Corner Office
Dolf van den Brink de Heineken EE.UU. , sobre la transparencia
Por ADAM BRYANT
Publicado: 26 de noviembre 2013
The New York Times
Al hacer el espacio de oficinas de la compañía más compacto y la instalación de una ventana cubierta grande, Dolf van den Brink , presidente y director ejecutivo de Heineken EE.UU. , dice que él ayudó a la contratación de empleadosa ir "por las nubes. "
P. ¿Cuál fue tu plan de carrera saliendo de la universidad?
A. Yo estaba en camino a convertirme en un banquero. Tenía tres ofertas, y luego me di cuenta que no estaba seguro de que era el tipo de trabajo que quería hacer. Sólo hacer dinero nunca fue una motivación para mí. Me encontré con un reclutador para Heineken, y él tocó fibras sensibles conmigo. Tenía la sensación de que podía convertirme allí en roles de liderazgo. Empecé en la parte inferior de la escalera, haciendo ventas y marketing.
Mi primer papel de liderazgo real fue cuando me enviaron al Congo. Yo tenía 32 años. Iba a gestionar a 700 personas en una división que estaba perdiendo cuota de mercado y dinero.
P. Entonces, ¿qué hiciste?
A. Tuve la oportunidad de viajar por el país durante tres semanas antes de ser anunciado
como el nuevo líder, y tuve la oportunidad de desarrollar un sentido de lo que estaba
pasando con el negocio y con el pueblo. En mi primer día, llamé a todos. Tomé una caja
de cerveza, de pie en la parte superior de la misma y por una hora hablé de cinco valores culturales que surgieron después de tres semanas de viaje.
P. ¿Cuáles eran?
A. Uno, espíritu de lucha.
Dos, rapidez.
Tres, comunicación.
Cuatro, inteligencia y agilidad.
Y último, orgullo.
P. ¿Cuáles son algunas cosas que hizo para reforzar esos mensajes?
A. Estábamos perdiendo la cuota de mercado todos los meses, y el problema parecía
tan grande, pero empezamos poco a poco. Nos centramos en un barrio y tratamos de conquistar 20 puntos de venta en lugar de preocuparnos por 20.000. Hemos sido capaces
de hacer eso, y empezamos a construir nuestra confianza. Tienes que hacer que la gente
crea que pueden ganar de nuevo.
Un gran error que cometí fué al escuchar un montón de consejos antes de aceptar el
trabajo. La gente me decía: "Dolf , tienes que ser fuerte. Es necesario imponer respeto
porque se trata de un entorno difícil. "Yo tenía 32 años, y probablemente parecía de 28,
así que traté de comportarme y parecer más viejo de lo que era. Después de tres meses
de perder peso, no tenía buenas señales y mucho estrés. Mi esposa me dijo: "Sólo sé tú
mismo. Deja de fingir". Empecé con ropa casual y simplemente empecé a ser yo mismo.
P. ¿ Usted vino a Estados Unidos hace cuatro años. ¿Cuál fue su libro de jugadas para
responder al esfuerzo de dirigir aquí?
A. Era similar en cierto modo. En mi primer día, hablé de mis valores y hablé sobre la importancia de la transparencia y la franqueza. La cultura empresarial se había vuelto complaciente y burocrática. Me mudé a una oficina que era como un castillo - no había
acceso directo al pasillo. Era gigantesca, con una mesa de conferencias para 25 personas.
Tenía que hacer una declaración clara de que algo tenía que cambiar. Pedimos una gran ventana, a unos 24 metros de largo y lo usamos para reemplazar una sección de la pared.
Tomó cerca de dos semanas antes la gente se sentía cómoda caminando por esa ventana. Después consolidamos tres plantas enteras de nuestro espacio en un piso y medio.
El compromiso de los empleados se ha ido por las nubes.
También tuvimos que tener más franqueza. Si el conflicto no es constructivo, si las
personas no se sienten cómodas públicamente en sus desacuerdos, nunca vas a obtener
grandes ideas.
P. Entonces, ¿cómo manejaste eso ?
A. La parte más difícil fue la creación de un equipo de liderazgo de alto nivel de confianza.
Una de las principales cosas que aprendí es que la cosa N º 1 que genera confianza es la vulnerabilidad y la vulnerabilidad comienza con el jefe. Me encontré con una pared de ladrillos cerca de seis meses en mi trabajo. Contraté a un entrenador para entrevistar a todos mis subordinados directos. El creó un informe sólo con citas y los agrupó en temas. Estaba muy
claro que algunos de mis comportamientos eran el problema. Llamé al equipo y reconocí
lo que escuché de ellos y pedí disculpas, diciendo que no era esa mi intención.
P. ¿Cuál fue la respuesta?
A. Uno, que yo era demasiado directo sobre los retos sin reconocer lo que estaba
funcionando bien. Es necesario reconocerlos antes de que te acerques a los desafíos.
La otra cosa, que creo que es una cosa típica con jóvenes, líderes de alta energía, es
que yo estaba empujando demasiado duro. Tuve que dar un paso atrás y dejar que mi
equipo intensificara a su paso.
P. ¿Qué más hiciste para cambiar la cultura ?
A. Empezamos ciertos rituales. Por ejemplo, hemos coloreado tarjetas en todas las salas
de reuniones. Un conjunto es de color verde, que significa "yo soy todo adentro". Las
rojas significan: "Tengo una pregunta o yo quiero desafiar esta idea." Suena tonto, pero
era una manera de dar a la gente un mandato para hablar y públicamente estar en
desacuerdo.
La otra cosa es que tenemos caballitos de juguete en nuestras mesas en todas las salas de reuniones. Hay una gran cantidad de comportamientos improductivos en las reuniones en cualquier lugar. Una de las cosas que noté fue que la gente habla sin concretar sobre ciertos puntos. Así que tuvimos estos caballos para decir, "Deja de golpear a un caballo muerto ".
Sin decir eso y ser negativo, sólo sonreír y desliza el caballo otra vez, lo que sería la señal
para decir: "Está bien, punto discutido, vamos a continuar".
P. ¿Qué es lo que buscas cuando estás evaluando a los altos ejecutivos ?
R. Básicamente tres cosas - los tres C. Busco competencia, colaboración y carácter.
La competencia es lo obvio. Es inteligente? ¿Tienen experiencia en la materia?
¿Sabe conducir?
Lo segundo es alrededor de la colaboración. Los días en que cada departamento
operaba como un reino separado acabaron hace tiempo. Todo es cuestión de
interdependencia y colaboración entre equipos y departamentos. ¿En qué medida puede colaborar esta persona? ¿Tiene empatía con la gente? ¿Se pueden dinamizar grupos de
personas?
El pilar donde paso la mayor parte de mi tiempo está en el carácter. Estoy buscando dos
cosas. Estoy buscando pasión y estoy buscando el control del ego. Control del ego es lo interesante. Yo no busco bajo ego, per se, porque se necesita una cierta cantidad de ego
para ser ambicioso y exitoso. Pero, ¿tienes tu ego bajo control? Si tienes un ego alto no se presenta la vulnerabilidad. Si no demuestras que eres vulnerable, ¿cómo vas a contribuir la confianza que estamos tratando de establecer en este equipo?
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