La Empresa Extendida

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La idea es establecer una relación especial y de mutuo beneficio con cada uno de los actores relevantes para el mejor desempeño y atención de clientes y consumidores.

Una compañía nunca es autosuficiente, y menos aún en el mundo actual, en el que se ha acentuado la diferenciación y la especialización de las organizaciones.

ES EL FOCO DE ATENCIÓN MÁS DETERMINANTE DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Una de las definiciones más críticas en el análisis estratégico de una empresa es identificar el “sistema” en que ella se encuentra inserta. Pensar en la empresa como un ente aislado es una limitación que conduce a decisiones estratégicas equivocadas.
Un paso muy relevante en estrategia consiste en identificar a todos los participantes en la empresa extendida y sus relaciones con la compañía. Un actor del entorno de una empresa se considera relevante no solo porque establece relaciones con ella, sino además porque existe la posibilidad de diferenciar estas relaciones, dependiendo de las circunstancias y del posicionamiento estratégico. Estos vínculos pueden ser puramente transaccionales, relacionales o estratégicos.

RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES.

Se trata de uno de los aspectos fundamentales de la empresa extendida. Cuando existe confianza y comprensión mutua, un proveedor se transforma en un socio estratégico, capaz de generar “soluciones a la medida”.
Un caso notable ocurre con Walmart, el mayor retail del mundo occidental, que no obstante las altas exigencias de precio, calidad y plazo de entrega que pone a sus proveedores, ha sido calificado por varios años por la revista Fortune como “la mejor empresa de comercio para hacer negocios”.
La relación entre Walmart y sus proveedores está lejos de ser puramente transaccional y acarrea beneficios para ambas partes (win-win). Esta insistencia del gigante del retail a sus proveedores le permite transferir parte de estos beneficios al consumidor final, lo que le da una ventaja competitiva adicional que no resulta fácil de imitar

CONCEPTO PODEROSO

RELACIÓN CON EMPRESAS COMPLEMENTARIAS.

Estas se especializan en una compañía y ofrecen sus productos a los clientes de esta. Como las apps de Apple y los juegos para Microsoft. Se produce con ellas, “el círculo virtuoso” generado por las economías de red: las plataformas más populares atraen un mayor número de empresas complementarias (porque la base de clientes potenciales es más grande), y esta proliferación de productos complementarios hace aún más atractiva la plataforma.
La empresa complementaria es un concepto poderoso, pero poco conocido y mínimamente explotado por la mayoría de las compañías. Identificarlas y consolidarlas puede dar cuenta de una estrategia bien lograda.

RELACIONES CON LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN.

Con toda propiedad podemos decir que quien es dueño del canal es dueño del cliente. El canal corresponde a quien tiene el acercamiento final hacia este último y, por consiguiente, posee la mayor información y la más íntima relación con él. Por lo tanto, es también una componente central de la estrategia seleccionarlos bien.

RELACIÓN CON CLIENTES Y CONSUMIDORES.

Ellos están en el corazón de la estrategia. Si no manejamos bien esta relación, todo el resto del aparataje empresarial se desmorona.
Un ejemplo legendario de relación empresa-cliente es  el de Coca-Cola. Baste decir que es la segunda palabra más conocida a nivel global (Ok es la primera). Coca-Cola —cuyo precio en términos reales es el mismo desde hace 100 años— plantea que la base de esta relación se resume en la triple A: Acceptability (aceptabilidad), accesibility (accesibilidad) y affordability (al alcance del bolsillo).

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Lo más popular y llamativo en el estudio de la estrategia es la elaboración de una teoría que permita explicar los fundamentos del éxito de una empresa.
Sin embargo, lo primero es algo que tiene menos glamour, pero que resulta central si queremos que la estrategia resulte exitosa. Nos referimos al “proceso” organizacional, que es un esfuerzo colectivo que moviliza a toda la empresa, con el propósito de formular la estrategia, definir los objetivos e identificar los distintos programas de acción.
El proceso de formulación de la estrategia es fundamentalmente un diálogo al cual deben concurrir todos los principales líderes de la institución para darle legitimidad. En este diálogo se busca generar entusiasmo por el proyecto de futuro de la empresa, alcanzar un consenso en la definición de la estrategia y culminar con la definición de una agenda estratégica totalmente compartida por estos líderes de la institución.

