Edgar H. Schein, profesor emérito de Management en MIT Sloan School of Management y autor de numerosos libros sobre el tema, en su última obra “Humble Inquiry. The gentle art of asking instead of telling” plantea que es muy importante que aprendamos a hacer mejores preguntas que nos ayuden a construir relaciones positivas. Para ello ha llegado a la conclusión de que tenemos que utilizar una forma especial de preguntar a la que llama la “indagación con humildad” y a la que define como el arte sutil de conseguir que las personas se abran, haciendo preguntas de las que no conocemos la repuesta y de establecer una relación basada en la curiosidad y el interés por la otra persona. Pone como ejemplo la situación en el sector sanitario estadounidense en el que encuentra que los profesionales sanitarios no se sienten seguros de transmitir información negativa o de corregir a un compañero que ha cometido un error o que los médicos hacen exclusivamente las preguntas que consideran útiles para hacer un diagnóstico dejando de hacer otras que pueden evitar que cometan errores. Esta situación piensa que es fruto de una cultura en que existe temor en los colectivos de un nivel inferior a plantear temas que deben ser abordados y a corregir a los superiores antes de que cometan fallos con el consiguiente peligro para la seguridad del paciente que estas actitudes conllevan.
Schein sugiere que debemos convertirnos en expertos en hacer las preguntas adecuadas si queremos establecer relaciones o solucionar problemas, ya que los ingredientes que faltan en la mayor parte de las conversaciones son la curiosidad y la disposición a hacer preguntas de las que no conocemos previamente la respuesta.
El arte de preguntar se convierte en más complicado al aumentar el estatus. Nuestra cultura enfatiza que los líderes deben ser los más sabios, marcar el camino y articular los valores, lo cual les predispone a decir más que a preguntar. Resulta paradójico puesto que son los líderes los que van a necesitar más utilizar la “indagación con humildad” ya que las tareas complejas e interdependientes requieren que se establezcan relaciones positivas y de confianza con los subordinados para facilitar la buena comunicación ascendente, lo que garantizará la eficiencia y seguridad de la organización.
Si queremos obtener mejores resultados deberemos:
a).- Hablar menos.
b).- Aprender a preguntar más indagando con humildad, de forma que le transmita a mi interlocutor que estoy preparado para escuchar y a dedicarte tiempo, así como mi vulnerabilidad ante él ya que él conoce algo que yo necesito o quiero saber.
Todos creemos que sabemos hacer preguntas pero, con frecuencia, en realidad lo que hacemos es intentar confirmar que lo que pensamos es lo correcto, ya que consideramos que tener que preguntar es una señal de debilidad o ignorancia por lo que tendemos a evitar hacerlo siempre que podemos.
c).- Escuchar mejor.
La humildad en su interpretación más general se refiere a conceder a alguien un estatus más elevado que el que nos concedemos a nosotros mismos. Ser humillado significaría se públicamente despojado de nuestro estatus. Es inaceptable en cualquier cultura el humillar a una persona, pero las reglas de lo que constituyen humillación varían en las distintas culturas dependiendo de la forma de concesión de estatus.
El autor diferencia tres clases de humildad en función de tres tipos de estatus:
1).- Humildad básica. En sociedades tradicionales en las que el estatus se adquiere por nacimiento o posición social, la humildad no es una elección, es una condición que no podemos modificar arbitrariamente aunque no estemos de acuerdo con ella. En la mayor parte de las sociedades la “clase alta” recibe un respeto intrínseco basado en el estatus por nacer en ella. En las democracias occidentales existe el conflicto de cuál debe ser el grado de humildad mostrado ante alguien que ha nacido con unos supuestos derechos, pero que no se los ha ganado. Pero existe el consenso de que es necesario un mínimo de respeto y de reconocimiento cuando estamos ante nuestros mayores o dignatarios.
2).- Humildad opcional. La que experimentamos cuando nos encontramos con personas a las que admiramos por sus logros. Es opcional porque podemos elegir si podemos ponernos en situación de estar en presencia de otros que han conseguido más éxitos que nosotros.
3).- Humildad ocasional. La que sentimos cuando dependemos de otras personas para realizar algo o alcanzar una meta de la que somos responsables. Mi estatus en ese momento es inferior al de la otra persona porque ésta sabe algo o puede hacer algo que necesito para cumplir mis objetivos. El otro tiene poder sobre mí porque puede ayudarme o entorpecer mi labor y yo tengo que mostrar humildad porque dependo temporalmente de él. En estas circunstancias también tengo el poder de elegir el comprometerme con tareas que van a exigir mi dependencia de otros o no hacerlo. Con frecuencia preferimos equivocarnos y no admitir nuestra necesidad de ayuda.
