De La Intransigencia A La Colaboración

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Es posible transformar al enemigo.

SITUACIONES CRÍTICAS

Usted puede haber preparado acuciosamente la negociación, haber comprendido los intereses de la otra parte, generado variedad de opciones de solución razonables y sustentadas en la legitimidad de criterios independientes de las partes, y aún se encuentra con un ¡NO! de la otra parte.
Entonces, ha llegado el momento de desarrollar tácticas de superación de obstáculos para transformar a su actual “enemigo” en su “socio colaborador”, de una persona cerrada a una abierta.
“Hemos llegado a un buen punto, pero debo consultarlo con mi jefe, quien no estará dispuesto a entender esta rebaja en el precio. Mi jefe sí que es duro negociando”.
“La empresa Los Pinos Limitada añadirá al contrato el servicio técnico gratis por un año; si no puede igualar esa oferta, el cierre es imposible”.
“Me gusta la propuesta de sus servicios, pero el precio no se ajusta al presupuesto aprobado por el directorio. O lo rebaja en 40%, o no habrá negocio”.

En las negociaciones, el resultado se compone de aspectos tangibles e intangibles; generalmente concentramos nuestros esfuerzos en los primeros. En la foto, una reciente negociación entre el Gobierno y los profesores.

¿RENUNCIAR, CEDER O CONTRAATACAR?

Frente a situaciones como estas, las actitudes que puede adoptar el negociador son renunciar a todo y abandonar, ceder o contraatacar.
Entonces nos preguntamos ¿qué ha fallado si hemos invertido esfuerzo en planificar, comprender a la otra parte e ideado propuestas eficientes?
Pareciera injusto tener que optar entre sacrificar nuestros intereses o dejar a un lado el acuerdo, especialmente si no tenemos Plan B o Batna, o, teniéndolo, nos interesa mantener la relación.
La segunda pregunta será cómo proteger nuestros intereses, obtener el acuerdo y conservar una buena relación de trabajo, cuando la otra parte insiste en no considerar nuestras necesidades o sencillamente dice no, porque no.
La respuesta natural es contraatacar, lo que es especialmente natural cuando hay “en juego” mucho en la negociación y las emociones contaminan la mente.
Sin embargo, contraatacar no será la solución, a menos que la otra parte no tenga Plan B y usted sí; o que la relación esté ya perjudicada —casos de desconfianza arraigada— y esté seguro de que no volverán a negociar en el futuro con esta contraparte.
La otra inclinación es abandonar, con lo que desperdiciamos la oportunidad y, eventualmente, “premiamos” a la otra parte al entregar el valor de la transacción o comprometer —dividir las diferencias de ambos— si sus necesidades relevantes no han sido satisfechas.
A modo de ejemplo, si yo entrego hoy en esta transacción 15% de descuento adicional o subo mi oferta en el mismo rango, además de reducir los márgenes de la transacción, estaré sentando un precedente que en el futuro será difícil de obviar.
Acostumbraremos o, más bien, educaremos a la otra parte a que su arma efectiva al negociar con nosotros debe ser la presión.

CÓMO DISUADIR A UN NEGOCIADOR DURO

Para obtener una apertura en la disposición a un acuerdo ventajoso del negociador duro, podemos aumentar las opciones y conocer cuál es la “debilidad” tras las posiciones de la otra parte.
En las negociaciones, el resultado se compone de aspectos tangibles e intangibles; generalmente concentramos nuestros esfuerzos en factores tangibles como precio y plazo, pero ¿qué hay tras ese precio?
Para ello será relevante preguntar por qué esa condición o precio; la respuesta de la otra parte seguramente apuntará a indicar sus intereses y necesidades, con lo que quedará abierto el camino a generar valor para ambas partes.
Aspectos como el mantenimiento del producto, garantías, exclusividad, confidencialidad, pueden ser de alto impacto para la otra parte y de muy bajo valor entregarlos para usted.
Es muy común que seamos objeto de un ataque; en estos casos, no se debe contraatacar ni agredir, sino “ponerse del lado de la otra parte”.
Si usted es atacado, es preferible que la otra parte hable y que usted escuche atentamente, ya que tras las agresiones están las verdaderas motivaciones de la otra parte y de su negocio u organización.
Recuerde que es de muy bajo costo escuchar a la otra parte y de muy alto beneficio para ella sentirse entendida, además de que si escuchamos, es probable que el otro tenga mayor disposición a escucharnos, y estaremos transformando a su oponente en colaborador.
Es común ver a los políticos “escuchando activamente” a sus electores y tomando nota por escrito de sus necesidades… ¿Piensa usted que esos apuntes serán vueltos a leer en el oficina del político?… Lo que sí es seguro es que ese vecino, ese trabajador, ese estudiante, se habrá sentido escuchado.
Será el momento clave para insistir en que nuestras necesidades o las de nuestra organización también deben ser satisfechas y comprometer a la otra parte en el resultado global de la negociación.
Al negociador duro y obstinado hay que explicarle que el éxito del acuerdo también depende de que nuestros intereses sean satisfechos. Pero tenga cuidado, ya que un exceso de empatía con la otra parte puede reducir el interés que esta ponga en colaborar.

