La Comunicación Sí Es Estratégica

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Uno de los elementos clave es saber escuchar y analizar a los grupos de interés para anticiparse a riesgos y crisis.

Las crisis son issues que no fueron abordados a tiempo. Se trata de hechos inesperados que requieren una respuesta inmediata y que pueden dañar seriamente la imagen, reputación y/o viabilidad de la organización.

Cerraremos este curso con dos aspectos esenciales de las comunicaciones que reflejan su valor estratégico y no accesorio. El primero tiene que ver con la capacidad de escuchar y analizar de manera activa y sistemática a los grupos de interés para anticiparse a riesgos y crisis.
El segundo aspecto relevante se refiere al desarrollo de indicadores clave de éxito (KPI, Key Performance Indicators) para las comunicaciones estratégicas. Pese a su importancia, esta función suele ser manejada de manera reactiva y caso a caso. No hay consenso sobre su ámbito único de acción ni sobre cómo contribuye exactamente a la estrategia, precisamente porque no hay consenso en cómo dimensionar el aporte al negocio del relacionamiento favorable con los stakeholders.

EL ROL DE LAS COMUNICACIONES EN LA GESTIÓN DE RIESGO

La primera dimensión del carácter estratégico de las comunicaciones es la capacidad de prevenir riesgos del entorno de stakeholders. Se trata de escucharlos sistemáticamente para anticiparse a posibles crisis, pero también para aprovechar oportunidades y competir mejor. Después puede ser muy tarde, como le ocurrió a BP, HidroAysén o Agrosuper en Freirina.
En la campaña presidencial de 2009, todos los candidatos calificaron a la banca con palabras como “abuso” y “usura”. Resultado: el Sernac Financiero. En la campaña de 2013, se usaron epítetos similares en contra de las empresas, luego de casos como La Polar y la colusión de farmacias. Surgió así el proyecto de ley que fortalece al Sernac.
Estos dos ejemplos revelan que si escuchamos con atención a los públicos relevantes es posible anticipar crisis. Pueden ser clientes descontentos en un foro online (riesgo comercial), comentarios de empleados revelando prácticas riesgosas que podrían provocar un accidente (riesgo operacional), o una entrevista a un candidato criticando la contaminación en la zona (riesgo ambiental y/o legal). Estos riesgos los llamaremos issues.

¿CÓMO SE GESTIONAN LOS ISSUES?

El anglicismo issue indica alguna brecha de creencias, hechos o valores entre una organización y los stakeholders con poder de impactar significativamente sus operaciones o sustentabilidad. Como los issues se reflejan en los discursos, es importante monitorear las conversaciones, debates y noticias relativas a los diferentes públicos para detectarlos, así como establecer y mantener contacto permanente con estos actores.

Luego de identificarlos, hay que proyectar cómo evolucionan los issues porque son menos controlables y más costosos a medida que avanzan. Suelen comenzar con comentarios aislados que luego se  masifican para finalmente terminar en normas obligatorias que las empresas deben cumplir, a veces con un alto costo. Luego hay que evaluar su impacto y probabilidad de ocurrencia (ver Figura 1) para priorizar aquellos más relevantes: una firma puede enfrentar varias decenas o incluso centenares de issues que no es posible de abordar al mismo tiempo. Finalmente, se deben diseñar respuestas a los más prioritarios.

