¿POR QUÉ EMPRENDER LIGERO? ¿ES TAN MALO UN BUSINESS PLAN?

http://javiermegias.com/blog/2013/07/por-que-emprender-ligero-problemas-business-plan/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=viaRSS%3A+ElBlogDeJavierMegiasTerol+ 

4

A menudo en el blog tratamos diversas filosofías y métodos de emprendimiento ágil que nos ayudan a la hora de lanzar un nuevo modelo de negocio al mercado o crear una startup… pero no hemos discutido realmente sus ventajas y escenario de uso:¿por qué tiene sentido usarlas? ¿cual es la alternativa? ¿hay que hacer un business plan?

Quiero empezar con un disclaimer: Lo que os quiero contar es “mi” verdad, o cómo yo veo y trabajo la fusión de las diferentes filosofías del que se está llamando “nuevo emprendimiento”… pero es mi punto de vista, cada uno tiene que encontrar el suyo. Como ya dije hace unos días en Menos lean startup y modelos de negocio y más currar, creo que hay mucha gente aplicando este tipo de herramientas y metodologías como drones sin cabeza, sin pensar si para ellos tiene sentido… así que os animo a tener una visión crítica.

Si tuviera que resumir en una frase el por qué adoptar esta filosofía, sería:

Las distintas metodologías de emprendimiento ligero realmente no mejoran tus probabilidades de éxito. No van a levantar un mal producto. Lo que aceleran es tu fracaso, el que te des cuenta lo antes posible que el camino que has escogido no es el correcto, antes de invertir más tiempo y dinero.

Desde siempre hemos tenido una visión romántica del emprendedor, ese visionario que se lo juega todo a una carta, y pelea por su idea contra viento y marea… lo que es muy motivador pero a menudo, también es mortal, dado que implica que si tenemos 100 lo-que-seaspara gastarnos, gastaremos 90 en la creación del producto que hemos decidido y 10 en lanzarlo, o lo que es lo mismo: todo a un solo intento… lo que me da terror.

¿CUÁL ES LA FORMA TRADICIONAL DE EMPRENDER?

Tradicionalmente hemos considerado al emprendedor como un “empresario en pañales”, y a lastartup como una gran empresa en sus primeros días… lo que nos ha hecho adoptar inconscientemente la forma de lanzar negocios de la gran empresa.

Eso implica invertir mucho esfuerzo en la planificación, en analizar todas y cada una de las posibilidades que existen en el horizonte, trazando un camino claro y recto entre ellas… es decir, nos hemos centrado en prever y anticiparnos a lo que va a suceder.

Y el pilar de esta forma de pensar, la herramienta clave sobre la que cristalizar el camino que hemos ideado, es el business plan… esa maravillosa herramienta que ha protagonizado las pesadillas de emprendedores desde hace años, y que nos obliga a desmenuzar hasta el último detalle de lo que esperamos que suceda de aquí a 3-5 años.

Pero desgraciadamente ofrece sólo una visión estática, y además adolece de otro problema: casi siempre todo el proceso de investigación, análisis de mercado y del cliente lo hacemos “en vacío”,calentitos en nuestra oficina y con Internet… lo que nos empuja a creernos que realmente sabemos qué va a suceder, que tenemos todos los datos y que realmente conocemos lo que va a pasar.

Y este es el preludio del desastre. El business plan por sí mismo no es malo, lo que es negativo es dar por buenas las hipótesis o ideas que hemos recogido en él… y quizás fuera mejor invertir ese tiempo en hacer otras cosas, y escribir el business plan cuando el camino esté más claro (pero solo por el valor de la reflexión).