Este tipo de dependencia es fácil de contemplar en los casos de los subordinados, pacientes, clientes,…porque la situación en la que se encuentran define un estatus relativo. Es menos visible entre los miembros de un equipo y casi totalmente invisible en el caso de los jefes que asumen que el poder formal que le concede su puesto de trabajo garantiza el desempeño del subordinado y no es consciente de que depende de él para alcanzar su meta.
Cuando necesitamos de la participación de alguien para conseguir que una tarea se realice es esencial que construyamos una buena relación con esa persona que facilite una comunicación abierta y fluida.
El autor pone como ejemplo la situación en un quirófano inglés, en el que se va a realizar una operación compleja. El cirujano, profesional respetado, es hijo de un lord y ha atendido a la familia real en alguna ocasión. El anestesista ha llegado para una rotación recientemente desde Japón. La instrumentista es americana y trabaja en el hospital porque su marido ha sido trasladado a Inglaterra. El auxiliar procede de un barrio de clase baja londinense y ha llegado todo lo alto que puede llegar con su formación.
Todos los miembros del equipo van a sentir algún grado de humildad básica con respecto al cirujano, excepto posiblemente, la enfermera que al ser americana no tiene el mismo respeto por la estructura de clases inglesa. Ella y el anestesista sentirán humildad opcional ante el cirujano como reconocimiento por sus competencias profesionales y el auxiliar la percibirá en relación al resto del equipo. De lo que puede que no sean todos plenamente conscientes es de la interdependencia entre ellos para poder realizar eficientemente y con éxito la intervención y que va a producir sentimientos de humildad ocasional entre ellos.
Schein plantea que la esencia de la “indagación con humildad” va más allá de hacer preguntas, ya que deriva de una actitud de interés y curiosidad, que implica el deseo de construir relaciones que conduzcan a una comunicación más abierta y favorece que nos situemos en una posición vulnerable que puede despertar sentimientos positivos de ayuda y colaboración en los demás. Esta actitud se refleja en una variedad de comportamientos que demuestran nuestro interés y que no se limitan a formular preguntas específicas, como pueden ser un determinado lenguaje corporal o la utilización de los silencios que fomentan que la otra persona hable aunque nosotros no digamos nada.
Los sentimientos de humildad ocasional son la base, con frecuencia, de la curiosidad y el interés. Siento que me puedes enseñar algo o quiero conocer algunas de tus experiencias o sentimientos porque me importas o necesito algo de ti para realizar una tarea. Esta situación hace que temporalmente sea dependiente y vulnerable y esta subordinación transitoria es la que hace que te sientas psicológicamente seguro e incrementa las posibilidades de que me digas lo que sabes o me ayudes a hacer mi trabajo. Si te aprovechas o me engañas aprenderé que debo evitarte en un futuro o te castigaré si soy tu jefe. Si, por el contrario, colaboras conmigo estaremos construyendo una relación positiva.
Este tipo de indagación no es una lista de chequeo que seguir es un comportamiento que surge del respeto, la curiosidad y del deseo de mejorar la calidad de las conversaciones al estimular una actitud más abierta y el compartir información relevante para la tarea a realizar.
Schein distingue cuatro formas distintas de indagación:
1.- Indagación con humildad. Este tipo maximiza nuestra curiosidad y nuestro interés en la otra persona y minimiza los prejuicios e ideas preconcebidas sobre ella. Reconozco mi ignorancia y solicito información de la manera menos amenazadora posible. No quiero que la otra persona se sienta obligada a darme una respuesta socialmente aceptable, sino que se sienta libre para responder contando lo que siente realmente. Busco que mi interlocutor sienta que me intereso por él y le acepto y que tengo una curiosidad sincera por conocer lo que tiene en su mente sobre una determinada situación en la que nos encontramos.
El autor recomienda que para conseguir indagar de esta forma debemos intentar minimizar nuestras ideas concebidas, limpiar nuestra mente al comienzo de la conversación y maximizar nuestra escucha activa mientras se va desarrollando la misma. La otra persona percibirá si somos sinceros o no fundamentalmente no sólo por lo que preguntemos, sino por cómo seamos capaces de escuchar la respuesta. Nuestra actitud y nuestros motivos se revelarán en las preguntas sucesivas y en las respuestas mientras la conversación sigue su curso.
