Alineamiento Táctico

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El esfuerzo individual y colectivo se orienta hacia la consecución de los objetivos del grupo.

CONJUGANDO TAREAS Y HABILIDADES

El alineamiento táctico se da cuando el esfuerzo individual y colectivo se orienta hacia la consecución de los objetivos del equipo. Y estos últimos pueden ser definidos como los niveles de desempeño colectivo que, año a año, se dan las organizaciones. A fin de aumentar las posibilidades de consecución de los objetivos, el líder del equipo debe llevar a cabo, al menos, las siguientes tareas:
1. Establecer objetivos 3CD. El ya presentado Modelo de Liderazgo Delta (MLD) define cuatro atributos que deben reunir los objetivos a fin de que se conviertan en inductores del comportamiento. Deben ser claros, conocidos, comunes y desafiantes (3CD)
Tenemos la impresión de que, a pesar de que las empresas han avanzado en la formulación de objetivos anuales, ellos no reúnen en su totalidad los atributos 3CD.

Figura 1

La causa recurrente que expresan los líderes es la falta de tiempo. En efecto, tan pronto se está ocupado en cerrar el año corriente surge el proceso de establecimiento de los objetivos para el próximo.

DESTINAR TIEMPO

En nuestra experiencia dirigiendo a y participando de equipos, resulta esencial que el líder destine tiempo al diseño de los objetivos 3CD, antes de comunicarlos y trabajarlos con el equipo.
La formulación de los objetivos debiera ser el producto de una reunión específica para tal propósito con el equipo, de la cual debiera también lograrse la identificación de las tareas clave que mayor inciden en la consecución de los objetivos.
Definidos los objetivos, surge como consecuencia la tarea de identificar y diseñar las tareas clave de las cuales dependerá en grado importante el logro de los objetivos.
2. Identificar y diseñar las tareas clave. Las tareas son aquellas actividades de las cuales depende en mayor medida el logro de los objetivos.
Si ya hemos logrado realizar la reunión de formulación de los objetivos 3CD y vislumbrado las tareas clave, el líder debe iniciar un segundo proceso de diseño, esta vez, de las tareas clave y la definición de los KPI’s (Key Performance Indicator) con los cuales se monitoreará el avance.
Dos serán los factores a considerar. El primero, el grado de interdependencia que supone la tarea a realizar. El segundo, el grado de certidumbre en cuanto a la consecución de los resultados como producto del desempeño del equipo.

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Las tareas clave pueden ser clasificadas conforme a los siguientes factores (ver figura):
• Tareas A: Individuales deterministas. Son tareas muy definidas y estructuradas y el resultado depende en gran medida del desempeño del o los colaboradores (su grado de control es importante).
Requiere del líder un ejercicio del liderazgo individual, con facilitación y apoyo a quien la deba llevar a cabo. Por ejemplo, el modelo de liderazgo situacional de Blanchard sería muy eficaz en este caso.
• Tareas B: Individuales no deterministas. Son tareas bien definidas y estructuradas, pero que su correlación o explicación del resultado es baja, por existir factores importantes no controlados.
Requerirá un liderazgo dual, centrado en la facilitación y apoyo del desempeño del o los colaboradores en forma individual, como también un monitoreo cercano de las variables del entorno que pueden determinar el logro de los objetivos.
Por la indeterminación de los resultados, estas tareas estarán sujetas al rediseño entre el líder y el colaborador durante el ejercicio comercial.
• Tareas C: Colectivas deterministas. Son tareas que, si bien están bien definidas, requieren de la coordinación y colaboración activa de los miembros del equipo para asegurar el resultado.
Si todos cumplen con su rol y se coordinan, se puede asegurar el resultado.
Requerirá de un liderazgo facilitador de la integración y conectividad de los miembros del equipo, impulsando y sosteniendo un ambiente de contención que permita el intercambio y la mejora continua, como consecuencia de la revisión participativa de las interacciones que el equipo se ha dado para cumplir.
• Tareas D: Colectivas no deterministas. Son tareas cuya definición debe lograrse por todo el equipo, ya que la problemática es compleja y no depende solo de la orquestación interna, sino de factores emergentes de un entorno dinámico. Requerirá de un líder que propicie el liderazgo distribuido el cual aumente la posibilidad de adaptación y con ello la eficacia en la consecución de los objetivos.

