El Equipo y la Comunicación

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Hay dos temas clave en esto de innovar: que el grupo sea el adecuado y que se sepa comunicar el valor de la oportunidad.

YO SOY EL EQUIPO

Por Ricardo San Martín.

Profesor: “Hola, Manuel. ¿Cómo les ha ido con la nueva empresa?”
Manuel: “Mejor no le cuento, profe. Nada resultó como previmos. La idea era excelente, pero la verdad es que el equipo de trabajo no era bueno. Partimos bien, pero cuando las cosas se complicaron, no todos trabajaron como debían… es una pena…”
P: O sea, ¿elegiste mal a las personas de tu equipo?
M: “La verdad, profe, es que no fue realmente una elección. Éramos todos amigos, pero había algunos que trabajaban y otros que no se sentían para nada involucrados. Estoy seguro de que por culpa de ellos fallamos”.
El diálogo anterior refleja un error muy común al trabajar en equipo y que es parte de la naturaleza humana: “La culpa no es mía, sino del otro”.
En el caso de un emprendimiento, la máxima es la siguiente: “Yo soy mi equipo”. O sea, yo y mi equipo somos indistinguibles. Somos uno. No puedo culpar al otro, porque me estoy culpando a mí mismo. Si todos nos elegimos mal, no podemos luego quejarnos de que no funcionamos como equipo. Si voy a elegir compañeros de ruta, mejor que lo haga bien.

¿Qué habilidades complementarias requieres en tu equipo? ¿Sabes dónde encontrar personas que las tengan?

Lo que guía todo el proceso de formación del equipo es el problema que estamos resolviendo. Debemos buscar a las mejores personas para resolverlo. Esto necesariamente pasa por trabajar con quienes tienen hábitos y ritmos de trabajo diferentes al nuestro.
Si bien existen varios criterios para formar este equipo, destaco algunos que considero importantes:
Conocerse a sí mismo. Todo comienza por conocernos bien a nosotros mismos. Debo saber muy bien por qué estoy haciendo lo que hago. Debo tener claro que si mi motivación es hacerme rico, probablemente existan muchas otra maneras más fáciles de lograrlo. Al emprender, nuestra motivación debe ser la alegría de poder crear algo nuevo; no las recompensas económicas. Hacerse rico debe ser —a lo más— una motivación secundaria.
Habilidades complementarias. Todo equipo debe reunir personas que posean diferentes habilidades. La mejor manera de saber si el equipo es heterogéneo es sintiendo que puedo aprender del (y enseñar al) resto del equipo. Esto requiere personas que sepan escuchar y comunicar bien lo que saben.
Simpatía y talento. Sin duda, debemos reclutar a personas muy talentosas. Pero no a costa de tener un ambiente de trabajo que no sea entretenido. Un buen sentido del humor ayuda mucho. No solo es signo de inteligencia, sino también ayuda a pasar los malos ratos (que seguro los habrá). Hay que evitar incorporar a quienes tienen un áurea de suprema inteligencia y son incapaces de compartir gentilmente sus descubrimientos e ideas. No los recomiendo, aunque sean genios. Si sus conocimientos son claves, es mejor subcontratarlos para tareas puntuales, y no tenerlos todos los días en el equipo.
Optimismo y pesimismo. Los emprendedores son intrínsecamente personas optimistas. Donde otros ven barreras, ellos ven oportunidades. Sin embargo, es bueno contrarrestar esto con algunos miembros que llamen a la reflexión de lo que se está haciendo y cómo se está haciendo. No se trata de tener personajes negativos, sino realistas.
Mujeres. Es importante tener mujeres en el equipo. Un estudio de Harvard indica que los equipos creativos no son los que están compuestos por una colección de mentes brillantes, sino aquellos en que los miembros se escuchan unos a otros, comparten las críticas en forma constructiva, tienen mentes abiertas y no son autocráticos (“What makes a team smarter? More women, HBR, junio 2011). En todos estos aspectos las mujeres aportan más que los hombres. Es por esto que mientras más mujeres formen parte de los equipos creativos, más se favorece la innovación.
Saber vender. Todo equipo debe tener a alguien que sepa vender bien. Esta es una habilidad clave, ya que el progreso y el valor de todo emprendimiento está en sus ventas. Estamos todo el tiempo vendiendo. A nuestros socios, empleados, clientes, proveedores, inversionistas y políticos.
El Chacal de la Trompeta. Este personaje creado por Don Francisco hace cuatro décadas juega un rol clave. Muchas empresas que nacen lo hacen con más entusiasmo que con una buena idea. Sin embargo, el ambiente es tan entretenido, o el líder tan carismático, que aunque la mayoría del equipo sepa que realmente no están llegando a ninguna parte, siguen adelante. Lo he visto en repetidas ocasiones. En ese momento es mejor que alguien “toque la trompeta” y buscar otro problema que resolver. Es mejor parar a tiempo que caminar y no llegar nunca.
Reflexión: ¿Qué habilidades complementarias requieres en tu equipo? ¿Sabes dónde encontrar personas que las tengan?

