COMPLEJIDAD, PREDICTIBILIDAD Y LIDERAZGO

http://xavierferras.blogspot.com/2014/03/complejidad-predecibilidad-y-liderazgo.html

Hace algunas semanas, escribí un post sobre sistemas complejos. Me introdujo en el tema Xavier Furió, físico, MBA y directivo de larga trayectoria empresarial. El tema me pareció apasionante, la nueva frontera del management y de la innovación. Y le pedí a Xavier que me escribiera un post para el blog. Así que hoy tenemos un invitado, Xavier, que me ha hecho el honor de escribir este fascinante post:

Una buena manera de abordar el tema de la complejidad es a través de algún ejemplo en el que se pueda visualizar este tipo de fenómeno. Aunque pueda parecer sorprendente, uno de estos ejemplos lo constituyen las hormigas. En efecto, estos pequeños seres vivos representan una poderosa manifestación de lo que es un sistema complejo. Considerada de forma individual, una hormiga tiene unas capacidades ciertamente limitadas. De hecho, si colocamos un pequeño número de ellas en una superficie, empecerán a dar vueltas de forma errática hasta morir, literalmente, de agotamiento. Sin embargo, si juntamos miles de ellas y observamos el comportamiento del conjunto, los cambios son asombrosos: se produce una auto organización espontánea que da lugar a la emergencia de comportamientos  especializados tales como la búsqueda y transporte de alimento, la defensa ante ataques externos o la construcción de refugios, lo que les permite garantizar su supervivencia a largo plazo. Además, esta auto organización se produce sin ningún tipo de control central ni liderazgo y el conjunto es capaz de responder y adaptarse a los cambios que puedan producirse en su entorno (por ejemplo, climáticos). Este grupo de pequeños seres vivos, en el que el todo es mucho más que la suma de sus partes, es un ejemplo de lo que, en el ámbito científico, se denomina sistema complejo. El término complejo, en este contexto, no es sinónimo de complicado. La complejidad hace referencia al comportamiento de determinados tipos de sistemas mientras que lo complicado, en su uso cotidiano, hace referencia a lo organizativo o estructural.

Desde principios de los años 90, numerosos científicos se han interesado en el origen y manifestación de la complejidad y, entre otros aspectos, en la emergencia de propiedades que van mucho más allá de las que se podrían esperar a partir de las que poseen sus componentes. No existe aún un consenso en relación a lo que podríamos denominar ciencias de la complejidad. Sin embargo, la gran cantidad de trabajos científicos provenientes de las más variadas disciplinas (matemáticos, físicos, químicos, biólogos, economistas, sociólogos) auguran un futuro brillante a este marco conceptual, haciendo buena la predicción del célebre científico Stephen Hawking de que el siglo XXI sería el siglo de la complejidad.

Actualmente, existe un notable acuerdo en relación a las propiedades que debe tener un sistema para que pueda desarrollar comportamientos complejos. A grandes rasgos, son las siguientes:

• Son sistemas compuestos por un gran número de entidades o agentes.
• Estos agentes interactúan entre sí de forma no lineal (es decir, sin una relación de proporcionalidad).
• Las interacciones se propagan a través de estos sistemas generando bucles de realimentación positiva (amplificación de los efectos) y negativa (amortiguación de los efectos).
• Son sistemas abiertos. Ello permite un constante intercambio de materia, energía e información con su entorno.

Este tipo de sistemas pueden manifestar complejidad. Algunas características asociadas  a este tipo de comportamiento son las siguientes:

• Emergencia: el sistema adquiere capacidades que no pueden deducirse de las características individuales de cada uno de sus componentes (el todo es mayor que la suma de las partes).
• Capacidad de auto organización para adaptarse a las condiciones del entorno sin necesidad de que exista un control centralizado. Futuros cambios en el entorno provocan nuevos procesos de auto organización.
• Pequeñas causas pueden desencadenar grandes efectos.
• Dificultad en determinar la causa de un efecto o el efecto que produce una causa.
• Sensibilidad a las condiciones iniciales: un sistema que parte de situaciones casi idénticas, puede evolucionar de forma completamente distinta. Es lo que popularmente se conoce como el efecto mariposa, origen de los primeros trabajos que conformaron la teoría del Caos y que constituye uno de los pilares de la complejidad.  
• Su evolución no es predecible a medio/largo plazo (en gran parte, debido a la sensibilidad a las condiciones iniciales ya mencionada).

El entorno económico en el que nos ha tocado vivir es, sin ningún género de dudas, un sistema complejo. No ha sido así a lo largo de la historia. En el pasado, debido a la precariedad de los sistemas de comunicación, los diferentes agentes del sistema económico tenían unos niveles de interacción reducidos. En esas condiciones,  no era de esperar que emergieran fenómenos complejos de forma significativa. Sin embargo, a lo largo del siglo XX y, con mucha mayor intensidad a partir de principios del XXI, el grado de comunicación e interacción entre los agentes se ha incrementado de forma exponencial y con ello, el sistema económico ha ido adquiriendo complejidad.

