El exceso de trabajo en grupo es ineficaz y sale caro, según algunos especialistas.
Internet extendió la idea del trabajo colaborativo. Miles de personas de todo el mundo empezaron a compartir sus conocimientos y
Internet extendió la idea del trabajo colaborativo. Miles de personas de todo el mundo empezaron a compartir sus conocimientos y a colaborar en red para creara colaborar en red para crear proyectos conjuntos. Pero las empresas pronto se apropiaron del concepto y empezaron a llamar ‘trabajo colaborativo’ al ‘trabajo en equipo’ porque les daba una imagen más actual.
Hoy muchos investigadores se preguntan si se está abusando del trabajo en equipo (mal denominado ‘trabajo colaborativo’) y de las herramientas de comunicación. ¿Es necesario para los grupos de trabajo una comunicación constante mediante varios grupos de WhatsApp, distintos servicios de chat, correos electrónicos y plataformas de proyectos? ¿Es más productivo compartir un mismo espacio abierto, con decenas de personas, que trabajar en despachos silenciosos? ¿Son imprescindibles los daily meeting, weekly meeting y los status (las convocatorias se citan en inglés para parecer más modernos e internacionales)?
A la fiebre del trabajo creativo colectivo le están aplicando algunos paños de agua fría. The Economist acaba de publicar un artículo titulado The colaboration curse (La maldición de la colaboración) y Harvard Business Review se pregunta si estamos abusando del trabajo en grupo. Esta última publicación asegura que «en las últimas dos décadas, el tiempo invertido por los directivos y los empleados en actividades colaborativas creció un 50% o más».
Pero, según las investigaciones de esta revista en más de 300 compañías, las aportaciones de los empleados son muy desiguales. «En la mayoría de los casos, entre el 20% y el 35% del valor añadido de la colaboración viene solo del 3% o el 5% de los empleados». Los perfiles más válidos acaban siendo requeridos en todas las tareas y, al final, tienen tanto trabajo que se convierten en un cuello de botella para sacar los proyectos adelante y, además, por la saturación de ocupaciones, dejan de ser efectivos.
The Economist parte de las ventajas de esta forma de trabajo: «El objetivo de las organizaciones es que las personas puedan conseguir cosas de forma colectiva que no podrían alcanzar por sí solos. Hablar con tus compañeros puede llevarte a hallazgos valiosos. Mezclarte con individuos de otros departamentos puede ser útil. Pero esto no justifica forzar a las personas a compartir grandes espacios ruidosos o bombardearlos con mensajes electrónicos». Pero, según este medio, el abuso lleva muchas veces al fracaso. «Curiosamente, el culto a la colaboración ha alcanzado su apogeo en el terreno donde la concentración sin interrupciones es más necesaria: el trabajo del conocimiento. Todas estas empresas han instalado sus oficinas en espacios abiertos y Facebook ha construido el más grande del mundo. Tiene 40.000 metros cuadrados sin paredes para sus empleados».
La publicación británica relata que la Academia está mostrando «lo serio que es el problema». Varios estudios revelan que «la multitarea reduce la calidad del trabajo» y, además, saltar de una actividad a otra merma la eficiencia en la tarea porque la mente sigue pensando en lo que estaba haciendo antes. La investigadora Sophie Leroy, de la Universidad de Minnesota, lo llama el «residuo de la atención».
En ese artículo, The Economist señala que el trabajo en equipo puede resultar bastante caro. Rob Cross y Peter Gray, de la Universidad de Virginia, estiman que «los trabajadores del conocimiento pasan entre el 70% y el 85% de su tiempo en asistir a reuniones (virtuales y presenciales), gestionar el correo electrónico, hablar por teléfono y resolver una avalancha de peticiones de ideas y consejos. Muchos empleados dedican tanto tiempo a interactuar con otras personas que tienen que realizar muchas de sus tareas cuando llegan a casa, por la noche». El anterior responsable de tecnología de Atlantic Media, Tom Cochran, calculó que una compañía de tamaño medio gasta más de un millón de dólares al año en gestionar el mail y cada mensaje sale por una media de unos 95 centavos en costes laborales.