Hay que evitar incorporar a quienes tienen un áurea de suprema inteligencia y son incapaces de compartir gentilmente sus descubrimientos e ideas. No los recomiendo, aunque sean genios.

SABER TRANSMITIR LO QUE SE ESTÁ HACIENDO

Por Michael Leatherbee.

La clase pasada describí cómo las oportunidades innovadoras se encuentran en las quebradas de la imaginación colectiva que son difíciles de acceder.
En otras palabras, las oportunidades más valiosas existen en el ámbito de lo no obvio. Por su naturaleza, las ideas no obvias quiebran esquemas cognitivos que están profundamente arraigados en la mente de las personas.
Típicamente, estos esquemas cognitivos son muy robustos, porque las personas basan sus supuestos más fundamentales de cómo funciona el mundo que los rodea sobre estos esquemas.
Comunicar una oportunidad no obvia puede ser muy difícil, justamente porque las ideas que la componen desafían esquemas cognitivos preestablecidos. Sin embargo, comunicar efectivamente una oportunidad innovadora es una habilidad esencial para todo innovador. Sin una comunicación efectiva, será muy difícil atraer a las personas y recursos necesarios para explotar la oportunidad.
En esta clase explicaré una técnica que ayuda a romper los esquemas cognitivos preestablecidos y a comunicar más efectivamente las oportunidades innovadoras. Si eres un innovador, el uso de esta técnica te ayudará a explicar a otras personas acerca del valor de tu oportunidad.
Si eres gerente de una organización que quiere innovar, puedes enseñar esta técnica a los innovadores de tu organización para que puedan transmitir mejor las oportunidades que vayan descubriendo al resto de la empresa.

PARTIR POR LA NECESIDAD

Cuando Curtis Carlson asumió como CEO de SRI International (uno de los institutos de investigación que ha producido varias de las innovaciones más importantes de nuestra generación) se dio cuenta de que la tasa de innovaciones anuales por cada científico que trabajaba en SRI había bajado considerablemente durante la última década.
El problema era que los científicos estaban tan apasionados con sus inventos que, a la hora de presentarlos a los gerentes, usaban toda la reunión para describir cómo funcionaba la tecnología… en vez de describir la oportunidad. En consecuencia, al terminar la reunión los gerentes no sabían qué hacer con la tecnología.
Para resolver este problema de comunicación entre los científicos y los gerentes, Carlson desarrolló una metodología de presentaciones llamada NABC (Necesidad, Abordaje, Beneficios por costo, Competencia). Esta metodología ayuda a los innovadores a ordenar sus pensamientos y presentarlos de una manera que facilita que otras personas entiendan rápidamente el potencial de la oportunidad.
El primer paso para captar la atención de otra persona es describir claramente cuál es el problema a resolver (la necesidad). De esta manera, el oyente puede comprender rápidamente cuál es el “dolor” que se desea reparar. El segundo paso es explicar la solución al problema (el abordaje). Así, el oyente podrá visualizar claramente el nexo problema-solución.
El tercer paso es cuantificar la diferencia entre el precio que está dispuesto a pagar quien tiene el problema y el costo de entregarle la solución. Recordemos que las oportunidades innovadoras son aquellas donde esta diferencia es muy grande. El último paso es describir las competencias del equipo que explotará la oportunidad y el entorno competitivo.
Una buena presentación usando el método NABC puede llegar a durar menos de cinco minutos. Para lograr transmitir tanto en tan poco tiempo, se debe tener gran lucidez—la que se logra iterando varias veces cada una de las partes del NABC.
Reflexión: Descarga la plantilla del NABC (aquí: http://bit.ly/NABC-aukan) y describe la oportunidad más no obvia que descubriste la clase pasada. Presenta tu idea siguiendo los pasos del NABC. Recoge los aprendizajes de dicha presentación y reescribe el NABC de tu oportunidad. Repite estos pasos hasta la perfección.
Hasta el próximo miércoles.

La metodología de presentaciones NABC ayuda a los innovadores a ordenar sus pensamientos y presentarlos de una manera que facilita su entendimiento.