ENFRENTAR UNA CRISIS COMUNICACIONALMENTE

Las crisis son issues que no fueron abordados a tiempo. Se trata de hechos inesperados que requieren una respuesta inmediata y que pueden dañar seriamente la imagen, reputación y/o viabilidad de la organización. Asuntos Corporativos debe tratar de prevenirlas, pero también actuar si se produce una. Suelen tener cinco etapas: precrisis, crisis, mantención, resolución y evaluación.
La primera etapa busca anticipar probables disrupciones, atacar sus causas y diseñar respuestas. Aquí se diseñan procedimientos, contenidos y materiales, se definen portavoces y sus discursos, y se establece un Comité de Crisis integrado por la alta dirección.
Si pese a todo estalla la crisis, hay que reaccionar rápido. Hay confusión, fuerte interés medial, informaciones contradictorias y rumores que deben contraatacarse apenas surgen con entereza y calma. Debe dimensionarse la emergencia y sus consecuencias para comunicarse rápidamente con los grupos relevantes. Es mejor decir “no sabemos qué pasa, apenas sepamos informaremos” que un silencio culposo o el desconcertante “sin comentarios”, porque induce a interpretaciones equivocadas. Los stakeholders deben estar informados de los esfuerzos para solucionar el problema de fondo, ojalá avalados por un tercero imparcial. En paralelo hay que mantener la operación normal lo mejor posible.
En la resolución decae el interés público, así es que hay que evaluar los cambios ocurridos en el mapa de stakeholders, así como las respuestas y estrategias aplicadas. Hay que mejorar los procesos internos para evitar que la crisis vuelva a repetirse.

INDICADORES (KPIS) PARA MEDIR IMPACTO Y DESEMPEÑO

El segundo aspecto relacionado al valor de las comunicaciones es poder demostrar su aporte estratégico. El problema es que no existe una manera precisa, clara y reconocida universalmente para medir su impacto y desempeño. Pero lo mismo ocurría con las finanzas unas décadas atrás.
Medir y cuantificar las comunicaciones es necesario, pero difícil. Comunicar implica una serie de procesos subjetivos que no están aislados de su entorno ni del evaluador, sin relaciones de causalidad claras ni efectos del todo observables. Dependen solo parcialmente del mensaje, son afectados por el medio, la credibilidad del emisor y un gran número adicional de variables.
No obstante, es posible definir algunos criterios. En síntesis, procuraremos determinar el impacto de los esfuerzos de relacionamiento en el conocimiento, discurso/contenidos, actitudes y conductas observado en los stakeholders relevantes. En seguida, debe evaluarse cómo este impacto incide en los resultados del negocio y su sustentabilidad.  Para ello hay que distinguir entre el nivel operativo, el táctico y el estratégico.

LOS TRES NIVELES

En el nivel operativo, el más básico, se cuantifica la ejecución y resultados inmediatos de las acciones de relacionamiento, tales como conferencias de prensa u otras. Aquí se constata cuáles y cuántas acciones fueron ejecutadas, si se contactó al público objetivo y si los mensajes cumplen con criterios de calidad predefinidos. Por ejemplo, la cobertura medida en términos de minutos de noticiero. Estos son KPIs de salida, o de output (ver Figura 2).

Las empresas grandes ejecutan varias decenas de acciones de nivel operativo, por lo tanto suelen haber muchos KPIs de output que se actualizan frecuentemente. Las comunicaciones corporativas convencionales suelen quedarse en este nivel, y el gran número de tareas asociadas dificulta ver el conjunto más estratégicamente.
En el nivel siguiente —el táctico, del gerente de área— se miden los efectos generados en los públicos en cuanto exposición/contacto, su nivel de información, además de opiniones, actitudes y conductas. Estos son los KPI de resultado (outcome), y deben tener una relación de causalidad con el nivel previo.
Por ejemplo, los minutos de noticiero logrados tras la conferencia de prensa (KPI de output) debieran relacionarse con un mayor nivel de conocimiento del público respecto al discurso corporativo (KPI de outcome). El repertorio de estos indicadores es más reducido que los operativos —un máximo de doce es recomendable— y se actualizan semanal o mensualmente.
En seguida, viene el paso más difícil: el de los KPI estratégicos, es decir, los que miden el impacto en el negocio (indicadores de outflow). Estos son críticos para la alta dirección, y derivan de los KPI tácticos. Se recomienda definir unos cinco o seis KPIs de este nivel, actualizados semestral o anualmente. Siguiendo con el ejemplo, el KPI de outflow resultante de los dos niveles previos podría ser una alta disposición a invertir en la firma entre analistas financieros que se expusieron al noticiero comentado antes.
La definición de indicadores no está resuelta. Por mientras, cada organización debe definir los KPI más adecuados según su propia estrategia y stakeholders asociados