En este capítulo de la serie de la Ciencia de la Venta, vamos a tratar sobre la decisión estratégica a la que se enfrentan los directivos e inversores de una empresa pequeña de base tecnológica cuanto toca firmar 'el contrato de su vida'.
No importa si ya se tiene una facturación significativa o si se está empezando. Hay un momento en la vida de una pyme en la que coinciden que uno se enfrenta al contrato de su vida y que la cuenta en el banco lleva un tiempo merodeando los números rojos. ¿Quién no ha oído la frase "este contrato puede salvar la empresa", "este contrato nos dará el dinero para crecer" o "este contrato nos puede cambiar de liga"?
Y es verdad. El esfuerzo de mucho tiempo se ve recompensado en numerosas ocasiones por contratos que permiten cambiar la tendencia financiera y comercial de la empresa. Y esos contratos suelen ser con personas que confían en nosotros o en nuestra tecnología.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, la empresa compradora es una gran empresa, con poder de compra, con reconocimiento y que ve el descubrimiento de la tecnología como una oportunidad para tomar el liderazgo en su sector o distanciarse de sus competidores. En seguida aparecen en el proceso de venta las palabras 'exclusividad', 'descuentos especiales', 'pilotos', 'avales', etc., etc.
En el fondo a 'Goliat' lo que le gustaría es comprar toda su capacidad productiva, bloquear el acceso de sus competidores a su tecnología, realizando todas las pruebas que fueran necesarias para minimizar su riesgo (sin coste, claro, ellos ya le están facilitando que haga las pruebas con una empresa como la suya...), pagar lo mínimo posible y sin adquirir compromisos de compra en el tiempo. Esta situación pone a 'David' en la disyuntiva entre:
- la oportunidad de acceder a un mercado amplio que le permitiría vender su tecnología a un amplio público final a través de un único cliente o canal,
- y el riesgo de casarse con un compañero de viaje que no impulse y promocione su tecnología como le gustaría y que le haya puesto limitaciones de acceso al mercado si no es a través suyo.
Vender o No Vender... La cuestión es si lo haríamos a cualquier precio.
En esta situación, siempre aconsejo seis puntos durante este proceso de venta:
1. Entrar en la negociación con un mínimo posicionamiento. Hemos de conseguir antes alguna venta con clientes más pequeños para poder defender lo que ya estamos haciendo. Si 'Goliat' siente que además es el primero, añadirá más dudas a la negociación. Y eso se traduce en peores condiciones. Invirtamos tiempo y esfuerzo en conseguir clientes más 'fáciles' para abordar con más éxito ese gran contrato.
2. Estar atento a lo que el cliente HACE, no a lo que el cliente DICE.
Esto siempre es necesario, pero en estos procesos comerciales tan críticos es fundamental. Con frecuencia, nos dejamos llevar por cantos de sirena y no somos objetivos. Nosotros mismos nos creemos el discurso del cliente y lo defendemos y magnificamos internamente. Y, a veces, cualquier persona sin sesgo vería que los actos del cliente no soportan lo que cuenta.
3. Debatir y acordar con el consejo de administración cuales son las 'líneas rojas' de la negociación antes de avanzar. No hay peor negociación para un comercial o para un CEO que acordar unas condiciones con el cliente, con la intención de cerrar la venta y que, al volver, alguien con mando en plaza piense que eso no es aceptable. Esas líneas deben compartirse con el cliente y debemos saber que si se pasan no se firmará el contrato y aceptaremos las consecuencias. Igualmente, un acuerdo dentro de esas líneas será bueno para la compañía y solo recibirá parabienes.
4. Llevarse un espejo a las reuniones.
Con este símil, pretendemos hacer que el cliente se mire en ese espejo cuando exige alguna condición asimétrica. ¿Qué responderían si nosotros les hiciéramos una petición equivalente? No tengamos miedo a pedir simetría en algunos puntos de la relación, donde sea justo y defendible.
5. Un contrato para nuestros herederos. Estos contratos los lideran personas, pero deben estar hechos para que, conceptualmente, nuestros herederos puedan seguir cumpliéndolos. En las grandes corporaciones se ven promociones o cambios frecuentes de área entre los directivos. De repente, nuestro gran valedor cambia de rol y nuestro contrato puede encontrarse huérfano de soporte de la persona con la que firmamos y, sin embargo, estar atados legalmente con unos fuertes compromisos empresariales.
6. Buscar siempre una contrapartida. Mejor para la negociación y para nuestros intereses es responder a una exigencia del cliente con un "sí, pero..." que con un "no". Si al cliente le interesa llegar a un acuerdo, ceder en contrapartidas será una buena señal de que la venta es factible. Por ejemplo, acceder a un nivel adicional de descuento pero a cambio conseguir una extensión de la duración del contrato. Si no hay posibilidad de encontrar contrapartidas aceptables, será un síntoma de que el cliente no firmará en cualquier caso o que el contrato no nos va a ser beneficioso. Y además, siempre tenemos un comodín que es el marketing. Podemos ceder en cualquier elemento a cambio de que el cliente promocione el acuerdo, invierta en marketing, participe en un evento reforzando nuestro discurso o nos permita visitar sus instalaciones con otros clientes potenciales que no sean su competencia.
Tener tensiones de caja y conseguir la oportunidad de vender un contrato a una gran empresa es un punto de inflexión para muchas empresas de base tecnológica. Y aunque he visto a numerosas empresas que han sucumbido en el intento, creo que es una oportunidad que, bien gestionada, puede hacer que muchas más sean exitosas.
Porque igual que David venció a Goliat, una empresa pequeña e innovadora puede vender su tecnología a una gran multinacional. Solo se trata de entender el valor que aporta cada parte a la relación y de tener una buena estrategia comercial.
Y hacer esto bien es una Ciencia.
En próximos artículos de la serie hablaremos sobre otros conceptos básicos en la comercialización de innovaciones y como con pequeños cambios podemos conseguir grandes resultados. Le esperamos.
Autor: José A. Martínez. Chairman de Nautilo. Business Innovation Coach de la UE en el programa H2020. Mentor de la Red de Mentores madri+d
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