La expresión de los grupos de interés con los cuales se relaciona una empresa llegó para quedarse. No es posible ignorarlos.
¿UNA MODA MEDIÁTICA O UNA NUEVA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL?
Nuevos vientos agitan la vida empresarial. Cada vez con mayor frecuencia vemos a las empresas sometidas a fuertes presiones en su relación con el entorno.El derrame de petróleo en el Golfo de México que afectó, en abril del 2010, a la empresa británica BP es un caso que aún continúa resolviéndose luego de una grave crisis, en la que intervinieron el Presidente Obama, el Primer Ministro David Cameron y hasta el Congreso de los EE.UU.
¿Qué ha cambiado para que un accidente como este termine en la destitución de Tony Hayward, CEO de la octava compañía energética más grande del mundo, según Forbes? Y no solo eso, entre otras consecuencias, impactó con fuerza el valor de la acción ocasionando graves pérdidas, a lo que se sumó la necesidad de destinar cuantiosos recursos a la reparación del daño causado a las víctimas.
Este escenario empresarial no nos es ajeno. El caso colusión de las farmacias, las comisiones unilaterales cobradas por BancoEstado y Cencosud, el caso Celco y las demandas de los habitantes de Calama hacia Codelco son algunos ejemplos nacionales.
ALGO CAMBIÓ, PERO ¿QUÉ CAMBIÓ?
El denominador común de estos casos es la actuación de los ciudadanos, las ONG y otras organizaciones sociales que unen fuerzas y manifiestan su molestia por el impacto que la operación de las empresas tiene en sus vidas.Las corporaciones se movían en un terreno en el que poseían control total sobre su gestión y hoy deben reportar su accionar frente a públicos externos. Esto produjo un vuelco traumático para muchas empresas.
Desde esta perspectiva, el impacto social de una compañía era visto como una externalidad, la que se mitigaba con compensaciones a través de programas sociales. O simplemente se ignoraban, confiados en el argumento de los beneficios que la compañía tenía para la comunidad.
Figura 1
Lejos de ser algo circunstancial, atribuible a una moda mediática, surgen cambios de fondo en los sistemas productivos comparables a la Revolución Industrial.
El concepto de “Empresa en red”, la convergencia digital, la internacionalización y el cambio acelerado desdibujan los límites de la firma con su entorno. La idea del control desde arriba y unilateral de los procesos. Se requiere coordinar la red de valor, cooperar con complementadores, negociar con reguladores, retener y motivar a clientes y a quienes los influyen, distinguirse con atributos blandos debido a que los procesos productivos son fácilmente imitables. Todo ello implica relacionarse con el entorno de una manera diferente. En otras palabras, comunicarse estratégicamente.
Los ciudadanos se han empoderado. Pasaron de ser anónimos a individuos que expresan su malestar ante quienes tienen el poder para cambiar la situación. Alzan la voz y se hacen escuchar, conscientes de sus derechos. Para esto usan los medios de comunicación, las redes sociales y otras formas creativas de protesta que involucran, incluso, a sectores políticos y de Gobierno.
SEVERA CRÍTICA AL ABUSO
Hay una crítica severa desde las personas hacia el abuso de poder de las empresas e, implícitamente, la exigencia de estándares más elevados de gestión, que incluyen transparencia, cuidado del medio ambiente, responsabilidad social, entre otros.Es decir, las empresas no solo experimentan una pérdida gradual del poder, sino que además están permanentemente en tela de juicio.
Entonces surge una nueva visión de la comunicación: pasa a ser estratégica y no accesoria. Las empresas se ven forzadas a reconocer la pérdida de poder y de control, y descubren la necesidad de desarrollar capacidades de gestión específicas para abordar estas nuevas dimensiones del quehacer empresarial, las que se relacionan con las tres ideas centrales siguientes:
1. Ya no basta con atender solo a clientes y accionistas, conocidos como shareholders, sino que emergen otros grupos de interés o stakeholders que impactan en el resultado de la actividad empresarial al punto que la pueden afectar decisivamente. Ellos pasan a ser el entorno relevante (ver figura ).