Además, señalan que «uno de los mayores problemas de la colaboración» es que, como indica Mark Bolino, de la Universidad de Oklahoma, está haciendo más difícil encontrar momentos para «el trabajo profundo (el que requiere mayor concentración). Solo mediante una intensa concentración se puede dominar una disciplina difícil o resolver un problema complejo. Muchos de los trabajadores del conocimiento más productivos intentan evitar las reuniones a toda costa y desenchufar las distracciones electrónicas».
Pero sería un error estigmatizar la colaboración o el trabajo en equipo porque en muchas empresas no se esté usando de forma adecuada. Para empezar, llamando «trabajo colaborativo» al «trabajo en equipo». El problema no está en la colaboración, según el fundador de la empresa especializada en modelos abiertos y colaborativos Ideas for Change, Javi Creus. «Lo que hay que hacer es colaborar bien y, para eso, antes, necesitas concentración y preparar lo que vas a compartir».
En Ideas for Change, cuenta, no hay reuniones. «Tenemos conversaciones. Una persona pone lo que le interesa en el centro y trabajamos sobre esa cuestión. Al final, estamos obligados a llegar a un consenso y tomar una decisión». Creus hace hincapié en que «hay que tener algo que compartir. Sobran mensajes y faltan intercambios ricos y argumentados».
Alicia Chavero, directora de la escuela de innovación h2i, también destaca el valor de la conversación. «El trabajo en equipo requiere tener técnicas para ordenar la conversación, saber dialogar con objetivos comunes, y tener muy claros los límites de mis funciones, no para quedarme estancado, sino para traspasarlos. Sabemos hablar, pero no sabemos conversar. Creo que aprender a usar mejor el lenguaje nos ayudaría mucho porque, al final, el trabajo en equipo es la suma de las conversaciones que un grupo de personas mantienen alrededor de un tema. Cuanto mayor sea la calidad de la conversación, mayor será la eficiencia en el resultado».
Hace más de 60 años, Isaac Asimov dijo algo parecido. En un artículo titulado ‘¿De dónde vienen las nuevas ideas?’, reflexionaba sobre los métodos de trabajo creativo. El autor de ciencia ficción aconsejaba que las sesiones de pensamiento (él las denominaba cerebration sessions) tuvieran un conductor y no participaran en ellas más de cinco personas.
La directora de h2i aclara que, para ella, la concentración y el trabajo en equipo no son incompatibles. «Puedes estar concentrado trabajando en equipo cuando hay una metodología detrás. Ambos espacios son complementarios». Pero el problema que se presenta a menudo es que «no sabemos trabajar en equipo, ni nadie nos enseña. Traemos esta inercia del universitario tierno que consideraba el trabajo en equipo a esa división del word en el que tú te encargabas del primer punto, yo del segundo, y luego uníamos la tipografía, el interlineado, le poníamos una portada con ambos nombres y lo entregábamos. En la empresa, hoy en día, sucede exactamente lo mismo. Dividimos las tareas, tenemos sesiones de control para ver cómo va la división, replantear nuevas divisiones y seguir cada mochuelo en su olivo».
Ese parece ser el reto. La experta en innovación indica que apenas ha conocido organizaciones donde sepan trabajar en grupo. «Es un término mitificado por los departamentos de recursos humanos. En muchas ocasiones pierden el tiempo llevando a sus empleados a pasar el día en eventos de team-building ‘para hacer equipo’ cuando saldría más barato invitar a unas cañas en el bar de abajo».
POR MAR ABAD
Socia fundadora de Yorokobu y subdirectora de Ling. Junto a Mario Tascón escribió el libro Twittergrafía. El arte de la nueva escritura y es coautora de la guía para los nuevos medios y las redes sociales Escribir en Internet, de Fundéu, y del libro Comunicación Slow. Todo lo que ahí cuenta está basado en hechos reales. Pero, a veces, es mejor la fantasía. Entonces cae algún #instarrelato
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