Influir

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Al contar una historia, la aridez y abstracción de los números puede llegar a ser un cuadro atractivo que represente las metas del líder.


CUANDO LA DIRECCIÓN TIENE EL HÁBITO DE COMUNICAR GANA CREDIBILIDAD Y CONFIANZA

¿Cómo puede el líder tocar las cuerdas precisas para que sus seguidores persigan con entusiasmo las metas del equipo? La herramienta por excelencia para acercarse a este objetivo se encuentra en la capacidad que tienen los líderes de comunicar.
Una organización, sea cual sea su tamaño y naturaleza, es un conjunto de personas que cooperan entre sí para el logro de resultados. La cooperación requiere que las personas se comuniquen entre sí de un modo eficaz y eficiente, esto es, que se hagan entender bien y con el mínimo esfuerzo.
Este es un proceso complejo por dos razones. En primer lugar, porque la comunicación se da a través de distintos símbolos, los que representan no solo información, sino que también las emociones, las que siempre entran en juego en nuestras relaciones.
En segundo lugar, la comunicación es un proceso que consta de varios subprocesos que se suceden entre sí formando una cadena.
¿Por qué es tan importante la comunicación en la empresa? Porque hace que las personas sepan dónde están y se sientan parte de ella. Cuando la dirección tiene el hábito de comunicar gana credibilidad y confianza, la organización pasa a ser una comunidad de personas unidas por un mismo propósito y orgullosas de compartir ese esfuerzo.
Los líderes de la organización tienen entonces un rol clave y son responsables tanto de la comunicación descendente como de la ascendente.
Por un lado, la comunicación descendente suscita preguntas que piden una respuesta. Y por otro, las preguntas formuladas hacia arriba aportan información sobre los problemas y necesidades de los subordinados y tienen un efecto en la forma y contenido de la comunicación descendente.
Los empleados en una organización tienen diversas necesidades de comunicación. Los directivos creen saber cuáles son estas, aunque es frecuente que los subordinados no compartan esta opinión.
Es tan así, que en la mayor parte de los estudios de clima organizacional aparece como la principal dificultad “la falta de comunicación”.
Esta diferencia en la percepción entre directivos y empleados dificulta aún más el proceso de la comunicación.


En todos los niveles organizacionales, la comunicación representa por lo menos el 75 por ciento de cada jornada laboral.

Se ha estimado que, en todos los niveles organizacionales, la comunicación representa por lo menos el 75 por ciento de cada jornada laboral. En consecuencia, toda persona exitosa participa en el negocio de la comunicación. Su capacidad para hablar, leer y escribir influirá de manera directa en su triunfo profesional.
Por lo mismo, es más probable que tengan éxito las organizaciones con sistemas de comunicación eficaces.
Una parte importante de la comunicación en las empresas es comunicar la misión, visión y valores de la compañía con el fin de que todos los empleados entiendan, en términos generales, lo que la empresa trata de lograr.
Sin embargo, investigaciones realizadas, tomando como base gran cantidad de empresas, señalan que los líderes no están haciendo un buen trabajo en este campo.

CONVERSAR ES TRABAJAR

El contar historias aumenta la efectividad del liderazgo, porque es esencial en la búsqueda de significado del ser humano. Por lo mismo, es necesario tomar conciencia que para los directivos —y en general para todas las personas insertas en una economía del conocimiento— el conversar es su principal trabajo. Si se aprende a conversar, podrá ser más productivo.
A pesar de esta visión y de los datos aportados por distintas investigaciones que muestran que el 78% del tiempo los gerentes lo dedican a conversar, prevalece lo contrario.
Cuando se habla del poder que tiene la narración a los ejecutivos, lo que se encuentra es el escepticismo. La duda es si las historias que se narran realmente juegan un papel importante en el mundo de los negocios. Esto se debe a que la mayor parte de estos ejecutivos opera con un marco de referencia en que el análisis y los datos duros son los que mandan en la lógica de los negocios. Ellos se dejan llevar por observaciones, premisas y conclusiones lo más alejado posible de las esperanzas o miedos del que analiza.
Su fortaleza está en la objetividad, en lo impersonal y en la ausencia de emociones. Pero esta misma fortaleza es su debilidad: el análisis puede estimular su mente, pero difícilmente puede llegar al corazón de las personas.
Y es precisamente allí donde usted quiere llegar cuando necesita motivar, no solo para realizar una acción, sino para que la hagan con entusiasmo y energía.
En estos tiempos en que se necesita producir transformaciones importantes para que las organizaciones sobrevivan, los líderes deben inspirar a las personas a actuar en formas que no les son familiares y que muchas veces son resistidas.
Las presentaciones con muchos datos y números no pueden lograr este efecto, ni siquiera los argumentos lógicos para producir estos cambios hacen el milagro.
Pero el contar historias sí puede hacerlo. En realidad, en algunas situaciones nada más funciona. A pesar de que en los negocios los casos se desarrollan a través de los números, su aprobación por lo general se logra a través de una historia —es decir, una narración que liga los eventos en una secuencia lógica.
Al contar una historia, la aridez y abstracción de los números puede llegar a ser un cuadro atractivo que represente las metas del líder.

