De La Estrategia A La Acción

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Uno de los temas clave en la implementación de la estrategia es impedir que el “día a día” haga olvidar lo estratégico.

Una cultura de ejecución implica que las acciones correctas (objetivos estratégicos que le corresponden a cada cual) se hagan (ejecuten), bien, con rapidez y a la primera.

POR QUÉ SE QUEDA ATRÁS LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Nada sacamos con tener una buena estrategia si no la implementamos correctamente. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones fallan en esto último (ver figura). ¿Por qué?, se preguntarán. ¿Por qué siendo tan importante la ejecución de la estrategia se nos queda atrás?.

Hay varias razones. La primera es porque el proceso de ejecución de estrategias involucra a muchas más personas. Uno podría armar una buena estrategia con un grupo pequeño de ejecutivos, sin embargo es imposible implementarla si no es con todos los empleados. Esto mismo lo hace muy complejo, puesto que movilizar a muchos empleados no es trivial.
Una segunda razón es porque sabemos poco sobre el proceso de ejecución de estrategia, en comparación con lo que se sabe del diseño de estrategia. El conocimiento y la experiencia acumulada en el primero es muy inferior al segundo. Aún no conocemos  con exactitud cómo y qué debemos hacer para implementar con éxito.
Una tercera explicación de por qué fallamos tanto en la ejecución radica en la extensión de los procesos de implementación, comparados con los de la definición estratégica. Mientras la formulación de la estrategia toma meses, la ejecución toma años. Esto mismo hace que el entusiasmo se diluya y la atención de parte de los ejecutivos caiga.
Finalmente, una cuarta razón, y quizás la más importante, es que el día a día se “come” a la estrategia. La operación diaria es, en general, urgente y muy demandante de tiempo, lo que hace que la estrategia (que es de más largo plazo) tienda a ser postergada.

TRES CAMINOS

Teniendo clara la complejidad del proceso de ejecución,  ¿qué podemos hacer para mejorar el éxito en llevar la estrategia a la acción?. Existen al menos tres caminos. El primero consiste en desarrollar un conjunto de proyectos o planes de acción bien acotados, con hitos, fechas de entrega, responsables, indicadores de medición, etc. Esto requiere contar con un fuerte proceso de gestión de proyectos, idealmente usando metodologías establecidas por el Project Management Institute.

Los aspectos principales de un proceso deaprendizaje organizacional son: Planear,implementar, revisar y actuar (PIRA).

La segunda posibilidad consiste en generar una estructura paralela que se dedique exclusivamente a implementar la estrategia mientras el resto de la organización se concentra en la operación. Esta última opción es la que promueve John Kotter, profesor de Harvard, quien sostiene que la estructura jerárquica, que tiende a generar silos, burocracia, sentido de corto plazo y autocomplacencia, no es la apropiada para conducir un proceso de implementación estratégica.
El tercer camino es promover una cultura de ejecución. En términos sencillos, ello significa  lograr que la empresa como un todo adquiera un estilo o cultura organizacional en que las cosas correctas (los objetivos estratégicos que le corresponden a cada cual) se hagan (ejecuten), bien, con rapidez y a la primera.
Observen que lo que planteo tiene cuatro componentes. El primero, que se hagan las cosas correctas. Esto tan solo es un paso importante en las organizaciones, puesto que implica tener la disciplina de implementar y materializar la estrategia que nos propusimos. Sin embargo, en algunas ocasiones hacemos las cosas correctas, pero más o menos. Hacer las cosas correctas y bien significa que ejecutamos lo que debemos, con gran sentido de acuciosidad y responsabilidad.
El tercer aspecto tiene que ver con asegurarnos de implementar con rapidez. En una era moderna y competitiva como la actual no basta con ejecutar bien. Debemos ser además rápidos. Finalmente, el cuarto componente es hacerlo bien a la primera. Esto significa  que también hay que ser precisos de una vez. Si ejecutamos con la idea de que vamos a tener una segunda oportunidad para corregir los errores, entonces perdemos agilidad en el mercado.
En otras palabras, si logramos impregnar, como parte de la forma de ser de la empresa, el que actuemos siempre con sentido estratégico, agilidad y sin errores, entonces habremos logrado una cultura organizacional centrada en la ejecución.
Gestar esta cultura de ejecución en las empresas no es trivial, puesto que existe, especialmente en el mundo latino, una sensación de que no importa hacer las cosas o no hacerlas bien a la primera. Quizás estamos muy influenciados por la “cultura del perdonazo” en la que de una forma u otra alguien en algún momento nos va a dar un espaldarazo.
Por ello se requiere de procesos formales y disciplinados para ejecutar. Así como existen los de calidad, que aseguran que los productos serán manufacturados prácticamente sin defectos, también debemos pensar y configurar un proceso estructurado para que seamos efectivos en las decisiones que debamos tomar y en las acciones a realizar.
Para alcanzar una cultura de ejecución se requiere principalmente establecer un proceso de revisiones consistentes y sistemáticas del desempeño.