.. De Twitter
3. Esta relación es gestionable e involucra la existencia de una función especializada que se articula con las diversas áreas de la estructura organizacional: Asuntos corporativos.
En este nuevo escenario, la gestión de negocios tan bien explicada por el modelo de Porter es condición necesaria, pero no suficiente. Este propone una estrategia singular para distinguirse de los competidores y conseguir resultados económicos favorables sobre la base de los análisis de las cinco fuerzas que definen el entorno competitivo. Se trata de un proceso muy complejo que ocupa casi toda la energía y capacidad de la alta dirección, con gran incertidumbre y la necesidad de permanente adaptación.
Pero si levantamos la vista y nos elevamos a una distancia mayor, veremos un entorno dominado por diferentes stakeholders, caracterizado por una mayor incertidumbre de la que existía en el entorno puramente competitivo, con menor capacidad de control y la necesidad de dialogar con estos grupos.
Ello exige desarrollar nuevas habilidades, detectar oportunamente riesgos y oportunidades y establecer un sistema de relaciones que proporcione sustentabilidad a la gestión de la empresa.
El responsable de la relación con los stakeholders es finalmente el gobierno corporativo definido como el directorio y su comité ejecutivo.
¿POR QUÉ ES NECESARIA UNA ESTRATEGIA DE ASUNTOS CORPORATIVOS?
La de asuntos corporativos es una función estratégica para la empresa. Es imperativo definir los lineamientos de la relación con este entorno complejizado que hemos definido, estrategia que complementa a la de negocios.Desde el momento en que definimos un objetivo de negocio y destinamos recursos para conseguir un resultado, afectamos los intereses de los stakeholders. El entorno constituido por estos grupos de poder puede ser favorable o presentar grandes obstáculos. Esto dependerá, en gran medida, de la gestión que la empresa haga de su relación con ellos.
Como en toda estrategia, deberemos identificar escenarios. En este caso debemos determinar los stakeholders relevantes para nuestra actividad, evaluar la relación que tenemos con ellos y determinar una situación deseada, una visión de futuro en cuanto a esa relación.
Luego definiremos los caminos que nos conduzcan a esa visión (objetivos estratégicos) y el conjunto de acciones que permitirán materializar el logro de esos objetivos (plan de acción). Esta estrategia debe ser evaluada y se le debe dar seguimiento desde el gobierno corporativo.
Dicha evaluación tiene relación con dos aspectos: la correcta ejecución de los planes definidos y la validación permanente de los supuestos que dieron base a la estrategia, que tienden a ser volátiles y registrar cambios importantes imprevistos.
UN “SISTEMA NERVIOSO”
Para llevar adelante esta tarea, las organizaciones se dotan de capacidades para diseñar e implementar estos planes. El área responsable de estas tareas es llamada de “Asuntos corporativos” o de “Comunicación corporativa”.Sin embargo, la función se despliega como un sistema nervioso que atraviesa toda la organización. Así, el área de Asuntos Corporativos actúa como ejecutor de ciertas actividades de forma directa y como articulador con otras áreas de la organización en un gran número de otras tareas.
Típicamente se asigna a esta área las tareas de:
1. Comunicación externa: Relación con medios de comunicación.
2. Comunicación interna: Labor que se realiza coordinadamente con las áreas de recursos humanos.
3. Responsabilidad social.
4. Relaciones institucionales.
5. Gestión de la marca: Labor que también es coordinada normalmente con las áreas de márketing o comerciales
6. Asuntos públicos: Relación con autoridades y ámbito regulatorio.
En el último tiempo se han agregado a estas tareas otras funciones, como la gestión de la reputación corporativa, gestión de crisis, relaciones con la comunidad y el monitoreo y gestión de medios digitales.
En las sesiones siguientes iremos desarrollando una visión de esta nueva dimensión de la gestión. Conoceremos con mayor profundidad los componentes de la gestión de la comunicación corporativa, las tareas de las cuales es directamente responsable, como también las principales coordinaciones que debe establecer con otras unidades responsables del negocio o de su soporte técnico.
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