Las concentraciones geográficas de empresas y agentes relacionados (clústers) han sido objeto de estudio en la literatura económica desde tiempos de Marshall (1842-1924). En su monumental obra,Principles of Economics (1890) Marshall introdujo su concepto de distrito industrial para describir áreas de aglomeración productiva, donde empresas y trabajadores se localizaban en zonas geográficas específicas. Marshall, uno de los fundadores de las teorías económicas neoclásicas, explicaba el origen de dichos fenómenos en las llamadas economías de aglomeración: la proximidad generaba especialización del trabajo, economías de escala y “desbordamientos” (spillovers) de conocimiento. Las empresas aglomeradas encontraban proveedores y trabajadores especializados, mejores costes fijos, y podían beneficiarse del conocimiento de otras empresas próximas.
La teoría económica neoclásica descansa en un fuerte sustrato de modelización matemática, que asume como punto de partida el paradigma de agentes que toman decisiones racionales, que buscan maximizar sus retornos, y se hallan en condiciones de competencia perfecta (gran número de competidores, con productos homogéneos y acceso a recursos e información similares). Sin embargo, el mundo real es asimétrico. Las empresas no son cajas negras indiferenciadas, sino que disponen de capacidades singulares (o pueden crearlas internamente). Su proceso de toma de decisiones no es siempre racional (en ocasiones, es emocional), y puede llevar a la maximización de su beneficio en diferentes horizontes estratégicos (corto, medio o largo plazo). Las empresas, en definitiva, aspiran a generar monopolios temporales (en producto, en modelo de negocio, en tecnología), buscando competencia imperfecta, persiguiendo deliberadamente una situación asimétrica y preferente en el mercado.
Estos condicionantes llevaron a la emergencia de las teorías de organización industrial, y, posteriormente, a la dirección estratégica de organizaciones (strategic management). Según ellas, las empresas están dotadas de inteligencia individual que las lleva a buscar y a proteger posiciones competitivas superiores en el mercado, asimétricas por definición. Michael Porter contribuye decisivamente en el conocimiento de la dirección estratégica de organizaciones con sus postulados deopciones estratégicas (competir en coste -dar el mismo valor que el resto por menos precio- o competir en diferenciación -ofrecer un valor diferencial obteniendo por ello un plus de retorno-).
Para Porter, la competitividad de una empresa dependía de su estrategia individual y (también) de la calidad del entorno donde competía. Para analizar la calidad del entorno, introdujo el concepto de clúster (“concentración geográfica de empresas y agentes relacionados que compiten en un mismo sector de la economía”). Entendiendo la estructura de la industria (del clúster), la empresa disponía de instrumentos para decidir su estrategia.
Sin embargo, los modelos de Porter son eminentemente defensivos y estáticos. Dada una estructura de la industria, las empresas disponen de una serie de opciones estratégicas. Implícitamente, el conseguir una ventaja competitiva y obtener una mayor cuota de mercado o mejores rentabilidades, va en detrimento del resto de las empresas, en un juego final de suma cero. Pero la estructura de la industria puede cambiar dramáticamente con la emergencia de nuevas tecnologías o cambios substanciales en el contexto macroeconómico. Schumpeter nos enseñó que, incluso, estos cambios disruptivos podían provenir del interior del propio clúster, a través de la acción de emprendedores que introducen tecnologías radicales, generando olas de destrucción creativa. La fotografía digital, la impresión 3D, la internet de las cosas, la aparición de Google, la irrupción del iPhone, Tesla, Uber o Airbnb han transformado por completo los bloques constitutivos de sus respectivos sectores.
La dinámica schumpeteriana y la irrupción de acontecimientos inesperados alteran continuamente la estructura de las industrias. Ante esos cambios, los agentes reaccionan mediante variaciones(mutaciones, como en el mundo natural). Alinean su estrategia con las nuevas condiciones, reordenan su cartera de productos, crean nuevos espacios de valor (océanos azules) inexistentes anteriormente. En definitiva, innovan. Con todo ello, las empresas se adaptan de forma dinámica, como los organismos vivos lo hacen en los ecosistemas biológicos. Las reglas del juego son darwinianas: survival of the fittest. Sobrevive el que mejor captura el valor del cambio. No el más grande, ni el más fuerte financieramente, ni el de mejores costes, ni el que dispone de marcas más reconocidas. Sobrevive el que mejor se adapta al entorno. Y no existe un punto final de equilibrio, una estructura dada de la industria, como postulaban las aproximaciones neoclásicas, sino un cambio sistemático y permanente en el conjunto de agentes, una coevolución interactiva del conjunto donde la capacidad de variar, de ofrecer nuevas soluciones y propuestas de valor (la capacidad de innovar) es crítica. Los clústers se han convertido así en ecosistemas de innovación.
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