APRENDER DE LOS ERRORES

Uno de los elementos que garantizan la ejecución exitosa es la capacidad que puedan desarrollar las empresas para aprender de los errores, ajustarse e implantar los cambios en forma más rápida que los competidores.

Texto guía sin costo para los matriculados en el curso.

Como ejecutar la estrategia es tomar decisiones, actuar y trabajar para lograr la visión, los objetivos y metas, la calidad de la implementación es función de cuán bueno sea el proceso de toma de decisiones y este, del conocimiento o aprendizaje que se haya podido ir generando con el tiempo.

APRENDIZAJE PIRA

Los aspectos principales de un proceso de aprendizaje organizacional son: Planear, implementar, revisar y actuar (PIRA).
La fase de planeación significa definir objetivos y medidas, metas, medios (3M), los que conducirán a mejorar el valor de la organización. La implementación se refiere a la ejecución de los planes de acción que se definan. La etapa de revisión se refiere al análisis de las causas de desviación de los resultados planteados y la determinación sistemática de brechas existentes entre las metas y los resultados obtenidos.
La fase de actuar hace seguimiento a la implementación de planes de acción y asegura la sostenibilidad de los resultados durante el largo plazo.  Así se genera el conocimiento, y es justamente en ciclos sucesivos y consistentes de revisiones PIRA como se logra el aprendizaje organizacional y la mejora en la ejecución de la estrategia.

PUNTOS CLAVE DE TODA REVISIÓN DE EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

Es importante agregar que en toda reunión de revisión estratégica se debe tener en cuenta los siguientes puntos clave:
• Debe ser llevada a cabo con regularidad.
• Debe basarse en datos, no en opiniones o anécdotas, y los datos deben usarse para mejorar, no castigar o infringir miedo.
• Requiere plantear acciones correctivas a las causas raíces.
• Debe mantenerse un riguroso calendario de reuniones de revisión (diarias, semanales, etc.).

REUNIONES DE NO MÁSDE UNA HORA

Respecto de este último punto, es importante aumentar nuestro grado de efectividad con relación a las reuniones en general, y para ello:
• Hay que considerar seriamente las reuniones de los ejecutivos como uno de los procesos más importantes de la empresa y darles una estructura. La mayoría de las agendas de reuniones de los altos ejecutivos o no existen o se mantienen estáticas de reunión en reunión, o se establecen utilizando procesos ad hoc y no mediante un proceso “riguroso y disciplinado”.
Debemos tener una agenda clara, donde aparezcan el objetivo de la reunión (lo que se espera que ocurra), los temas a tratar, ordenados de mayor a menor relevancia, la hora de inicio y término, el tiempo a destinar a cada tema de la agenda y quiénes deben participar.
• La reunión debe ser conducida por el responsable en forma ágil, tratando de cubrir los temas de la agenda en el plazo asignado y de concluir con decisiones específicas.
• Es importante separar las reuniones estratégicas de las operativas, con el fin de no contaminar un aspecto con el otro. Son dos temas totalmente distintos que merecen un tratamiento aparte. De no hacerlo, siempre los temas operativos van a superar los estratégicos y estos últimos quedarán postergados.
• El ideal es que la reunión no dure más de una hora. Algunos dirán que es muy difícil ya que tenemos muchos temas que tratar. La clave está en llegar a la reunión con los materiales leídos, para centrar la reunión en la discusión y toma de decisiones.
• Para concluir, al final de cada reunión debe quedar claro qué pasó, quién debe hacer qué, para cuándo y de qué forma lo que se haga va a incidir en los resultados.
Es importante escribir una minuta con las conclusiones, las decisiones que se tomaron, las acciones correctivas que se determinaron y los compromisos que se asumieron y por quiénes.