Susana Carrizosa, de El País, me llamó para hablar de los factores de retención y fidelización de los empleados en las empresas, un tema que considero de una importancia creciente, sobre todo en mercados de trabajo tan patentemente disfuncionales como el español. El pasado domingo publicó algunos de mis comentarios en su reportaje titulado “Más poder para los mandos intermedios” (pdf)
Fundamentalmente, hablamos del arquetipo de empresa del siglo pasado, con sistemas prácticamente “de castas” en las que los niveles se delimitan en función de privilegios que incluyen cuestiones como “los que fichan frente a los que no fichan”, “los que tienen o no tienen despacho” o “los que tienen un modelo de teléfono móvil frente a los que tienen otro”. Modelos en los que el trabajador se interpreta como participante en un mercado en el que las ofertas son un recurso escaso, y por tanto, se ve forzado a trabajar en aquella empresa que se lo ofrece de entre muy pocas opciones, y a permanecer en ese puesto aunque no se encuentre en absoluto motivado.
El planteamiento moderno trata de atraer y retener a un empleado midiendo su trabajo de la manera adecuada, no mediante el tiempo de permanencia en una silla determinada, sino mediante esquemas de medición de la productividad reales y objetivos.
Unido a eso, se desarrollan sistemas que permiten un uso optimizado del espacio, que entienden que determinadas partes del trabajo pueden llevarse a cabo de manera independiente a la localización física, y que permiten coordinar sistemas de teletrabajo con esquemas de presencia en la oficina que tratan de optimizar la comunicación, el intercambio y el desarrollo de ambientes innovadores. La cultura de la presencia, del reloj de fichar y de las oficinas abiertas pensadas para facilitar la vigilancia y prácticamente el “pastoreo” de los empleados muestra claros síntomas de agotamiento.
Al tiempo, se intenta proporcionar un esquema tecnológico que favorezca precisamente el desarrollo de ese tipo de ambientes: cada vez más, aunque mucho más despacio en nuestro país que en otros más avanzados, se tiende a optar por esquemas del tipo BYOD, Bring Your Own Device, en los que el trabajador toma decisiones sobre el equipamiento tecnológico con el que desea trabajar, y se encuentra con las herramientas adecuadas para poder llevar a cabo su trabajo de la manera adecuada: las empresas que todavía recurren a desplazar patéticamente pedazos de papel de un lado para otro ya no están simplemente en el pasado, sino dos pasos por detrás, porque el correo electrónico, considerado teóricamente como la siguiente generación que debía sustituir al papel, también está quedando ya anticuado a manos de sistemas basados en la mensajería instantánea persistente e indexable, como Slack y similares.
¿Cómo se atrae y se fideliza el talento directivo? Primero, considerándolo efectivamente como talento, y no simplemente como “mano de obra”, algo muy propio de mercados de trabajo sesgados o disfuncionales. Y segundo, posibilitando que las personas puedan hacer su trabajo con la libertad, las condiciones y las herramientas adecuadas. Así de sencillo. Y así de complicado.
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