POR QUÉ TUS INTERESES SÍ Y LOS MÍOS NO

Por último, y si aún no es posible traer a la otra parte al terreno de la cooperación, sino que insiste en ganar a toda costa, será prudente preguntarle cuál es la razón que sustenta el que sus intereses sean satisfechos y los nuestros no.

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Esa pregunta suele desarmar a la otra parte, ya que generalmente no hay una justificación razonable.
Las concesiones y el regateo deben ser evitados. Ello, especialmente cuando nos encontramos con un negociador posicional, hasta que no lo hayamos encaminado hacia la cooperación.
Así, algunas tácticas sencillas que generan mayor valor en estos momentos arduos de la negociación son el dejar los temas más complejos para el final y comenzar con acuerdos de segunda línea sobre temas de menor importancia, lo que ayuda a crear un clima de menor agresividad y más respeto.
Simples consensos como “estamos de acuerdo en que tenemos un conflicto y que debemos superarlo” pueden gatillar la colaboración.
También es sugerible concordar aspectos menores o de segundo orden, como el lugar en que se negociará o la agenda, en los que hay mayor probabilidad de concordar; si es así, habremos dado pasos importantes, ya que a pesar de lo obstinada y agresora que fue la otra parte, ha sido capaz de consensuar algunos primeros aspectos.

EL PAPEL DE LA CONFIANZA

Recordemos que la confianza juega un rol primordial. Si de todas maneras y habiendo entrado en escenario de cooperación llega el momento de distribuir valor y “partir el pastel”, la táctica en estas circunstancias es comenzar con una petición o precio de apertura razonablemente alto, concediendo lentamente y manteniendo altas las expectativas.
Cada vez que hagamos una concesión hay que hacer ver de una forma cooperativa que estamos renunciando a algo y que lo natural en un proceso de búsqueda de solución es que ambas partes busquen la posibilidad de aumentar las opciones o renunciar a algo de valor.
Nunca ceder frente a los trucos emocionales. Si la otra parte lo maltrata, se enoja o su ira le inhibe una conversación fluida, no debemos reaccionar de la misma manera.
Lo recomendable frente a estas situaciones es comprender a la otra parte a través de una escucha activa; otra opción frente a una situación crítica es retirarse y posponer las conversaciones, siempre haciendo presente a la otra parte que los ataques no son aceptables, que destruyen valor.

LAS PROPIAS EMOCIONES

Pero recuerde: usted es también una persona que tiene emociones y que se afecta frente a los ataques de la otra parte. En estas circunstancias, la tentación más fácil es iniciar una guerra de denostaciones y represalias.
Como dice William Ury, será mejor “subir al balcón”, que significa optar por una actitud de cierta prescindencia activa de lo que está ocurriendo en la negociación.
Mirando desde arriba —desde el balcón— podremos recordar nuestra preparación, realinear nuestros intereses, determinar con claridad los de la otra parte y, con perspectiva, ver qué nuevas opciones pueden diseñarse para seguir negociando.
¡Hasta el próximo martes!
El profesor ayudante de este curso es Benjamín Astete, coordinador académico Centro de Negociación UC.

Algunas tácticas sencillas que generan mayor valor en estos momentos arduos de la negociación son el dejar los temas más complejos para el final y comenzar con acuerdos de segunda línea.