Decidir es elegir entre alternativas. No preguntes ¿debo ir a Lima?, sino ¿debo ir a Lima, o quedarme en Santiago?


COMPROMISOS IRREVERSIBLES

Los ejecutivos deben asignar su limitado tiempo a una mayor atención a las decisiones más estratégicas. Pero, ¿cuáles son estas?
Pankaj Ghemawat, en su libro Commitment, propone este criterio práctico: “Las decisiones más estratégicas son las más irreversibles, son aquellas que implican mayor compromiso. La irreversibilidad de una decisión determina su importancia”.
Suponga que una empresa está considerando la construcción de una nueva planta, para lo cual tiene que decidir primero la compra de un terreno por un valor de US$3 millones, y luego debe tomar la decisión de construir en el sitio una planta especializada que cuesta US$2 millones.
Claramente, la decisión de comprar el terreno es menos estratégica que la de construir la planta especializada, aunque implica una inversión mayor.
Si existe un mercado relativamente eficiente de terrenos industriales, la decisión de comprar el sitio se puede revertir vendiéndolo. La decisión de construir la planta especializada es más irreversible, porque si esta no funciona, los US$2 millones se pierden.

PRIMER BORRADOR

Como profesores de Evaluación de Proyectos en la Universidad Católica, hemos supervisado a alumnos del último año de Ingeniería Industrial en la realización de evaluaciones de la más alta excelencia profesional. Han sido más de 500 proyectos reales propuestos por destacadas empresas chilenas.
Basados en esta experiencia, recomendamos evaluar tus decisiones estratégicas moviéndote en ciclos de creciente refinación.
Haz lo más rápido posible una primera versión borrador del trabajo completo, valorando, con la información que dispongas, todos los impactos relevantes del proyecto. El resultado es una primera versión de la planilla de cálculo, del informe escrito y de la presentación powerpoint.
Expone esta primera versión a las audiencias relevantes y busca retroalimentación: A tu jefe directo, al comité de inversiones, al cliente que estás asesorando, a ingenieros, a expertos financieros o legales, entre otros.
Lo normal es que tu primera versión adolezca de muchas deficiencias. Los que creen que están bien son los que están peor, y los que reconocen las carencias del trabajo están mejor.
El énfasis debe estar puesto en la claridad, no en la perfección. El objetivo de presentarlo a diversas audiencias relevantes es detectar los problemas a tiempo.
Debes estar dispuesto a recibir críticas al trabajo, y reflexionar sobre estas. No tengas miedo a estar equivocado en algunas cosas; sí a no detectar todos los errores por falta de crítica.
A pesar de sus muchas deficiencias, la primera versión borrador es fundamental para tener desde un comienzo una visión global del proyecto y visualizar los elementos más relevantes que debes refinar.
Sin este primer borrador es muy probable que termines dedicando mucho esfuerzo a recopilar antecedentes que al final del proceso no pesarán en la decisión.

CICLOS DE MEJORA

Como decíamos, recomendamos evaluar tu proyecto moviéndote en ciclos de creciente refinación. Para asegurar una correcta evaluación debes realizar tres o más ciclos. Al terminar uno, tendrás nuevos informes, presentaciones y planillas de cálculo para ser expuestos a la crítica de las audiencias.
Antes de comenzar un nuevo ciclo debes hacer un análisis de sensibilidad, evaluando la calidad de los resultados obtenidos, detectando las fortalezas y debilidades del estudio y determinando si las conclusiones son sensibles a los supuestos utilizados.
Los ciclos de mejora te ayudarán a asignar correctamente el esfuerzo de evaluación, porque en cada ciclo, el análisis de sensibilidad detecta las debilidades relativas del estudio, mostrando qué parte debes reforzar.
En un proceso de prueba y error, con muchas instancias de aprendizaje, a medida que se completan los ciclos, tu trabajo irá ganando solidez, rigurosidad y claridad.
En cada ciclo, el análisis de sensibilidad te permite determinar si la evaluación necesita refinamiento, o si la decisión es clara como para hacer el compromiso.

