Estrategia Al Filo Del Crecimiento

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El crecimiento debe tener el ritmo correcto, sin caer en la inmovilidad ni en la vorágine.

AL COMPÁS DEL TIEMPO

En ambientes dinámicos lo óptimo es operar la estrategia al filo del crecimiento, al ritmo correcto, sin caer en la inmovilidad ni en la vorágine. El crecimiento debe ser rítmico, al compás del tiempo, tictac tictac, con un ritmo constante. Los ciclistas saben que para avanzar mejor deben ajustar los cambios según la pendiente y mantener invariable la cadencia.

CRECIMIENTO RÍTMICO

Intel es un ejemplo de crecimiento rítmico que marca el paso de las industrias de hardware, software y semiconductores. Intel cambia porque el tiempo transcurre, no por que ocurrió algún evento —como un cambio tecnológico— o una nueva demanda de los consumidores. El ritmo lo gobierna todavía la ley de Moore inventada hace más de 20 años por Gordon Moore, uno de los fundadores de Intel. La ley es que el poder de un microprocesador de computador se duplica cada 18 meses. No es una ley de la física, sino una que los ingenieros de Intel tienen que lograr que sea cierta.
Cada 18 meses invierte US$2 billones en una nueva fábrica, dos años antes de ser necesaria, de tener productos para fabricar en ella, sin conocer el crecimiento de la industria. Cada 18 meses Intel es el primero con la nueva generación de productos siempre adelante de sus competidores como AMD y Cyrix. 
Sus capacidades de diseño de procesadores y también las de diseño, construcción y escalamiento rápido de complejos procesos de manufactura están alineados con este ritmo.
Intel se preocupa de que su ritmo esté sincronizado con el mercado. Crea usuarios y usos para sus microprocesadores. Lo hace apareciéndose en Hollywood para hacer negocios con empresas de videojuegos, y en cualquier lugar donde pueda haber demanda por poder computacional. También se sincroniza con sus complementadores, como los desarrolladores de software.
Al ritmo de la ley de Moore, Intel gestiona las transiciones, expande capacidades, y ayuda a desarrolladores de software y a los clientes a estar siempre sincronizados.

CRECIMIENTO ENDÉMICO

El concepto de crecimiento rítmico, a menudo ignorado, es uno de los factores más clave en el valor de una empresa, porque nada le agrega más valor que el crecimiento prolongado. La misma compañía vale 200 veces más si proyecta por 20 años un crecimiento anual de 50% que si proyecta cero.
El foco no debe ser visionario: donde estoy ahora y a donde quiero estar en el futuro, sino que debe ponerse en la velocidad o en el ritmo al que se quiere avanzar. El meollo de la estrategia está en el ritmo. El crecimiento rítmico es al compás del tiempo, no al de los eventos, lo que lo hace ser menos estresante, porque el ritmo permite orquestar las transiciones.
Random House, la mayor editorial de libros del mundo, sirve como ejemplo de estrategia al filo del crecimiento. Su estrategia es crecer comprando editoriales regularmente: mantiene identidades de marcas, líneas editoriales y autonomía en las actividades editoriales de cara a los autores y fusiona las actividades de impresión y distribución de los libros.
Esta estrategia le permite un crecimiento rítmico, al compás del tiempo, adquiriendo regularmente editoriales y orquestando las integraciones sin estrés ni trauma.
El crecimiento que se hace reactivamente al compás de eventos, como podría ser la fusión LAN TAM es más errático y estresante. Imaginen a Tarzán saltando de liana en liana versus Tarzán saltando de liana al suelo para luego buscar otra liana y así dar otro salto.

CRECIMIENTO SINCRONIZADO

En los últimos domingos hemos visto que en ambientes dinámicos lo óptimo es operar la estrategia al filo: al filo del caos, con una organización descentralizada; al filo del tiempo, parchando lo mejor del pasado y experimentando cosas nuevas; y al filo del crecimiento, creciendo al compás del tiempo y orquestando transiciones.
En realidad, este es el modelo de estrategia que deben utilizar todas las empresas que quieren crecer, incluidas aquellas que no operan en ambientes tan dinámicos.
Un ejemplo clásico de una empresa de alto crecimiento rentable en una industria poco rentable sin crecimiento es la miniacería Nucor. Por más de dos décadas esta empresa fue capaz de crear importante valor en la industria del acero, una de las de menor rentabilidad promedio en los Estados Unidos.
Nucor logró esta rentabilidad desplegando una creativa estrategia al filo del caos, al filo del tiempo y al filo del crecimiento. La que le generó una importante ventaja en costos y alto crecimiento.
Articuló una organización particularmente plana y descentralizada. En Nucor hay cinco niveles de jerarquías, mientras que en las acerías integrales tradicionales, aproximadamente doce. Y la mayor parte de las decisiones son tomadas descentralizadamente.
Un distintivo sistema de reglas simples y de incentivos alinea los esfuerzos de todas las personas para que apunten a minimizar los costos de producir acero. Un estudio que comparó plantas de Nucor con las de otras firmas concluyó que el porcentaje del sueldo que se pagaba como incentivo o bonos, el % de las rentas que era variable, era 56% en las plantas de Nucor y 6% en las otras.
Nucor tiene una estrategia de no solo operar fundiciones de acero, sino también construirlas, lo que hace muy eficientemente. En promedio, demora dieciocho meses en construir una planta versus tres años que tardan las otras empresas. La estrategia de participar simultáneamente en los negocios de construcción y operación es única en la industria, las otras acerías no construyen sus plantas.
Nucor es un modelo de crecimiento rítmico: construye o reconstruye plantas relativamente pequeñas al compás del tiempo, una vez por año, logrando creciente eficiencia y cada vez menores costos de inversión. Operando al filo del pasado, apalancando toda su experiencia en las nuevas plantas, y al filo del futuro, incorporando en ellas las últimas tecnologías disponibles.
Durante las más de dos décadas que Nucor creció construyendo plantas rítmicamente, tuvo muchos desafíos para mantenerse sincronizado con la industria. En 1987 enfrentó el grave problema de no tener demanda para continuar con el crecimiento inherente a su estrategia. Superó este desafío arriesgando una inversión cercana a todo su patrimonio para construir una planta, utilizando un proceso pionero de laminado en fino.
Esta nueva planta fue clave para continuar con su estrategia de crecimiento rítmico al permitirle entrar por primera vez al segmento de productos planos de acero que representaba más de la mitad del mercado de acero de los EE.UU.

Al ritmo de la ley de Moore, Intel gestiona las transiciones, expande capacidades, y ayuda a desarrolladores de software y a los clientes a estar siempre sincronizados.

PARA NO PERDERSE UNA

En las clases 1, 2 y 4, la de hoy, hemos presentado una visión de la estrategia basada en las oportunidades, complementaria a las visiones de la estrategia basada en el posicionamiento y en los recursos. La recomendación para crear valor es: en ambientes estables, defenderse con un buen posicionamiento; en ambientes algo dinámicos, apalancar los recursos existentes, y en los dinámicos, aprovechar las oportunidades.