mineras no tienen más remedio que hacerlo para permanecer competitivas a pesar de que su ceguera por producir a toda costa no deja tiempo a para innovar ni ser creativo En el newsletter número 50 “Yo no trabajo”, el mensaje subyacente era que no tiene sentido trabajar por dinero sino que el dinero llega como consecuencia de mi trabajo (que es muy diferente). Lamentablemente, la mayoría de las decisiones se toman a partir de una tabla de Excel. La principal razón por la que es necesario cuidar el medio ambiente, reciclar, no malgastar el agua o la energía o reforzar la democracia no es por que tenga un retorno medible económicamente sino porque son acciones intrínsecamente beneficiosas para el bien común. En su momento me referí al pequeño reino de Bután que ya en 1972 tomó la decisión de abandonar el Producto Interior Bruto como indicador de desarrollo y se inventó la Felicidad Interior Bruta donde miden la calidad de vida mediante aspectos intangibles como el bienestar psicológico de sus ciudadanos o el uso del tiempo. Como ocurre con la fe, en el conocimiento hay que creer. El conocimiento de los integrantes de tu empresa es un activo que rara vez es gestionado, pero que a su vez es el máximo responsable de los resultados. Evidentemente, no podemos dejar de medir los intangibles pero debido a sus propiedades y características especiales, no podemos pretender hacerlo como si fuera cobre, con los mismos instrumentos e idénticos guarismos. Ya es hora de inventar nuevas herramientas, indicadores y formas indirectas de medición.