Después de un tiempo, estamos de vuelta amigos. Y, hoy, el tema que quiero compartir con ustedes tiene relación en algunas preguntas que es interesante hacerse de vez en cuando. Por ejemplo, ¿Cómo se explica cuando las cosas no salen como se supone? ¿Por qué a algunas personas todo lo que hacen les sale bien?
¿Por qué Apple es lo que es…?
Porque, analicemos, si hay muchas empresas de computadoras que comparten con Apple el mismo escenario, las mismas materias primas, los mismos consultores, los mismos proveedores, teniendo acceso además a las mismas agencias, a los mismos medios, a los mismos talentos… ¿Qué la hace ser diferente con las demás?
Partamos de la base que, entre otras virtudes, la firma de la manzana es permanentemente más innovadora que su competencia. Bueno, entonces, ¿Qué hace de Apple la compañía más valiosa del mundo?
Otra pregunta:
¿Por qué Martin Luther King fue el hombre adecuado en el sitio adecuado para liderar el movimiento de derechos civiles en los Estados Unidos? Porque, sin duda, no fue el único hombre que sufrió los abusos de la segregación racial en su país. Y ciertamente no era el único gran orador del momento.
¿Por qué él?
¿Y por qué los hermanos Wright fueron capaces de ser los primeros en fabricar un avión controlable cuando ciertamente había otros equipos mejor calificados y mejor financiados que no lo lograron?
Es obvio que aquí hay algo más en juego.
El escritor y orador británico Simon Sinek, señala que hay un patrón común en Apple, Martin L. King y los hermanos Wright.
El año 2009 Sinek ofreció una charla en TED acerca de la inspiración de los verdaderos líderes. Esta conferencia, llamada How great leaders inspire action, se convirtió en una de las más vistas a través de la Web en todo el mundo.
Según Sinek, el liderazgo se define respondiendo a tres simples preguntas: ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Qué?
La respuesta a estas tres interrogantes impulsa a los líderes a marcar la diferencia. Es lo que hace que algunos puedan inspirar y otros no.
Pero hay muy, muy pocos individuos u organizaciones que saben por qué hacen lo que hacen. Y cuando decimos “por qué” no nos estamos refiriendo a las motivaciones económicas. Eso es un resultado. Siempre lo es.
Con “por qué” queremos decir: ¿Cuál es el propósito de lo que hago? ¿Cuál es la causa que me impulsa? ¿Cuál es la creencia subyacente? ¿Cuál es la razón para levantarse cada mañana? ¿Por qué debería importarle a alguien todo esto? Y, en el caso de una empresa, ¿por qué existe la compañía?
La mayoría de las personas define sus motivaciones desde afuera hacia adentro. Es obvio, vamos de lo más definido a lo más difuso, de lo objetivo a los subjetivo. El mundo interior es un poco como el Mar Tenebroso para el hombre medieval. El mundo de “afuera”, en cambio, es lo conocido, la tierra firme.
Pero los líderes inspirados ―y las organizaciones inspiradas, sin importar su tamaño, sin importar su rubro―, piensan, actúan y se comunican desde adentro hacia afuera.
La mayoría de las personas responde el QUÉ y el CÓMO, pero no se preguntan el POR QUÉ.
En el caso de las empresas: ¿Por qué vas hacer este proyecto? ¿Por qué vas a seleccionar a ese proveedor? ¿Por qué quieres diseñar y construir un proyecto inmobiliario?
Es una pregunta muy sencilla, pero muy difícil de responder.
Aquí una parte de la conferencia de Sinek, no vamos a atribuirnos nosotros el mérito de sus reflexiones.
Volvemos con Apple:
Esto explica por qué todas las personas en esta sala se sienten tan cómodas comprando computadoras de Apple. Pero también nos sentimos muy a gusto comprando reproductores de MP3 de Apple, teléfonos de Apple o un DVR de Apple.
Pero, como dije antes, Apple es simplemente una empresa de computadoras. No hay nada que los distinga, estructuralmente, de sus competidores. Sus competidores están todos igualmente calificados para fabricar estos productos. De hecho, lo intentaron. Hace pocos años Gateway sacó televisores de pantalla plana. Están altamente calificados para hacer televisores de pantalla plana. Han hecho monitores de pantalla plana durante años. No vendieron ni uno. Dell lanzó reproductores de MP3 y PDA. Y ellos fabrican productos de muy alta calidad. Y ellos pueden fabricar productos con muy buen diseño. No vendieron ni uno. De hecho, hablando de eso, ni remotamente se nos ocurre comprar un reproductor de MP3 de Dell. ¿Por qué compraría uno un reproductor de MP3 a una compañía de computadoras? Pero lo hacemos a diario. La gente no compra lo que uno hace; compra por qué uno lo hace.
El objetivo no es hacer negocio con todos los que necesitan lo que uno tiene. El objetivo es hacer negocio con la gente que cree en lo que uno cree. Esa es la mejor parte.
Nada de lo que les estoy diciendo es mi opinión. Todo está basado en los principios de la biología. No en psicología, en biología. Si uno mira un corte transversal del cerebro humano, desde arriba hacia abajo, lo que ve es que el cerebro humano está dividido en tres componentes principales que se correlacionan perfectamente con el círculo de oro.