60% DE ACUERDO Y 100% DE COMPROMISO

Tratar de alcanzar el consenso en una reunión en la que participan muchas personas con distintas visiones sobre lo que es mejor para la empresa puede ser difícil. Por ello hemos definido consenso no como unanimidad, sino como “60% de acuerdo y 100% de compromiso”. Es decir, hay un tiempo para debatir y luchar por tratar de imponer nuestros puntos de vista, pero una vez que se consigue arribar a una decisión ampliamente aceptada (al menos 60%), no caben más disensos y solo hacerse parte de la decisión de la mayoría. La decisión sancionada por esta amplia mayoría es respetada por todos y aceptada sin titubeos.
La forma de estructurar el proceso y abrir espacios de participación es a través de talleres de planificación. Estos últimos no consisten en la aplicación mecánica de un procedimiento ordenado y bien definido. Además de la estructura organizacional y de la cultura del lugar, los talleres se ven profundamente afectados por el rol que decide jugar el presidente ejecutivo en el desarrollo de su estrategia.
Uno de los profesores del curso —Arnoldo Hax— participó en la definición de la estrategia de Saturn, una empresa notablemente creativa que nació cuando General Motors decidió ser la primera automotriz norteamericana que entraba al negocio del auto pequeño.
A Skip Le Fauve, como CEO, le tocó poner en marcha la nueva empresa. Para alejarse de la enorme burocracia de General Motors en Detroit, decidieron instalar la casa matriz en Springfield, Tenesse, lo más lejos posible de Detroit, sabiendo exactamente “cómo no hacerlo”. Además, su idea era establecer una gestión lo más participativa posible, incluso con presencia de los sindicatos en la dirección superior, algo impensado en GM de aquel entonces.

EL CASO DANONE EN ARGENTINA

POR ROBERTO VASSOLO, profesor de Estrategia, Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas, UC.

Mirar a la empresa extendida es un estímulo para fomentar la innovación estratégica.
Cuando en 2002 Argentina sufría una seria recesión, la compañía Danone diseñó una interesante estrategia para enfrentar este escenario crítico. El primer paso fue ciertamente fijar la atención en la eficiencia de las operaciones, el aumento de la productividad y la reducción de costos. Pero para ello, Danone no miró solo al interior de la empresa, sino que también a sus proveedores y clientes, cambiando radicalmente la relación con ellos.
La decisión de poner el énfasis en la coordinación de la empresa extendida se produjo en lo más profundo de la recesión y fue una decisión ganadora. De hecho, la integración de la cadena reportó beneficios que le permitieron estar muy bien preparada para acelerar el crecimiento cuando la economía volvió a crecer fuertemente.
Pero la situación requería de transformaciones más profundas. La estrategia de Danone tuvo otra pata fundamental a la hora de enfrentar la contracción económica del 2002: la innovación profunda en la cartera de productos. Entre 2003 y 2008 introdujo un nuevo producto lácteo por año, más que duplicando el consumo per cápita nacional. Si pensar en la empresa extendida aumentó la coordinación y mejoró los costos, la innovación ayudó a compensar la caída del consumo por motivos exógenos a la industria, como es una recesión.
Más fuerte aún fue el impacto de la innovación en el negocio de aguas, donde lanzó con éxito toda una nueva categoría: las aguas con sabor, generando un mercado nuevo cuya demanda literalmente explotó en pocos años.
Sin embargo, cuando vino la crisis global de 2008, Danone trató de repetir la estrategia con la que había tenido tanto éxito en Argentina. El resultado fue marcadamente menor, sobre todo en los países más desarrollados, donde no existía el enorme margen que había en el mercado argentino de 2002 para introducir productos innovadores, tanto en el negocio de lácteos como en el de aguas.
Dos lecciones: Una, que en industrias donde hay mucho margen para desarrollar una categoría, el foco, durante las crisis, debe estar más en invertir que en cuidar los precios, y dos, que las crisis son también una oportunidad y que mirar la empresa extendida es un estímulo para la innovación estratégica.