Esto se hace evidente cuando valoramos, en su conjunto, una serie de fenómenos que han ido adquiriendo importancia en los últimos años:

• Fluctuaciones económicas  de proporciones limitadas generan efectos devastadores a nivel global
• Una misma política económica  en dos entornos similares,  puede generar resultados muy distintos
• Una creciente sensación de impredecibilidad, incluso a corto plazo
• Empresas que ganan o pierden un gran porcentaje de cuota de mercado en un período de tiempo muy reducido
• Fenómenos de auto organización. Los cluster empresariales son un buen ejemplo de cómo generar una potencialidad mayor que la suma de sus partes. De hecho, es especialmente interesante el estudio y las conclusiones que se pueden derivar de los cluster de actividad económica bajo el prisma de la complejidad.

La globalización, entre otros muchos aspectos, ha supuesto la evolución de un sistema económico más o menos complicado (en el sentido estructural) a un sistema complejo. Existe un amplio consenso en torno a la idea de que para competir en un entorno complejo, la empresa debe desarrollar comportamientos de un nivel de complejidad similar. Esto supone un enorme reto para las empresas: la organización, los procesos, la comunicación y, en gran medida, el papel del liderazgo,  deberán evolucionar para afrontar estos cambios. El líder que define el futuro a largo plazo y cataliza los cambios necesarios para orientar la empresa hacia ese objetivo tenía sentido en entornos que no eran complejos, en los que la relación de causa y efecto estaba bien identificada y proporcionada. La complejidad, desde el punto de vista del liderazgo, puede generar grandes oportunidades pero también grandes riesgos. Hay que saber comprenderla y, en la medida que sea posible, gestionarla. La situación actual y futura requerirá líderes que sepan gestionar la complejidad y que tengan respuesta a cuestiones como las siguientes:

• ¿Se puede controlar un sistema complejo? ¿Tiene sentido la planificación a largo plazo? ¿Hasta qué punto la evolución de un sistema complejo es impredecible?
• ¿Tienen todos los sectores económicos un nivel de complejidad similar?  ¿Cuál es el nivel de complejidad del sector tecnológico? Una empresa como Facebook, ¿es un sistema complejo? ¿Qué riesgos afronta desde esta perspectiva?
• Los sistemas complejos se adaptan y evolucionan explorando constantemente el espacio de todas las posibles alternativas a su alcance. ¿Es el espíritu innovador lo que determina esta capacidad de adaptación de las empresas? ¿Cómo puede potenciarse teniendo en cuenta los conceptos que aporta el marco de la complejidad?
• Uno de los fenómenos asociados a la complejidad es la amplificación a gran escala de pequeñas perturbaciones. ¿Se pueden llegar a prever cuando un fenómeno local pueda dar lugar a un efecto cascada de alcance global? Y en ese caso, ¿se puede llegar a controlar?

Me gustaría finalizar este post introductorio a la complejidad volviendo al caso de Facebook. Esta empresa, junto con sus clientes y usuarios, es un sistema altamente complejo  formado por un entramado de cientos de millones de agentes  que interaccionan constantemente entre sí. Sin menospreciar en absoluto su brillante concepción y ejecución inicial, parte de su crecimiento explosivo se debe a fenómenos de realimentación positiva propios de sistemas complejos. En esta complejidad, sin embargo, están inherentes también los mayores riesgos: pequeñas fluctuaciones (cambios de tendencia localizados en un segmento concreto de población o cualquiera de los múltiples y diminutos competidores que surgen a diario con planteamientos alternativos) puede llegar a generar un efecto cascada de alcance global y provocar pérdidas masivas de usuarios en un intervalo de tiempo reducido. ¿Son detectables estas fluctuaciones potencialmente “peligrosas”? ¿Se puede controlar un efecto en cascada a gran escala ya iniciado?

En complejidad, estamos aún al principio de un largo camino. No obstante, existen ya respuestas para algunas de las cuestiones que he ido planteando y que afectan a temas fundamentales para la empresa como la innovación y el liderazgo. Caos, orden, bifurcaciones, irreversibilidad, emergencia, redes, auto organización, son conceptos que forman parte de los pilares básicos de la complejidad. Cada uno de ellos merece un capítulo aparte en su contribución al management  y al conocimiento de sistemas complejos tan diversos como el cerebro (¿es la consciencia una propiedad emergente del entramado de millones de neuronas conectadas entre sí?), el clima, la evolución de los ecosistemas o el desarrollo de las grandes ciudades. Esta extraordinaria transversalidad es una señal inequívoca del interés que ha despertado esta disciplina en los últimos años. Es además, una indicación de la riqueza y dificultades del recorrido que nos espera. En cualquier caso, estoy convencido de que el futuro promete ser apasionante.

Xavier Furió

(Y una apuesta final: el liderazgo futuro será un liderazgo periférico. No centralizado ni planificador. Será un liderazgo de diseño de condiciones de contorno para que la organización evolucione de forma autónoma a nuevos estadios superiores)