Nuestro nuevo cerebro de Homo sapiens, nuestro neocórtex se corresponde con el nivel “¿QUÉ?”. El neocórtex es responsable de todos nuestros pensamientos racionales y analíticos, y del lenguaje. Las dos secciones del medio forman nuestro cerebro límbico. Y nuestro cerebro límbico es responsable de nuestros sentimientos como la confianza y la lealtad. También es responsable del comportamiento humano, de la toma de decisiones y no tiene habilidad para el lenguaje.
En otras palabras, cuando nos comunicamos de afuera hacia adentro la gente puede entender gran cantidad de información complicada, como características, beneficios, hechos y cifras. Eso no guía el comportamiento.
Por otro lado cuando nos comunicamos de adentro hacia afuera, estamos hablando directamente con la parte del cerebro que controla el comportamiento y entonces le permitimos a la gente racionalizarlo con las cosas tangibles que decimos y hacemos.Aquí se originan las decisiones instintivas. Ya saben, a veces uno puede darle a alguien todos los hechos y las cifras y ellos dicen “conozco todos los hechos y detalles, pero siento que algo no está bien”.
¿Por qué usamos el verbo “sentir”? Porque la parte del cerebro que controla la toma de decisiones no controla el lenguaje. Y lo mejor que podemos elaborar es: “No sé, siento que algo no está bien”. O en ocasiones uno dice que lo guía el corazón, o que uno tiene un pálpito.
Bueno, odio tener que decirles que esa parte del cuerpo no controla el comportamiento.Todo sucede aquí en el cerebro límbico, la parte del cerebro que controla la toma de decisiones y no el lenguaje.
Ahora déjenme que les dé un ejemplo exitoso de la ley de difusión de la innovación. En el verano de 1963, 250.000 personas se hicieron presentes en el Paseo de Washington para oír al Dr. King. No mandaron invitaciones y no había sitio web para verificar la fecha. ¿Cómo se hace eso?
Bueno, el Dr. King no era el único gran orador en EE.UU. No fue el único hombre de EE.UU. que sufrió la era previa a los derechos civiles. De hecho, algunas de sus ideas eran malas. Pero él tenía un don. No iba por ahí diciendo a la gente lo que tenía que cambiar enEE.UU. Iba diciéndole a la gente en qué creía. “Yo creo, yo creo, yo creo”, le dijo a la gente. Y la gente que creía lo mismo que él tomó su causa, la hizo propia y la transmitió a más gente. Y algunas de estas personas crearon estructuras para correr la voz a otras personas. Y he aquí que 250.000 personas se hicieron presentes el día indicado, en el momento indicado, a oírlo hablar.
¿Cuántos fueron a verlo a él? Ninguno. Fueron por sí mismos. Es lo que creían sobreEE.UU. lo que los llevó a viajar en bus ocho horas y a pararse bajo el sol de Washington a mediados de agosto. Eran sus creencias, no un tema de negros contra blancos. ¡El 25% de la audiencia era blanca! El Dr. King creía que hay dos leyes diferentes en este mundo: la que emana de la autoridad divina y la de los hombres. Y sólo cuando todas las leyes de los hombres sean consistentes con las leyes que emanan de la autoridad divina viviremos en un mundo justo. Y resultó que el Movimiento de Derechos Civiles era el instrumento perfecto para ayudarlo a darle vida a su causa. Lo seguimos, no por él, sino por nosotros.
Y, a propósito, él dio el discurso “Tengo un sueño”, no el discurso “Tengo un plan”.
Ahora podemos escuchar a los políticos con sus planes e idea generales (aparte de lo muy desprestigiados que están). No inspiran a nadie.
Porque hay líderes y hay personas que lideran. Los líderes tienen una posición de poder o de autoridad. Pero los que lideran, nos inspiran. Ya sea que se trate de individuos u organizaciones seguimos a los que lideran, no porque tenemos que hacerlo sino porque queremos hacerlo.
Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos. Y son los que comienzan con el “¿POR QUÉ?” los que tienen la habilidad de inspirar a quienes los rodean o de encontrar a otros que los inspiren…
Lo mismo sucede en los equipos de proyectos.
Un Jefe de Proyectos o Project Manager es un líder que trabaja con casi el cien por ciento de recursos prestados. Esto significa que la mayoría de los miembros de su equipo no trabaja en su área funcional. Algunos, de hecho, son externos, proveedores, consultores, personal a honorarios. Entonces, la pregunta es: ¿Cómo los hago trabajar juntos en pos de un objetivo común?
Lo primero que se debe tener claro es el por qué hacer el proyecto. Luego, ese “por qué” debe ser transmitido a los demás. Todos deben tenerlo claro e, idealmente, sentirse inspirados por ese “por qué”.
La pregunta a formular siempre es: ¿POR QUÉ SE DEBERÍA REALIZARSE ESTE PROYECTO?
De alguna manera todo proyecto resuelve una problemática. Pues bien, esa problemática se debe descomponer en elementos más acotados para tener la claridad de ese “POR QUÉ”, que representa el origen y da pie para la fundamentación del proyecto.
A veces respondiendo esta simple pregunta nos podemos dar cuenta si un proyecto es viable o no para la empresa, e incluso si es pertinente. Lamentablemente, muchas veces esa respuesta es “POR QUE SÍ”.
Por eso amigos, cuando inicien un proyecto partan siempre con el por qué.
Nos vemos pronto.
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