Un Mundo Hiperconectado

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Las empresas y mercados se han transformado en sistemas complejos. Su nivel de interconexión ha modificado el comportamiento del cambio.

LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS ESTÁN EN PROBLEMAS

Desde hace una década, expertos en educación superior en escuelas de negocios (Warren Bennis y Henry Mintzberg, entre los más connotados) han formulado críticas al tipo de formación prevaleciente en las escuela de negocios.
En lo principal plantean que dicha formación se basa en un supuesto erróneo para el tipo de enseñanza y los tiempos que se viven. Sostienen que el management o dirección de empresas se puede enseñar aplicando el “método científico”, así como si se tratara de una carrera profesional en química o biología.
Ello, sin considerar la gran importancia que representa en el desarrollo de las habilidades directivas y, en el liderazgo en particular, la experiencia y la práctica profesional, asemejando la enseñanza de la dirección de empresas a un “oficio”, como si se trata de una carrera como medicina, en la cual si no se tienen “las horas de vuelo” no se puede asumir que las habilidades están desarrolladas.

EL HOMBRE “ECONÓMICO” NO EXISTE

El predominio sin contrapeso del paradigma racional y lógico que supone el “hombre económico” ha supuesto una formación centrada en las capacidades del hemisferio cerebral izquierdo, es decir, lo secuencial, lo lógico, lo analítico, lo racional, aspectos muy relacionados con las habilidades de gestión.
Sin embargo, este “hombre económico” no existe en la realidad y las primeras señales de alerta vinieron del premio Nobel de Economía 1978, Herbert Simon (1916-2001), quien planteó que contamos más bien con una “racionalidad limitada” y no buscamos en todo momento el maximizar como criterio de decisión.
Enfoque que fue desarrollado y que conformaría un campo promisorio de investigación: la llamada “Economía del Comportamiento”, cuyos precursores han sido el premio Nobel de Economía 2002 Daniel Kahneman y, más recientemente, Dan Ariely, quien recoge interesantes resultados de estudios en su libro “Las trampas del deseo”, Editorial Ariel, Barcelona, 2008.
A través de estos estudios hemos aprendido que no somos tan racionales y previsibles como se creía y que las emociones son, hasta cierto punto, imprescindibles para una eficaz toma de decisiones.
Si a lo anterior le sumamos la interconexión multidimensional que se ha producido en el mundo como consecuencia de la globalización y avances en las comunicaciones, podemos concluir que siendo las organizaciones un sistema abierto a su entorno relevante, tanto las empresas como sus mercados se han transformado en sistemas complejos.
Ello, porque sus decisiones no son absolutamente racionales y porque el nivel de interconexión ha modificado sustancialmente el comportamiento del cambio.
No solo ha aumentado la velocidad del cambio, sino algo aún más caótico, su dirección. En efecto, el cambio cambió. Puede venir de cualquier parte de la red y dirigirse a cualquier parte de la misma.
Sostener una visión lineal y previsible es un riesgo tremendo en algunas empresas por el tipo de mercado que enfrentan. Ante este desconcierto, las habilidades que nos hicieron eficaces pasan a ser parte del problema al no brindarnos una nueva “interpretación” de la ambigüedad e incertidumbre que se vive en diversos aspectos de nuestra vida política, social y económica.
Descubrir el “patrón de preferencia o comportamiento” de los clientes, grupos de interés y colaboradores en medio de esta incertidumbre y diseñar las nuevas soluciones que se necesitan pasan a formar parte de las nuevas habilidades directivas que demanda un entorno hiperconectado.

El liderazgo, a diferencia de la administración, está orientado a superar el statu quo, a romper con la inercia. En la foto, Nancy Southern, presidenta y CEO de ATCO.

