«A veces no hay que hacer lo que se quiere, sino lo que es lógico.» – Alan Turing
Librar Comportamiento del Miedo e Inculcarlo en el Trabajo.
Muchos gerentes, responsables, dirigentes se involucran en conductas que inculcan el miedo en el lugar de trabajo, lo sepan o no. Los comportamientos del miedo que intentan inculcar, agotan el orgullo de los empleados, socavando la alta calidad en el desarrollo del trabajo, la productividad, la motivación y la innovación. El miedo también genera negatividad, la ira y la frustración. Más importante aún, las relaciones productivas líder (que no es lo mismo que dirigente) – empleado se basan en la confianza, el respeto y la credibilidad mutua. A menos que los dirigentes comprendan los poderosos aspectos ocultos e inexplorados del miedo en el lugar de trabajo, no van a estar plenamente preparados para proporcionar un liderazgo eficaz.
Los siguientes doce comportamientos del miedo que inculcan los dirigentes, ya que utilizan a sabiendas o sin saberlo, provocando que la gente tenga miedo hacía ellos, creando así un clima laboral de miedo.
1. Silencio.
2. Contacto visual evidente / “la mirada”.
3. La brevedad y la brusquedad.
4. Haciendo caso omiso de las personas.
5. Los insultos y las humillaciones.
6. Culpar / descreditar / descontar.
7. De manera que usan el control de forma agresiva.
8. Gritando y gritando.
9. Amenazas sobre el trabajo.
10. Explosiones de ira / pérdida de control.
11. Amenazas físicas.
12. Conductas no éticas.
2. Contacto visual evidente / “la mirada”.
3. La brevedad y la brusquedad.
4. Haciendo caso omiso de las personas.
5. Los insultos y las humillaciones.
6. Culpar / descreditar / descontar.
7. De manera que usan el control de forma agresiva.
8. Gritando y gritando.
9. Amenazas sobre el trabajo.
10. Explosiones de ira / pérdida de control.
11. Amenazas físicas.
12. Conductas no éticas.
Los comportamientos del miedo, a la hora de inculcarlo, los podemos reducir cuando los dirigentes se vuelven educados y conscientes de sus acciones. El proceso comienza cuando los dirigentes están de acuerdo en el tipo de relación que quieren tener y mantener a sus empleados. De esta forma pasamos de ser dirigentes a ser líderes.
Sin demasiado énfasis en la conducta negativa, desarrollar algún tipo de reglas o normas para el comportamiento del futuro. Por ejemplo,dos preguntas que un jefe de división podría pedir a los directivos que dependen de él / ella: “¿Cuáles son las características que más les gustaría lograr en nuestras relaciones con las personas que supervisamos?” O “¿Qué es lo que tenemos que hacer de manera diferente para evitar que nos encontremos implicando a nuestra empresa y a nosotros en una demanda hacía un ambiente de trabajo hostil?”
Las siguientes son algunas pautas que nos convertirán en normas de gestión: (Responsable = Gerente, Dirigente, director, responsable, supervisor etc.)
Pasemos más tiempo con todo el equipo. Una preocupación que frustra frecuentemente a todo el equipo es la falta de accesibilidad o accesibilidad a su supervisor. Hay muchas razones por las que los equipos sienten que un supervisor carece de accesibilidad o accesibilidad. Algunas de las preocupaciones específicas incluyen:
(1) El responsable no es receptivo a la retroalimentación negativa.
(2) El responsable gasta una cantidad excesiva de tiempo consigo mismo / y en su oficina con la puerta cerrada.
(3) El responsable pasa una gran parte en si mismo / y mal gasta el tiempo en reuniones.
(4) El responsable proporciona información más negativo que el reconocimiento positivo.
(5) El responsable no tiene el tiempo para pasar con los empleados porque él / ella siempre está demasiado ocupado apagando fuegos o trabajando en proyectos importantes.
(6) El responsable viaja mucho y se ralentiza la toma de decisiones de las personas que necesitan respuestas del gerente o del mismo responsable.
Escuchamos a los empleados; tomamos más tiempo para escuchar sus inquietudes.
Encontrar tiempo en nuestra apretada agenda para escuchar, realmente escuchar, a todo el equipo, es un enorme desafío. Los beneficios de hacer tiempo para escuchar a la gente que trabaja con nosotros, sin embargo, son enormes. Los equipos que saben que su responsable los va a escuchar, compartirán los problemas mientras están en la etapa inicial y no esperarán hasta que los problemas hayan alcanzado un nivel de crisis. Los equipos, cuando se sienten valorados y apoyados, a menudo proporcionarán a sus responsables, con valiosa información que los llevará a una solución más efectiva y creativa de los problemas que vayan apareciendo. Los equipos que trabajan en un entorno donde sus preocupaciones son escuchadas y consideradas sus aportaciones contribuirán más a la organización. Además, los equipos que se escuchan van a ser mejores oyentes de sí mismos, lo que mejora la comunicación dentro de la organización.