2.- Indagación diagnóstica. Una de las desviaciones más frecuentes del tipo anterior de indagación ocurre cuando siento una gran curiosidad por un aspecto en particular de lo que la otra persona está diciendo y elijo centrarme en ello. Por medio de ella influimos en los procesos mentales de la otra persona. Al hacer una nueva pregunta en lugar de contestar a la pregunta original tomamos el control de la dirección de la conversación y debemos considerar si esto es deseable o no, ya que puede ser que el objetivo sea el conseguir realizar un trabajo o que en realidad sea una curiosidad malsana e inapropiada. Por ejemplo si alguien nos pregunta cómo llegar a una determinada dirección y contestamos preguntando para qué quiere ir allí. Las preguntas se pueden centrar en conocer:
a).- Los sentimientos y reacciones: “¿Cómo te sientes en esta situación?”, “¿Cuál ha sido tu respuesta emocional ante…..?”. Aunque parezca que son inocentes y que muestran una disposición a ayudar en realidad pueden controlar una situación y forzar a los demás a que piensen sobre algo que a lo mejor no habían considerado o no querían considerar, lo cual puede no ser apropiado.
c).- Las acciones: “¿Qué has hecho hasta ahora?”, “¿Qué te propones hacer ahora?”. Son preguntas que se centran en lo que los otros han hecho o piensan hacer en el futuro.
d).- La situación en su conjunto. Son las preguntas sistémicas. Por medio de ellas ambas partes intentan llegar a comprender las actuaciones de los demás: “¿Qué hicieron después?”, “¿Cómo piensas que se sintió cuando hiciste …..?”, “¿Cómo habrían reaccionado si les hubieses dicho cómo te sentías?”,…
3.- Indagación con confrontación. Su esencia es que insertamos nuestras ideas en forma de pregunta. Ésta puede seguir estando basada en la curiosidad y el interés, pero siempre en relación con nuestros propios intereses. Busco información ligada a algo que quiero hacer o sobre lo que estoy pensando. Tácitamente con esta forma de indagar estoy procurando aconsejar lo que con frecuencia va a generar resistencias en los demás y no va a contribuir a establecer relaciones ya que la otra parte va a sentir que tiene que dar explicaciones o defenderse si no está de acuerdo con lo que proponemos.
Se pueden centrar en intentar conocer:
a).- Los sentimientos y reacciones: “¿Eso no te enfureció?” ( en lugar de preguntar cómo te sentías).
b).- Las causas y los motivos: “¿Piensas que se colocaron de esa forma porque estaban asustados?”( la alternativa más adecuada sería preguntar por las razones por las que se colocaron de ese modo).
c).- Las acciones: “¿Por qué no le dijiste algo al grupo?”, ( en lugar de preguntar qué hizo)“¿Por qué no vamos al cine? ” ( otra alternativa más correcta podía ser empezar por preguntar qué podríamos hacer ).
d).- La situación en su conjunto: “¿Se sorprendieron todos los miembros del grupo?” ( en lugar de plantear cuáles fueron las reacciones de los demás).
4.- Indagación orientada al proceso. Una alternativa es dirigir el foco de la conversación a la conversación en sí. Se puede categorizar como:
a).- Proceso de indagación con humildad. “¿Qué está ocurriendo aquí?”, “¿Hemos ido demasiado lejos?” o “¿Es esto demasiado personal?”, por ejemplo.
b).- Proceso de indagación diagnóstico: “¿Por qué elegiste hablarme de tus sentimientos de esa determinada forma?”, “¿Qué piensas que está pasando entre nosotros en este momento determinado?” o “¿Qué te debería estar preguntando ahora?”
c).- Proceso de indagación con confrontación: “¿Por qué estabas a la defensiva cuando pretendía contarte cómo me sentía?”, “¿Estás molesto, te he molestado?” o “¿te sientes motivado por lo que te estoy proponiendo?”
La ventaja de este tipo de indagación es que se centra en la relación y facilita el que ambas partes comprueben si sus metas con respecto a la misma se están alcanzando. Si se utiliza con humildad puede ser la mejor forma de reconducir conversaciones complicadas porque permite recalibrar las expectativas.
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