HABILIDADES INTUITIVAS Y HOLÍSTICAS

Dan Pink nos anunciaba en su libro “Una Nueva Mente” (Ediciones Kantolla S.L., 2007) la necesidad de revalorizar la importancia de las habilidades que nos ofrece el hemisferio cerebral derecho con sus posibilidades no lineales, intuitivas y holísticas.
Leer el contexto, descubrir los patrones, nos lleva al cultivo de habilidades tales como la observación, la intuición o la empatía, entre otras.
Pero ¿quién y dónde se enseñan? ¿Cómo se pueden formar en los profesionales y, sobre todo, en los ejecutivos que se harán cargo de las organizaciones? ¿Qué hacer si en mi preferencia de comportamiento predominan las habilidades del hemisferio cerebral izquierdo? Estas inquietudes parecen dar fundamento a las críticas de Bennis y Mintzberg.
Innovar está dejando de ser visto como una habilidad de algunos iluminados para transformarla en una habilidad que se puede desarrollar individual y colectivamente, a fin de que el pensamiento divergente y el convergente se alienten desde un proceso sistemático como el design thinking.
Llegado a este punto, surgen inquietudes de quién debe abordar este cambio paradigmático, por dónde comenzar, qué hacer…
El liderazgo, a diferencia de la administración, está orientado a superar el statu quo, a romper con la inercia.
La instalación en la formación y en la dirección de organizaciones de estas nuevas habilidades supone un verdadero desafío adaptativo, un cambio en el paradigma prevaleciente.
Si, como hemos señalado, el liderazgo todos lo podemos ejercer y que comienza en el autoliderazgo, hay acciones que podemos realizar sin más demora. En lo organizacional, desafío para aquellos que detentan posiciones de autoridad relevantes, se abre un camino de posibilidades a partir de la implantación de políticas como las siguientes:
Crear una cultura del error inteligente. Se trata del fallar para aprender. Se trata de estimular la necesidad de instalar una cultura del “ensayo-error-aprendizaje” a fin de mejorar sistemáticamente la adaptabilidad de la organización a los cambios.
Dar más autonomía y propósito a los colaboradores. Destinando parte de la jornada semanal para que cada colaborador emprenda, con quien lo estime al interior de la organización, nuevos proyectos que puedan resultar en nuevas ideas, productos o soluciones, junto con resolver de mejor manera los problemas emergentes.
Lograr mayor equilibrio entre trabajo y familia. Posibilitar que más mujeres accedan a mayores posibilidades de creación de valor, respetando los ciclos de vida de ellas y su maternidad, ya que pueden aportar a todo nivel de la organización con las sensibilidades y habilidades propias del hemisferio cerebral derecho.
En lo personal, haciéndonos cargo de este desafío y oportunidad, ya sea que seas hombre o mujer, actuando en el desarrollo de estas habilidades o en la decisión de ponerlas al servicio de un proyecto u organización.
Pensar en grande. Si lo que perseguimos es algo importante y valioso, tendremos el suficiente desafío para ejecutar una idea, una acción o proyecto. Hay que atreverse a poner en juego nuestras “intuiciones”, a poner en escrutinio de los hechos nuestras “hipótesis”, con pequeños experimentos que nos vayan acercando a la interpretación más ajustada de lo que pasa en nuestro entorno.
Creer en sí mismo. No hay que subestimarnos. Si no lo intentamos, nunca lo sabremos. Debemos alentarnos a hacer cosas distintas utilizando nuestras capacidades.
El ejercicio del liderazgo sobre nosotros mismos parte del supuesto de que creemos que somos capaces de lograrlo.

“Un niño, un maestro, un libro y un lápiz pueden cambiar el mundo”. Malala Yousafzai, ante la ONU, 12 de julio de 2013.

Abriéndose a lo nuevo y distinto. ¿Cómo se desarrolla la observación y la empatía? Observando, empatizando. No hay otra fórmula. Abriéndonos a lo nuevo y distinto podremos apreciar las diferencias, comprendiendo lo valioso que se esconde en la diversidad. Si incursionamos en abrirnos a lo nuevo y distinto, podremos ver lo semejante con nuevos ojos.

En efecto, el cambio cambió. Puede venir de cualquier parte de la red y dirigirse a cualquier parte de la misma.

LA IRRUPCIÓN DE LA MUJER EN LA AGENDA PÚBLICA

La participación de la mujer en los diversos espacios y contextos de la vida social, política y económica es un tema que ha llegado para asumir la agenda pública, ya no como un caso aislado de una mujer que alcanza posiciones de autoridad relevante, sino en cómo hacer que la mujer esté en todo nivel y rol de la sociedad, aportando su mirada, saber y capacidad.
Nuestro país ya ha dado pasos en tal dirección y queda abierta la inquietud de lo que pasa en nuestras organizaciones. ¿Estarán las empresas chilenas preparadas para un liderazgo femenino? Y, por favor, no pensemos que solo en los directorios se juega el liderazgo, sino en toda la organización. Proceso de aprendizaje que ya algo enunciamos en la presente clase.
Más bien, el mensaje es para las mujeres. Como dice Sheryl Sandberg hay que atreverse a buscar nuevas asignaciones en los roles familiares, primer ejercicio de liderazgo a ejercer, para así lograr contar con el tiempo necesario de “sentarse a la mesa de las negociaciones”, atreviéndose a proponer y liderar proyectos con un sentido de igualdad, para lo cual será imprescindible que crean en sí mismas, que nada se les ha dado y que todo lo que han aportado es porque se lo han ganado con esfuerzo y mérito.  Todo ello no estará exento de sacrificios y peligros, pero ustedes concordarán conmigo que no hay nada más impactante que una niña de 14 años haya arriesgado su vida por el derecho a la educación de las niñas, como Malala Yousafzai.