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Será, por tanto, el rol del líder orquestar este campo interaccional dinámico en el equipo, junto con una vigilancia activa de las fuerzas del entorno que podrían impedir el logro de los objetivos.
Es claro que el nivel de riesgo en la consecución del objetivo aumenta en aquellas tareas que dependen en mayor grado en fuerzas del entorno, debiendo el líder identificar y evaluar con prontitud los cambios a fin de reorientar al colaborador y/o equipo.
Luego de lo anterior, se abordaría la formulación de los KPI’s (David Parmenter, 2010). Una vez definidos, estos deben ser asignados a los miembros del equipo conforme a sus habilidades.
3. Asignación de roles conforme a las habilidades del equipo. El Modelo de Liderazgo Delta nos plantea que cada miembro del equipo debe ser visto en tres dimensiones de habilidades: técnicas, personales y sociales.
Es una decisión importante del líder el asignar los roles y las tareas clave a cada miembro del equipo, para ello resulta un requisito inicial el conocer a cada miembro en cuanto a su perfil de habilidades en estas tres dimensiones.
Por ejemplo, en las tareas A y B predominan las habilidades técnicas y personales. En cambio en las C y D, las sociales y un poco por debajo las técnicas y personales.
Otra perspectiva es el desempeño actual y el potencial. Las tareas A y B pueden ser ejecutadas por miembros del equipo con poca experiencia y/o experiencia probada en dichas actividades, por cuanto, como son estables, es relativamente más fácil liderarlas.
En cambio, en las C y D, cuyas tareas son más indefinidas y con una tasa de cambio mucho mayor, resulta eficaz asignarlas a miembros del equipo con experiencia junto con otros con mucho potencial.
Lo más importante, a tener presente por parte del líder, es que la asignación de dichas tareas permita el despliegue de los talentos y represente en sí un reto valioso para los miembros del equipo.
Hasta el próximo sábado.

Los objetivos, para inducir el comportamiento, deben ser claros, conocidos, comunes y desafiantes (3CD).

COLUMNA RODRIGO JORDÁN

HACER QUE LOS MIEMBROS DEL GRUPO BRILLEN

Le agradezco a Claudio Lucero, quien nunca me apuró el paso. Luego de 12 años de montañismo me asignó la dirección de mi primera expedición: el Everest 1992.
Jim Collins en su ya clásico libro “Empresas que sobresalen” (Editorial Norma, 2012) evidenciaba una de las características del líder de nivel 5 frente al éxito y al fracaso, con la metáfora del “espejo y la ventana”.
En efecto, ante el fracaso, el líder de nivel 5 “se miraba ante el espejo” a fin de descubrir sus errores que influyeron en el fracaso, abriendo así la puerta al aprendizaje desde experiencias duras. En cambio, “miraba por la ventana” cuando se tenía éxito, a fin de identificar las decisiones y acciones del equipo que explicaban tal logro.
Este sentido de la humildad no siempre está presente en la asignación de tareas, actividades o proyectos a los miembros del equipo.
Se produce un fenómeno bien peculiar. A los talentos más promisorios se les apura en el aprendizaje, asignándoles tareas o proyectos en dificultades, aumentando la probabilidad de “quemarlos prematuramente”.
Por otro lado, también se da, parafraseando a Jim Collins, que no ubicamos en los asientos correctos a las personas correctas, haciéndolos ver un poco inseguros y con desempeños no destacables.
En mi experiencia, solo tengo palabras de agradecimiento para mi gran maestro de montaña, Claudio Lucero, quien nunca me apuró el paso. En efecto, luego de 12 años de la práctica del montañismo me asignó la dirección de mi primera expedición, que fue la ascensión al Everest en el año 1992. Mi proceso de aprendizaje fue todo lo rápido que era prudente hacer.
Una de las decisiones más importantes del líder es lograr que los miembros de su equipo desplieguen todo su talento, lo que conlleva que las tareas y proyectos clave deban ser asignados a las personas correctas, ya que ello, junto con posibilitar el desarrollo del colaborador, permite mayores niveles de compromiso y productividad.
Ahora ya sabe, tenga presente esta misión del líder cuando esté planificando el próximo año y/o la asignación de un proyecto.