En un artículo anterior glosaba en concepto del “aprendizaje vertical” y sin duda volveré a él en otros futuros. Recuerdo ahora a Robert Kegan de Harvardque indica que el aprendizaje vertical cataliza un incremento de la complejidad mental lo cual mejora radicalmente la capacidad del líder para navegar en un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), y se propaga en forma de cascada por toda la organización. Está demostrado además que genera capacidades latentes pero potentes, mentales, emocionales y relacionales que hacen que los líderes sean mucho más eficaces en áreas críticas de sus tareas, tales como mejora en el pensamiento sistémico, en el estratégico, liderar el cambio, desarrollo de las relaciones con todos los “stakeholders” y gestión de los conflictos.
Como decía en mi artículo anterior, la mayoría de los líderes han llegado a un techo de cristal emocional, incapaces de navegar en los entornos empresariales actuales. Necesitamos un liderazgo más consciente, capaz de cultivar la innovación de alto impacto, desarrollar relaciones de alto nivel de confianza.
El aprendizaje horizontal representa el conocimiento y las habilidades que adquirimos cuando operamos en el mismo nivel de complejidad cognitiva, emocional y relacional. Nos facilita mejorar conocimientos y desarrollar habilidades funcionales. El vertical ensancha lo que en nosotros hay de solidario y comprensivo.
Por ejemplo, cuando desarrollamos una estrategia es esencial conectar los diferentes puntos de información o de datos para identificar una tendencia emergente o una oportunidad en el mercado. Esta capacidad para reconocer pautas o patrones se desarrolla mediante el aprendizaje vertical. Quizá hubo un tiempo en el que usted no podía hacer esto; y ahora puede. Pero no es probable que lo leyera en un libro sino que es el resultado de ver una gran cantidad de datos y de entrenarse para ver en ellos pautas. En este caso, el aprendizaje horizontal sería el conocimiento técnico que se adquiere leyendo el informe de un analista sobre los riesgos del entorno para su cadena de suministro.
De la misma forma, para liderar una reunión del consejo es esencial la capacidad de sentir lo que no se habla, las preocupaciones subyacentes de los consejeros y hablar de ellas de una forma que refleje destreza emocional. Esa sensibilidad ante el paisaje emocional es el resultado del aprendizaje vertical que fortalece la inteligencia emocional.
Casi todo el entrenamiento en liderazgo tradicional se basa en el aprendizaje horizontal. Sin embargo, el vertical está migrando rápidamente desde los laboratorios de investigación de Harvard, Stanford y Cambridgehasta el corazón de los programas de desarrollo de élite.
El científico del management Bill Torbert es el creador de uno de los modelos de aprendizaje vertical aplicado a las empresas. El modelo se basa en más de 40 años de investigación con decenas de millares de adultos y, entre ellos, con millares de líderes. Torbert describe 8 niveles de desarrollo mental de los líderes y cada uno representa una forma diferente de ver el mundo y capacidades emocionales y mentales más complejas. A cada nivel lo llama“lógica de acción”; no es la lógica ideal, cómo nos gustaría idealmente pensar y comportarnos sino como, pensamos, sentimos y hacemos en realidad. Describe cómo tendemos a interpretar nuestro entorno y cómo nos comportamos cuando están en juego asuntos de poder y de oportunidad temporal.
Presento a continuación la clasificación de Torbert
Líderes diferentes muestran diferentes tipos de “lógica de acción”, las formas en que interpretan su entorno y reaccionan cuando se cuestiona su poder o seguridad. Los menos eficaces en el liderazgo organizativo son Oportunista o Diplomático; los más, Estratega y Alquimista. Si usted conoce su “lógica” está dando el primer paso hacia el desarrollo de un estilo de liderazgo más eficaz. Si, por ejemplo, se reconoce usted como Individualista, puede trabajar con medidas formales e informales para desarrollar las características delEstratega.
1. El Oportunista
El descubrimiento más tranquilizador para los investigadores fue que sólo el 5% de los líderes de la muestra se caracterizaban por la desconfianza, el egocentrismo o la habilidad manipuladora. Los llamamos Oportunistas, un titulo que refleja su tendencia a focalizarse en logros o victorias personales y ven el mundo y a las personas como oportunidades a explotar. Su enfoque hacia el mundo exterior viene determinado principalmente por su percepción del control. En otras palabras, cómo reaccionarán ante un acontecimiento, dependerá sobre todo de si creen o no que pueden dirigir el resultado. Tratan a los demás como objetos o como competidores que también van a lo suyo.
Los oportunistas tienden a considerar como legítimo su comportamiento deficiente en un mundo en el que funciona el “ojo por ojo”.