Eliminamos los prejuicios y los comentarios sarcásticos o negativos.
Los sarcasmos o comentarios negativos dañan a todo el personal y provocan poco para que podamos cambiar el comportamiento de los empleados. Además, la presencia de estos comentarios o prejuicios en el lugar de trabajo tiende a contribuir a una espiral descendente de comunicación, animando a la gente a buscar razones para quejarse y pasar juicio sobre los demás. Cuando las personas nos vemos perjudicados, de forma personal, no nos podemos centrar en el comportamiento en particular que hemos sido identificados como que necesitamos mejorar. En cambio, a menudo reaccionamos a la defensiva y más entrenamiento o asesoramiento, durante la intervención nos reunimos con hostilidad. Como líderes, somos el modelo y el apoyo a la comunicación positiva. Como regla general, alabar a los empleados en público y reunirnos individualmente con los miembros del equipo cuando la intervención sea necesaria de forma correctiva. Alabamos públicamente y corregimos privadamente, esto hará mucho para aumentar el nivel de confianza de los equipos en nuestro liderazgo.
Sigamos a través de acuerdos.
Posiblemente ningún otro ámbito de la gestión es tan crítico como éste, en la construcción de la confianza y el respeto dentro de los equipos. Hacemos lo que decimos que vamos a hacer, cuando decimos que vamos a hacer, lo hacemos, sin titubear. Si no nos siguen a través de los compromisos que hemos realizado, erosionaremos la confianza y la confianza de los equipos en nuestra capacidad para conducirlos. Los equipos que se han decepcionado en el pasado comienzan a dudar de nuestra capacidad para cumplir lo que hemos prometido en el futuro. Si entregamos consistentemente lo que hemos prometido, cuando prometimos que lo haríamos, sin embargo si lo cumplimos, nosotros construiremos una sólida reputación como líderes respetados, con quienes se puede contar para seguir adelante.
Sobre el inicio del “objetivo marco.”
Cuando hay problemas, se adhieren a apuntar hacía el pensamiento marco. “Objetivo de reacción” hagamos dos preguntas: “¿Dónde queremos estar?” Y “¿Cómo llegamos allí?” “Objetivo de reacción” Nos centramos en la búsqueda de soluciones que conduzcan a resultados positivos. “Señaladores de culpa,” por otro lado, también hagámonos dos preguntas: “¿A quién podemos culpar?” Y “¿Qué podemos hacer para ellos?” Desafortunadamente, no importa cuánto tiempo “los señaladores de culpa” estén reprochando, sin un resultado positivo es jamás alcanzado. “Apunte reacción”, sin embargo, estamos bien en nuestra manera de abordar con éxito nuestros retos organizativos.
Es importante que los directivos y los equipos se comprometan a ayudarse los unos a los otros para que sigan estas normas. Las normas de gestión pueden convertirse en una herramienta de medición, permitiendo a la gente conocer el aviso de comportamiento y así tomaremos las medidas si nos desviamos del acuerdo. Además de generar una imagen positiva, el grupo necesita para responder a preguntas tales como: “¿Qué barreras hacemos para prevernos en el cumplimiento dentro de los grupos y cómo los vamos a superar?” Y “¿Cómo vamos a medir el progreso?”
Establezcamos unas normas y estándares positivos, educamos a los responsables y equipos en las conductas alternativas, y así damos retroalimentación diaria. Estos pasos nos ayudarán a revocar prácticas y sentimientos negativos, nos dirigirán directamente a los comportamientos, que tienen más probabilidades de causar miedo en el lugar de trabajo. ¡La relación responsable-equipo puede ser una experiencia de afirmación para ambas partes!
Construir la confianza entre responsables y los equipos.