Esta forma de emprender nos empuja a lanzar nuestro negocio de una forma muy planificada y secuencial, que retrasa hasta casi al final nuestro contacto con el mercado y que asume que lo que nosotros consideramos “perfecto” quiere decir lo mismo para nosotros que para el cliente. Es decir, adoptamos una filosofía de ejecución “en cascada”:

1. ANÁLISIS PROFUNDO DE LA IDEA: Invertimos semanas o meses en intentar darle forma a la idea, hacer que sea perfecta.
2. CREACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO: Uno de los procesos más largos, en el que pretendemos capturar todas y cada una de las posibilidades y matices de lo que sucederá en el futuro… algo costoso, largo y complicado.
3. DISEÑO Y CREACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO: Dando por buenas todas las decisiones de diseño de producto (o servicio) que hemos incluido en el business plan, nos esforzamos por crear un producto perfecto que recoja todas y cada una de las funcionalidades que consideramos imprescindibles.
4. BETA/FEEDBACK: Habitualmente antes de hacer una campaña masiva de lanzamiento vamos a ser sensatos y hacer algunas pruebas… aunque muy limitadas en alcance, habitualmente sin coste para el cliente y típicamente con personas cercanas. Con él feedback recibido arreglaremos lo que consideremos que hay que resolver y nos prepararemos para ir al mercado.
5. CAMPAÑA DE LANZAMIENTO A MERCADO / VENTAS: Asumiendo que el producto ya está listo, hacemos un gran despliegue de medios para lanzar nuestro gran producto y comenzar a venderlo… y habitualmente la respuesta nunca es la que esperamos, siempre es más lenta y más fria.

El impacto de esta estrategia es que la llegada al mercado es muy tardía, y dado que sólo comenzamos a recibir feedback real al final, hay que adaptar/replantear un producto maduro, algo complicado y lento… lo que retrasa mucho el alcanzar una cierta rentabilidad.

El problema es que con esta estrategia el 90% de las startups fracasan (o eso dicen las estadísticas)… y es normal. El enfoque tradicional (a veces) funciona en entornos poco cambiantes… pero en un entorno de altísima incertidumbre y cambio continuo como el actual, no sólo no sabemos lo que va a pasar, sino que aunque lo supiéramos al hacer el business plan es muy posible que ya no sea así cuando lancemos.

¿POR QUÉ USAR METODOLOGÍAS LIGERAS PARA EMPRENDER? ¿CÓMO FUNCIONAN?

Como hemos dicho, el gran problema de la forma tradicional de hacer las cosas es que nos empuja a considerarnos una empresa…. pero claro, una startup no es una gran empresa al principio, sino:

Una startup es una organización temporal creada para descubrir un modelo de negocio repetible, escalable (y rentable)

Y la palabra clave es descubrir… porque eso fija una actitud completamente diferente en nosotros. Nos dice que no tenemos ni idea, que pensamos que hemos dado con algo interesante, pero que la primera época de tu empresa es de búsqueda, de descubrimiento del modelo de negocio correcto para explotar tu producto o servicio.

Que no tienes que prepara el complicado lanzamiento de un cohete, sino un viaje en coche (más accidentado pero donde es más fácil cambiar de rumbo). Que toda startup pasa por varias fases hasta llegar al momento dulce, al encaje producto mercado.

Realmente el “emprendimiento ligero” es un amalgama de diversas metodologías, principios y herramientas que encajan bien entre ellas:

• Lean Startup (iniciado con el genial libro El método Lean Startup) 
• Customer Development (iniciado en Four steps to the epiphany y evolucionado en The Startup Owner’s Manual)
• Design Thinking
• Diseño de Modelos de Negocio (popular a partir del imprescindible Generación de Modelos de Negocio)
• Desarrollo ágil (Agile, Scrumm…)

Son metodologías que nacen con una filosofía completamente diferente: en lugar de intentar crear el producto que nosotros consideramos perfecto, es mejor primero conceptualizar el modelo de negocio, detectar las hipótesis en las que se basa y luego probar en el mercado lo antes posible dichas ideas locas (o no), con el objetivo de descubrir un producto mínimo que nos ayude a validar nuestra proposición de valor… y a partir de ahí crecer como con una cebolla (donde el núcleo es el producto mínimo viable y a la que vamos añadiendo una y otra capa en función de lo que realmente valora el cliente.)