Pocos oportunistas mantienen su puesto durante mucho tiempo a menos que transformen su lógica de acción y adopten otra más eficaz. Su estilo de apagafuegos constante, de auto-engrandecimiento y de vulnerar continuamente las reglas, es la antítesis del tipo de líder para el que la gente quiere trabajar. Si usted ha trabajado para un Oportunista, casi seguro que lo recordará como un tiempo difícil. Por las mismas razones, duran poco los entornos corporativos que generan el oportunismo aunque los Oportunistas a menudo sobreviven más de lo que deberían porque crean un entorno atractivo en el que, especialmente, los jóvenes ejecutivos pueden asumir riesgos. Como dijo un ex-ejecutivo de Enron: “antes de la caída fueron unos años muy excitantes; sentíamos que podíamos con todo, escribir nuestras propias reglas. El ritmo era salvaje y todos estábamos montados en la ola”. Por supuesto, los accionistas de Enron y los pensionistas pudieron razonablemente pensar que estaban pagando un precio muy alto por la aventura de ese ejecutivo.
2. El Diplomático
El diplomático entiende el mundo en torno suyo de forma más benigna que elOportunista pero su “lógica de acción” también puede tener repercusiones extremadamente negativas si es líder es un directivo senior. Sirve al grupo con lealtad y trata de complacer a los colegas con un estatus superior, al tiempo que evita los conflictos. Esta lógica de acción se focaliza en lograr controlar el comportamiento propio más que el de acontecimientos externos o a otras personas. Según la lógica de acción del Diplomático, el líder sale mejor parado y es aceptado durante más tiempo y ejerce más influencia, cooperando con las normas del grupo y desempeñando bien sus roles diarios.
Este líder puede ofrecer mucho como rol de apoyo o en un contexto grupal; proporciona a sus colegas el pegamento social y se asegura de que se presta atención a las necesidades de los demás, razón por la que, probablemente, la mayoría de los Diplomáticos trabajan en los niveles de dirección más bajos tales como supervisores de línea, atención al cliente o enfermería. Un estudio de 479 directivos de sectores diferentes muestra que el 80% de todos los Diplomáticos trabajan en esos niveles. Por el contrario, el 80% de los Estrategas estaban en niveles superiores lo que sugiere que tienen mayor probabilidad de ser ascendidos quienes están en una lógica de acción más eficaz.
Los Diplomáticos son mucho más problemáticos cuando tienen roles directivos más elevados porque intentan ignorar los conflictos. Suelen ser educados y amistosos y les es prácticamente imposible proporcionar a los demás un tipo de feedback cuestionador o retador. Para el Diplomático constituye una amenaza grave iniciar algún tipo de cambio, con los conflictos inevitables que conlleva, y tratará de evitarlos a toda costa incluso ante el riesgo de auto-destrucción.
3. El Experto
En la muestra citada anteriormente, el Experto representa el 38% de todos los profesionales de la muestra, con diferencia la mayor proporción de todos los directivos. Los Oportunistas se focalizan en intentar controlar el mundo que les rodea; los Diplomáticos en controlar su propio comportamiento. Los Expertos ejercitan este control perfeccionando su conocimiento tanto profesional como personal. Para los Expertos es muy importante el pensamiento hermético, indiscutible. No sorprende que sean Expertos muchos contables, analistas de inversiones, investigadores de mercados, ingenieros de software y consultores. Seguros de su pericia presentan datos y lógica puros con el fin de obtener consensos y apoyo a sus propuestas.
En búsqueda de la mejora continua, de la eficiencia y de la perfección, son excelentes como trabajadores individuales. Pero pueden ser problemáticos como directivos porque siempre están seguros de que tienen la razón.Cuando hay subordinados que hablan de sus jefes diciendo que son del estilo: “o mis ideas o puerta” seguramente tienen la experiencia de directivos que operan con la lógica de acción del Experto. Estos suelen pensar que la colaboración es una pérdida de tiempo ( “no todas las reuniones son una pérdida de tiempo; algunas se cancelan”) y suelen tratar con desdén la opinión de personas menos expertas que ellas.
4. El Logrador
Para quienes esperan que algún día trabajarán para un directivo que , a la vez, les reta y les apoya y crea una atmósfera positiva en los equipos y en las relaciones interdepartamentales, la buena noticia es que una buena proporción, 30%, de los directivos de la encuesta son Logradores. Estos líderes crean un entorno de trabajo positivo y centran sus esfuerzos en conseguir resultados concretos; la contrapartida es que , por su estilo, les resulta difícil pensar fuera de los cauces establecidos ( outside the box).
