Puede Ud. Cambiar A Las Personas…

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…lo ha intentado, por ejemplo, con su cónyuge o con su hijo adolescente?

SOMOS SIMILARES, PERO TAMBIÉN ÚNICOS

Gracias a una amplia gama de diferencias individuales, las organizaciones modernas tienen una composición humana rica e interesante. Pero esas mismas diferencias hacen que el trabajo de los gerentes constituya un reto sin fin.
Un líder debe conocer y comprender a las personas con quienes trabaja. Debe saber de sus similitudes, pero, sobre todo, debe entender sus diferencias. Los individuos son similares, pero también son únicos.
Los líderes ciertamente se preocupan de los resultados que se han propuesto, pero la verdad es que su mayor preocupación son las relaciones que deben establecerse entre todas las personas. Para ello, deben entender a cada una. Necesita saber cómo influyen sus características personales en su conducta y rendimiento.

REDEFINIENDO LA DIVERSIDAD

El líder que se considera un coach debe aprender desde el principio a manejar la diversidad de las personas que dirige. Para lograr esto debe considerar cambiar lo que piensa acerca de la diversidad, en tres niveles: sus creencias, sus sentimientos y sus acciones.
Lograr el cambio de los modelos mentales es quizás lo más difícil, por lo mismo, los psicólogos aconsejan cambiar las acciones (el comportamiento), lo que a su vez afectará los sentimientos y, finalmente, nuestras creencias.
La diversidad nos complica. A nivel explícito nos debatimos pensando cómo respetar el punto de vista del otro sin desvalorizar el propio, cómo podemos ser sensibles a las experiencias y sentimientos de otros sin disminuir nuestra experiencia de libertad personal, y cómo podemos enfrentar la inequidad social que experimentan algunos sin imponérsela a otros.
A nivel implícito, nos enfrentamos a una serie de obstáculos que tienen que ver con supuestos inconscientes acerca de aquellos que son diferentes a uno mismo. Este tipo de creencias frente a la diversidad se da junto con la experiencia de ansiedad, temor, culpa y desconfianza, las que bloquean la comunicación y el aprendizaje.

Un líder debe conocer y comprender a las personas con quienes trabaja. Debe saber de sus similitudes, pero, sobre todo, debe entender sus diferencias.

La administración efectiva de la diversidad requiere que las organizaciones adopten una nueva forma de ver las diferencias. En vez de poner un grupo de personas en oposición a otros, se debe intentar reconocer las contribuciones únicas que puede hacer cada uno de los empleados. La administración de la diversidad consiste en habilitar a las personas para que brinden su máximo rendimiento potencial.
Ann Morrison, experta en diversidad, estudió a 16 organizaciones que contaban con una administración exitosa de la diversidad. Sus resultados mostraron tres estrategias clave: educación, exposición e implantación efectiva.
El componente educativo de la estrategia tiene dos intenciones. Una, preparar a los administradores no tradicionales para cargos con responsabilidades cada vez mayores, y la otra, ayudar a que los administradores tradicionales superen sus prejuicios cuando piensan en personas de otro género, cultura o grupo étnico, incentivándolos a interactuar con ellas.
El segundo componente, la exposición a personas con antecedentes y características distintas, añade un enfoque más personal de la diversidad, ayudando a que los administradores conozcan y respeten a quienes son distintos. En este sentido podemos recordar que “uno ama lo que conoce”.
Finalmente, la implantación efectiva significa que los administradores serán evaluados por usar prácticas favorables a la diversidad en temas como el reclutamiento y el desarrollo de carrera.

¿POR QUÉ NOS RESULTA TAN DIFÍCIL CAMBIAR?