Siguiendo con el ejemplo del punto anterior, si tenemos 100 lo-que-seas para lanzar nuestro proyecto, en lugar de gastar 90 con un sólo intento, vamos a gastar 20 en lanzar algo mucho más mínimo al mercado y recibir feedback real del cliente pronto… y si nos hemos equivocado en la primera prueba, pues tenemos todavía 3 intentos más.

Esto implica una aproximación completamente diferente, más iterativa y en la que salimos antes al mercado:

1. DISEÑO DE MODELO DE NEGOCIO: En lugar de crear un enorme business plan vamos a prototipar nuestro modelo de negocio, a utilizar alguna de las diversas herramientas (Lean canvas o Business model canvas) para conceptualizar las distintas partes de nuestro modelo de negocio consiguiendo una visión de conjunto.
2. VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS DE CLIENTE/ PROBLEMA: Nuestro modelo de negocio está plagado de hipótesis o ideas no confirmadas sobre lo que esperamos que suceda, y las hipótesis más importantes tienen que ver con quién es el cliente y qué problemas tiene… porque si nos equivocamos en esto, el resto de modelo cae como un castillo sin cimientos.
    
   Para validarlas tenemos que salir al mundo real, y entrar en un ciclo que implica hacer pruebas y experimentar si dichas hipótesis son ciertas o no (por ejemplo con la entrevista cliente-problema-solución), medir los resultados de los experimentos y sobre todo, aprender y modificar nuestro curso en función de dicha información.. y sólo pasar al siguiente paso si estamos seguro que hemos dado con el grupo de clientes correcto (QUIEN) que realmente tiene el problema que nosotros podemos/queremos resolver (POR QUÉ).
3. PRODUCTO MÍNIMO VIABLE: Ahora debemos comenzar a construir una primera versión de nuestro producto que nos ayude a validar si el cliente aprecia nuestra proposición de valor, es decir, nuestra solución (y está dispuesto a pagar por ello). Eso supone que debemos crear el “núcleo de la cebolla” con los elementos mínimos que nos permitan recibir la mayor cantidad de feedback del cliente con el menor esfuerzo.
4. VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS DE SOLUCIÓN: De forma similar al punto 2, tenemos que entrar en un ciclo en el que daremos tantas vueltas como sea necesario para probar sistemáticamente todas las hipótesis que tengan que ver con el producto (QUÉ/CÓMO)… pero teniendo en cuenta que no se trata de validar si funciona o no, sino si el cliente está dispuesto a invertir un recurso escaso (típicamente dinero) a cambio de lo que le ofrecemos, única forma real de saber si alguien aprecia nuestro producto.
5. PIVOTAR/PERSEVERAR: A menudo llegamos a un punto donde se estanca el modelo y nos damos cuenta de que quizás nos hemos equivocado de camino, y que es posible que tengamos que pivotar el modelo de negocio. Esto supone cambiar de rumbo y replantear el modelo de negocio sobre lo aprendido hasta el momento… o quizás sea necesario perseverar un poco más.
6. … Y OTRA VEZ A EMPEZAR. Realmente la clave es comprender que no estamos ante una secuencia lineal, sino ante un proceso cíclico que nos obliga a ir adelante si vamos validando hipótesis y superando hitos o hacia atrás si nos equivocamos o descartamos hipótesis… pero que al basarse en un contacto continuo con el cliente nos lleva a la máxima de estas filosofías:

Fracasa rápido, fracasa pronto… pero sobre todo fracasa barato.

Es decir, si te has equivocado, mejor que pierdas 20 lo-que-seas y te queden 80 todavía para seguir probando. Esto tiene una interesante lectura desde el punto de vista del negocio, ya que habitualmente además de llegar antes al mercado nos permite generar rentabilidad mucho antes (consecuencia de no haber cometido el peor pecado que puede cometer un emprendedor, construir algo que a nadie le importa, o lo que es lo mismo, desperdiciar sus recursos en algo que no sirve de nada).

¿QUÉ OPINAS?