La comprensión del mundo de los Logradores es más compleja y está más integrada. Más dispuestos a recibir feedback y a ser conscientes de que muchas de las ambigüedades y conflictos de la vida diaria se deben a diferencias de interpretación y a las formas de relacionarnos. Saben que para transformar creativamente y resolver los encontronazos se necesita sensibilidad a las relaciones y la capacidad de influir en los demás de forma positiva. También son fiables para liderar un equipo que implante estrategias en períodos cortos ( 1-3 años) equilibrando los objetivos inmediatos y los de más largo plazo.
A veces los Logradores se enfrentan a los Expertos. Concretamente al Experto subordinado le resulta difícil de entender al Logrador porque no puede negar la realidad de los éxitos de este último pero se siente superior.
5. El Individualista
La lógica de acción del Individualista reconoce que ni la suya ni la lógica de acción de los demás es “natural”: todas son construcciones de uno mismo y del mundo. Esta idea aparentemente abstracta facilita que el 10% de líderes Individualistas aporten un valor práctico único a sus organizaciones; ponen en perspectiva sus personalidades y formas de relacionarse y se comunican bien con personas que tienen otra lógica de acción.
Lo que diferencia a los Individualistas de los Logradores es su consciencia de posibles conflictos entre sus principios y sus acciones o entre los valores de la organización y la aplicación de esos valores. Este conflicto es el origen de la tensión, de la creatividad y de un creciente deseo de mayor desarrollo. Tienden a ignorar las reglas que consideran irrelevantes, lo que puede producir irritación en sus colegas y en sus jefes.
6. El Estratega
Sólo un 4% de los líderes está en esta categoría. Lo que les diferencia de los individualistas es que se focalizan en las limitaciones y percepciones organizativas que abordan como siempre discutibles y transformables. El Estratega también sabe crear visiones compartidas a lo largo de diferentes lógicas de acción y son mejores gestionando las resistencias al cambio instintivas. Por lo tanto, son agentes de cambio eficaces.
7. El Alquimista
La última lógica de acción es la del Alquimista. Los estudios identifican unos pocos líderes y señalan que lo que les diferencia de los Estrategas es su capacidad para renovarse e incluso re-inventarse a sí mismos y sus organizaciones de manera relevante y significativa.
Mientras que los Estrategas pasan de un compromiso a otro, los Alquimistastienen una capacidad extraordinaria para abordar simultáneamente múltiples situaciones y en diferentes niveles. El Alquimista puede hablar tanto con reyes como con la gleba. Puede afrontar prioridades inmediatas sin perder de vista los objetivos a largo plazo.
Lo que les diferencia de los Estrategas es su capacidad para renovarse e incluso para reinventarse a sí mismos y a sus organizaciones de forma que puede hacer historia.
Los Alquimistas son el 1% de la muestra, lo cual indica lo raro que es encontrarlos en el mundo empresarial o en cualquiera otro. En un extenso proceso de búsqueda encontramos seis que estaban dispuestos a que se les observara en sus actividades diarios. Aunque, obviamente, es un número muy reducido, que no puede satisfacer generalizaciones estadísticas, vale la pena resaltar que todos ellos compartían ciertas características. En su día a día todos estaban comprometidos en varias organizaciones y tenían tiempo para abordar los temas que planteaba cada una de ellas. Sin embargo, no vivían bajo la prisa o presión, ni dedicaban muchas horas a cada una de ellas. Son carismáticas y muy conscientes que viven con estándares morales altos. Se focalizan en la verdad. Quizá lo más importante es que son capaces de capturar momentos únicos en la historia de sus organizaciones, creando símbolos y metáforas que se dirigen a los corazones y a las mentes de las personas.
8. Evolucionar como líder
El descubrimiento de nuestra investigación más llamativo y estimulante es que los líderes pueden transformarse de una lógica de acción a otra. De hecho, hemos documentado un número de líderes que han logrado transformarse de Expertos a Logradores, de Logradores a Individualistas y de Individualistas a Estrategas.
En un próximo artículo presentaré diversas herramientas y procedimientos concretos para intentar elevar el nivel de consciencia. También los cuestionarios de Torbert y de Kegan para identificar en qué nivel estamos cada uno de nosotros.
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Carlos Herreros de las Cuevas
Coach Ejecutivo. Formador de Coaches Master of Science in Management London Business School.
Master of Science in Management, London Business School. Carlos es autor de 8 libros, 20 casos de mananagement y de multitud de artículos. Conferenciante en universidades y centros españoles, latinoamericanos y europeos. En la actualidad está escribiendo el noveno de sus libros, que versará sobre neurociencia y sostenibilidad de las empresas. Estudió empresariales y se ha formado a lo largo de los años en disciplinas relacionadas con la psicología, hasta el punto de convertirse en psicodramatista certificado. Además, es miembro de número de la prestigiosa APECS ( Association for Professional Executive Coaching and Supervision , Reino Unido) e intérprete jurado de Inglés y de Francés, idiomas en los que imparte algunos seminarios y talleres.
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