Más Proactivo

http://www.claseejecutiva.cl/blog/2014/09/hacia-un-control-mas-proactivo/ 

 

Es fundamental anticiparse a los problemas, removiendo todas las posibles causas de ellos.

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS

El control es una función esencial de la gestión, para la entrega exitosa y el logro de las metas del proyecto. Busca obtener información en tiempo real y mejorar el seguimiento a través de la compartición de información y el análisis, por parte de los participantes del proyecto, para reducir los conflictos y demoras. Sin embargo, el sistema de control llevado a los sitios de trabajo es considerado ineficiente, ya que las obras tienen prácticas no convencionales.

Figura 1

Actualmente, el uso de las tecnologías de la información ha ido adquiriendo importancia dentro de la industria de la construcción para lograr un control exitoso, particularmente en el mejoramiento de la comunicación y coordinación.
La integración de tecnologías de información, como la identificación por radiofrecuencia (RFID), dispositivos móviles (PDA), portales web, etc., pueden ayudar a mejorar la eficacia y la conveniencia del flujo de información en los sistemas de control de la cadena de proveedores (supply chain).
También en la industria de la construcción se cuenta con el uso de modelos 3D y 4D para el control del avance. Su uso posibilita indexar el seguimiento de parámetros (costos, tiempo, unidades físicas) con un modelo digital.

DESEMPEÑO REAL Y RESULTANTE

El seguimiento es la obtención, análisis y comparación de la información del desempeño con respecto a lo requerido. Permite identificar las variaciones y proyectar el desempeño. A su vez, el control utiliza la información de seguimiento para actuar sobre las causas de la variación. El control evalúa el desempeño real del proyecto y compara el desempeño resultante con los objetivos para corregir diferencias.
En los últimos años, el control ha pasado a jugar un rol cada vez más proactivo, enfatizando su papel en la remoción de restricciones para que de esta manera se puedan ejecutar los planes en la forma en que fueron diseñados. Es por eso que en sistemas como el Último Planificador los procesos de planificación intermedia se dedican a preparar trabajo y a remover restricciones para que las cosas sucedan con el mínimo de variabilidad y de esta manera lograr la mayor eficiencia operacional.

Figura 2

Veamos los tipos de control:
• Feedback (Retroalimentación): El problema impacta en el proceso. Se controla el resultado luego del impacto y se definen acciones. Este es uno de los métodos más tradicionales de control.
• FeedForward (Proactivo): Se monitorea el eventual problema que afectaría el resultado. Se definen medidas de prevención para mitigar los efectos esperados (Figura 1).
• Concurrente: A medida que los problemas afectan procesos preliminares al principal se va tomando acción. El proceso preliminar se constituye en una alerta temprana.
El control de gestión tiene como objetivo analizar, evaluar y actuar sobre todos los aspectos que tienen relación con el cumplimiento de los objetivos. La forma de ejercerlo es a través de la recepción de informes y la comparación de estos con el plan.
Un informe efectivo debe estar hecho con relación al plan, con criterios de control previamente definidos y herramientas de control simples y amigables. Es importante discutirlos en reuniones formales que estimulen una discusión creativa.
Los informes típicamente utilizados son de estado, de avance, de problemas, de cambios en el proyecto, y final.
Un control activo requiere de reuniones de equipos de trabajo a distintos niveles y con diversos propósitos. Por ejemplo, revisión técnica (semanal), revisión de diseño (mensual) y de programa (semanal, quincenal o mensual).

MEDICIÓN DEL AVANCE

La medición del avance de un proyecto es una componente clave para un adecuado seguimiento y control. Existen varios métodos.
• Unidades completadas: Aplicable a tareas que involucran la producción repetitiva de unidades de trabajo fáciles de medir y que individualmente requieren una cantidad similar de trabajo. El avance se mide según la siguiente fórmula:

• Hitos incrementales: Para cualquier grupo de tareas y subtareas secuenciales. El término de estas tareas u operaciones es considerado como el cumplimiento de un hito que representa un porcentaje del trabajo total del programa.
• Razón de costo: Se aplica a tareas que involucran un largo período y son estimadas y presupuestadas en función de presupuestos globales, es decir, sobre la base de asignación de fondos u horas hombre y no en función de la producción:
• Método comienzo/término: Para proyectos y actividades de difícil medición, ya que no presentan acontecimientos intermedios definibles o cuya razón esfuerzo/tiempo es difícil de determinar. Comenzada la actividad, se le asigna arbitrariamente un avance (por ejemplo: 20-30%) y al término se completa a 100%.

Figura 3

• Opinión subjetiva: Se utiliza cuando no existen mecanismos de medición objetiva.
• Unidades equivalentes o ponderadas: Se aplica cuando el proyecto involucra una duración considerable y está compuesto de dos o más actividades que se traslapan, cada una con diferentes unidades de medición de trabajo.

CONTROL DE COSTOS

El control de costos permite detectar problemas tempranamente, de modo de tomar decisiones oportunas; provee información significativa para cada uno de los responsables de un proyecto; crea una atmósfera de preocupación por los costos; mantiene la comunicación dentro de la organización, y permite controlar y/o minimizar los costos.
Indicadores tempranos para anticipar atrasos
Una investigación reciente de Gepuc (Alarcón et al 2014), a partir del estudio de una base de datos de más de 200 proyectos que han usado el software Impera, ha permitido identificar indicadores que detectan tempranamente desviaciones en los plazos.
Para diferenciar los proyectos, se consideró exitosos aquellos que sufrieran desviaciones de plazo inferiores al 10%. Para la realización de este análisis se examinaron 13 proyectos que contaban con información semanal durante todo su desarrollo. Cinco de ellos cumplían el requisito de ser exitosos en el cumplimiento de su plazo y los otros ocho no.
De esta manera se pudieron observar los siguientes indicadores. Las figuras 2 y 3 indican que el Porcentaje del Plan Completado (PPC) muestra claras diferencias entre proyectos exitosos y no exitosos, en su resultado global y en su evolución en el tiempo.

Figura 4

La Figura 3 muestra claramente que los proyectos no exitosos muestran un desempeño inferior de PPC a lo largo de toda la duración del proyecto y los datos dan una idea de lo que se debería esperar en cada etapa.

REMOVER LAS RESTRICCIONES

La Figura 4 exhibe otro indicador que muestra diferencias todavía más dramáticas entre los proyectos. Se trata del PCR (Percent of Constraints Removed) que da cuenta de la confiabilidad en la remoción de restricciones del Sistema Último Planificador.
Este estudio revela también que la variabilidad de estos indicadores es tan importante como el indicador en sí mismo. Los proyectos exitosos, a diferencia de los no exitosos, muestran una gran estabilidad en sus indicadores.
Un llamado de alerta que también arroja este estudio indica que los indicadores más tradicionales de avance y eficiencia en la práctica no parecen anticipar adecuadamente el futuro de los proyectos y deberían ser reemplazados. Este tema probablemente requiere de mayor investigación, pero la evidencia que tenemos a la fecha así lo indica.
¡Hasta el próximo miércoles!

Los indicadores tradicionales de avance y eficiencia en la práctica no parecen anticipar adecuadamente el desempeño del proyecto.