La capacidad de hablar, leer y escribir influye de manera directa en el éxito profesional.

RELATOS DE FRACASOS Y ÉXITOS

El propósito de una historia podría determinar la forma de contarla. Hay algunas que cuentan de los éxitos y otras de los fracasos. Cada una de ellas tiene objetivos y resultados distintos. Cuando uno usa historias que terminan mal, lo que se está haciendo es señalar los puntos negros de una situación, lo que produce un aprendizaje en quienes la escuchan. En estos relatos se comparte el conocimiento que uno tiene; por ejemplo, pueden describir por qué un equipo no pudo lograr sus metas, con el objeto de evitar los mismos errores. Esto es importante porque las personas aprenden más de sus errores que de sus éxitos. Las historias que enfatizan lo positivo, por otro lado, motivan a las personas y estimulan a la acción. Estas deben ser creíbles y verdaderas, ya que involucran promesas y dan cuenta de resultados positivos. Su objetivo es inspirar y llevar a la acción.

CLAVES EN LA TRANSMISIÓN DE MENSAJES ORALES

En general, cuando se transmiten mensajes orales, por teléfono o en forma personal, es importante considerar los siguientes pasos:

1. Generar empatía. Haga que la persona se sienta cómoda. Por lo general, conviene iniciar la comunicación con una breve charla relacionada con el mensaje, ya que esta ayuda a preparar a la persona para recibirlo.

2. Definir el objetivo de la comunicación. Las metas comunes de la comunicación en las empresas son influir, informar y expresar emociones. Si el objetivo es influir, conviene que el otro conozca el resultado final del mensaje antes de comunicarle los detalles.

3. Transmitir el mensaje. Si la meta es informar, comunique el mensaje a quien lo recibe. Una de las necesidades de comunicación de los empleados es la de tener instrucciones adecuadas para llevar a cabo su trabajo. Las consecuencias de las instrucciones deficientes pueden tener efectos desastrosos.
La necesidad de información objetiva es especialmente importante con los empleados nuevos. Con frecuencia sus altas expectativas entran en conflicto con la realidad, lo cual conduce a frustraciones en el trabajo.
Las descripciones realistas acerca de lo que el empleado tiene que hacer minimizan sus expectativas no satisfechas, pues proporcionan información positiva y negativa acerca de su puesto de trabajo.

4. Verificar que el otro ha entendido. El único caso en que no es necesario verificar si la persona ha entendido el mensaje durante la comunicación cara a cara o en un grupo pequeño es cuando el objetivo es expresar emociones.
Cuando desee influir o dar información, debe plantear preguntas directas, recurrir a la paráfrasis (explicación con palabras propias), o a ambas.
Limitarse a preguntar: “¿Tiene alguna duda?” no ayuda a determinar si se ha entendido el mensaje. Es esencial aprender a percibir si se ha comprendido el mensaje por medio de la retroalimentación.

5. Lograr el compromiso y darle seguimiento. Cuando el objetivo de la comunicación es informar o expresar emociones no es necesario fijar un compromiso. No obstante, cuando la meta de la comunicación es influir, conviene formalizar el compromiso con la acción a seguir.
El líder necesita asegurarse de que los seguidores puedan realizar la tarea y que la concluirán en un determinado período o para cierta fecha.
En las situaciones en que el seguidor no tiene intenciones de hacer la tarea es mejor saberlo cuando se le comunica el mensaje, en vez de esperar a averiguarlo hasta que se cumpla el plazo establecido.
Cuando los seguidores se muestran renuentes a comprometerse con la acción por realizar, los líderes pueden recurrir al poder de persuasión. Cuando comunique algo con la finalidad de influir en alguien, necesita darle seguimiento para asegurarse de que se llevó a cabo la acción requerida.