Los directivos muchas veces creen que pueden manejar el cambio en las personas y piensan que si no lo logran es que han fracasado o hay variables que no han considerado. Pero si se reflexiona seriamente sobre la posibilidad de modificar comportamientos en otras personas, concluiremos que es prácticamente imposible desde fuera provocar este cambio. Basta que nos hagamos una pregunta: ¿Ha intentando Ud. cambiar el comportamiento de su cónyuge?, ¿de un hijo adolescente?
Esta dificultad para cambiar la manera en que las personas se comportan es un factor clave del liderazgo y por supuesto del coaching. Recordemos que un coach es alguien que transporta a una persona desde el lugar en que se encuentra hasta el lugar que desea llegar. En este proceso no se puede forzar o manejar a las personas, sino acompañarlas en el viaje que ellos mismos estén dispuestos a iniciar.
Piense por un momento si Ud. estaría dispuesto a cambiar si la propuesta fuera realmente importante. Lo más probable es que sí. Pero, según los estudios en el tema, la probabilidad de que usted cambie es de 1 sobre 10, y la de que no lo haga, de 9 sobre 10.
De acuerdo con John Kotter, profesor de la escuela de Negocios de Harvard —quien analizó muchos casos de empresas en crisis—, el desafío de cambiar la conducta de las personas es central en la gestión de empresas.
A veces como individuos deseamos cambiar, por ejemplo, la forma en cómo trabajamos y no podemos. Por otro lado, aunque los ejecutivos de la alta gerencia son los responsables del cambio, también es difícil para ellos vencer su propia resistencia al cambio.

La mayoría de los directivos no tiene un entrenamiento en las habilidades necesarias para conducir grupos.

UNA HISTORIA, UN RELATO VERDADERO

El líder cumple un papel principal en vencer las resistencias al cambio, lo que no debe hacer manipulando a las personas, sino logrando que ellas lo hagan porque realmente creen en ello. Es mucho más potente, contar una historia verdadera y convincente, que establezca la confianza en el líder y que muestre las intenciones que se tienen desde el principio.

APORTES DE LA NEUROCIENCIA

Es claro que cambiar demanda mucho esfuerzo, pero ahora gracias a la integración de la psicología y la neurociencia, hemos empezado a entender por qué. Al parecer, la naturaleza fisiológica del cerebro predispone a las personas a resistirse a ciertos estilos de liderazgos y a aceptar otros. Esto explica tanto el fracaso como el éxito de muchas iniciativas de cambio. Algunas consideraciones que deberían tenerse en cuenta:
• Al cerebro le cuesta cambiar una vez que se ha formado un hábito. Esto tiene que ver con la forma en que funciona la memoria. La funcional, donde las percepciones e ideas se comparan por primera vez con otra información, es la que actúa cuando uno descubre algo nuevo.
Por ejemplo, cuando nos proponen una nueva forma de hacer las cosas, es la memoria funcional la que absorbe la nueva información y la compara con la antigua sobre sus ventajas respecto de las que estamos usando.
La memoria funcional se fatiga con facilidad y solo puede retener una cantidad limitada de información en un momento dado. Además, el intento de cambiar un hábito exige mucho esfuerzo en nuestra capacidad de atención. Por otro lado, toda actividad que se repite hasta el punto de convertirse en un hábito es almacenada en una parte del cerebro (ganglios basales) dedicada a lo aprendido.
Lo adquirido se mantiene en circuitos nerviosos, los que ya no requieren de la atención consciente, y por lo mismo exigen mucha menos energía que la memoria funcional. Esto libera recursos de procesamiento. Es como manejar en “piloto automático”.
• Cuando se detecta una diferencia entre las expectativas y la realidad, el cerebro emite una señal de “error” la que usa mucha más energía que los estímulos familiares. El cerebro advierte que algo no “cuadra” y disminuye su capacidad de razonamiento. Esto también lo podemos apreciar en las trampas cognitivas explicadas anteriormente.
• La resistencia al cambio es tan fuerte que las personas necesitan estar muy motivadas para iniciar este proceso. Kotter afirma que “el cambio de conducta se logra involucrando a los sentimientos de las personas”. Esto también se da en las organizaciones, en los proyectos de transformación más exitosos, la gente que ayuda a otra a ver los problemas y soluciones, no solo apela a las razones, sino también a las emociones.