IMPACTOS QUE CUENTAN

Hemos visto demasiadas evaluaciones que no logran superar la tarea básica de identificar los impactos relevantes del proyecto.

Figura 1
El principio básico es muy sencillo: el proyecto debe ser emprendido si, sumando y restando, su impacto neto en los flujos de ingresos y costos de la empresa es positivo.
Las dificultades comienzan al tratar de identificar el impacto del proyecto en los flujos de la empresa para determinar los flujos realmente asociados al proyecto.
Primero debes proyectar explícitamente qué ocurrirá no solo en la alternativa con proyecto, sino que también en la sin proyecto.
Decidir es elegir entre alternativas. Para tomar buenas decisiones debes transformar una pregunta como ¿debo ir a Lima? en ¿debo ir a Lima, o quedarme en Santiago?
No preguntes ¿es la alternativa con proyecto conveniente?, sino que ¿es la alternativa con proyecto más conveniente que la sin proyecto?
Para que sean pertinentes a la decisión de hacer el proyecto respecto a no hacerlo, los flujos positivos y negativos contabilizados deben ser ingresos y costos de la empresa que cambian al pasar de la alternativa sin a la con proyecto.
En la figura destacamos en azul los flujos pertinentes que cambian y en rojo los no pertinentes, que no cambian.
Por lo general, resulta relativamente fácil identificar los flujos positivos por mayor ingreso debido al proyecto y los flujos negativos por mayor costo generado por este. Estos son flujos de ingresos y costos que no ocurren en la alternativa sin proyecto, pero sí en la con proyecto. Y quizás también es fácil identificar los flujos positivos por ahorros de costo. Estos son costos en la alternativa sin proyecto que desaparecen en la con.
La tarea de listar los flujos pertinentes resumida en la figura parece trivial, pero no lo es. Lo que cuenta es lo que cambia al pasar de la alternativa sin a la con proyecto.

FLUJOS PERTINENTES

Uno de los costos pertinentes que no debes olvidar es la canibalización.
Por ejemplo, al evaluar el lanzamiento de Gillette Sensor, Gillette no podía olvidar el flujo negativo por canibalización, porque Sensor competía con los productos vigentes de Gillette Atra, Trac II y Good News.
La proyección de venta de estos tres productos era menor en la alternativa con proyecto que en la sin proyecto.
Otro costo pertinente que no debes olvidar es el costo de oportunidad, que es un flujo negativo por menor ingreso debido al proyecto. Es un ingreso obtenido en la alternativa sin proyecto, que se pierde en la con proyecto.
Veamos dos ejemplos:
• Como la alternativa sin proyecto de estudiar en la universidad es trabajar y obtener un salario, entonces estudiar no solo implica los costos directos de matrícula y materiales, sino también el costo de oportunidad de no poder ganar un sueldo.
• El costo de oportunidad del capital propio utilizado en un proyecto corresponde a los intereses ganados en la alternativa sin proyecto, los que se dejan de percibir si se realiza el proyecto.
Por otra parte, un costo no pertinente que no debes incluir es el llamado costo hundido, que es gasto irrecuperable. Los gastos de publicidad ya incurridos para introducir un producto en el mercado se pierden si el producto fracasa.
Los costos hundidos no son pertinentes, no deben ser considerados, porque ocurren en ambas alternativas, en la con y en la sin proyecto.
Finalmente, también tienes que ser cuidadoso de incluir sólo ingresos pertinentes. Enamorado de un proyecto, es fácil asignarle equivocadamente ingresos que igual se obtendrían en la alternativa sin proyecto.
¡Hasta el domingo!
Este curso se dicta con la colaboración de Pedro Silva, director de la carrera de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad del Desarrollo.
Hemos visto demasiadas evaluaciones que