Si nosotros somos es un responsable nuevo o experimentado, la construcción de confianza con nuestros equipos y nuestro responsable es fundamental para nuestra capacidad de hacer las cosas. Algunas personas en todas las organizaciones tienen influencia. El “Klout” puede definirse como la capacidad de influir en los demás para hacer las cosas. Otros en organizaciones no tienen esta misma capacidad. ¿Por qué? La respuesta puede reducirse al nivel de confianza que otros tienen de nosotros y nuestra capacidad para hacer las cosas. Siete sugerencias que nos pueden ayudar a construir la confianza entre los responsables y los equipos:
1. Hacemos lo que decimos que vamos a hacer.
Esta sugerencia, probablemente, nos ofrece el camino más rápido a la honradez. ¿Hacemos lo que decimos que vamos a hacer? Si le decimos a alguien que vamos a hacer algo, lo anotamos de manera que no se nos olvide luego de hacerlo. Si le decimos a alguien más para que realice una función por nosotros, es decir, si delegamos algo, lo anotamos de manera que no se nos olvide, para que luego podamos comprobar con esa persona que nos hemos asegurado de la finalización de la tarea, de forma conjunta.
2. Ir más allá de la relación convencional.
Como líderes, responsables, que se espera para que cumplamos ciertas funciones. Completar una evaluación de la actuación es una de esas funciones. El tener que pasar alrededor una tarjeta de cumpleaños y tener a todos en el equipo para que se pueda firmar no es una de esas funciones. Así que cuando hacemos algo extra, como reconociendo el día especial de un miembro del equipo, es que vamos más allá de la relación convencional.
3. Practiquemos el concepto de “sin sorpresas”, sin “es urgente”.
Muchas veces el factor de jugar con la sorpresa nos puede crear que esta misma se convierta con un efecto que cause todo lo contrario, ejemplo si le regalamos a nuestra pareja, amigos, familiares una caja dónde se puede apreciar por el tamaño que es un objeto de joyería, este lo sabrá al momento, y nos lo dirá al instante antes que la abra. Como esta observación indica, la mayoría de las sorpresas que recibimos son negativas. Ejemplos en el trabajo podemos incluir: Un empleado no resuelve el problema de un cliente, la creación de una queja que filtra hasta un nivel más superior y es más, este llega a niveles muy altos; la alta dirección cambia la política o procedimientos, pero no informa a los departamento de los cambios; o creíamos que íbamos a promocionarnos, sólo para descubrir que alguien más recibió el puesto de trabajo, podría llegar a decir un sinfín, de sorpresas. Cuanto más podamos eliminar sorpresas negativas de las relaciones entre los responsables y los equipos, así haremos más fuerte los lazos de confianza con los que nos basaremos. Una de las mejores maneras de eliminar sorpresas negativas es a través de la comunicación.
Al igual que las sorpresas, muchas veces, recibimos o hemos mandado un mensaje diciendo “es urgente”, si cada día nos muestran que es urgente, o mostramos que es urgente, puede pasarnos varias cosas, que al final, se pierda la confianza porque estamos trabajando a “salto de mata”, cosa que causa estrés laboral, desconfianza, ansiedad y al final repercuta en todo el conjunto, incluso a nosotros mismos, una mala productividad, la “cultura del urgente”, no la podemos usar todos los días y para todos, y más cuando conocemos que hace tiempo que lo habíamos de haber realizado, es por ello que la anticipación, programación, planificación será muy beneficiario para todos nosotros.
En el momento que digamos es urgente, que sea una urgencia real, creada por un contra tiempo o por algo anómalo que nos haga realizar un giro de timón rápido, una toma de decisión rápida y efectiva.
4. Comunicar… Comunicar… Comunicar.
Una manera de construir rápidamente la confianza es mejorar nuestra comunicación. Cuanto más abiertos y honestos sea nuestra comunicación, más confianza tendremos en nuestras relaciones (profesionales y personales). La frecuencia de nuestra comunicación entre los responsables y los equipos no debemos de subestimarlos. La mayor frecuencia con la que nos comunicamos con el equipo o equipos, más oportunidades tenemos de generar confianza.
5. Determinemos las expectativas conjuntamente.
Las expectativas claras son fundamentales para la construcción de la confianza. Cuanto más claro está el punto que los demás esperan de nosotros, y lo que nosotros esperamos de los demás, más fácil nos resultará a la hora de construir la confianza.
6. Seamos honestos.
Todos coincidimos en que ser honestos ayuda a construir la confianza. Lo que queremos destacar aquí es el poder de ser honestos… sobre todo cuando nos cuesta algo para decir la verdad. Por ejemplo, si nosotros fuéramos a ir a un o varios miembros del equipo para decirles que vamos a provocar un despido en dos meses, lo más probable es que el equipo o las personas afectadas no estén contentos con nosotros o con nuestras noticias. Porque no tenemos que decirles del despido inminente antes de que el despido suceda realmente, pero nos ganaremos e la confianza por ser honestos, de esta forma, les damos tiempo a ellos para que puedan reaccionar, por ejemplo ayudándoles para la búsqueda de otro empleo, dando referencias de ellos etc. Realmente, si lo hacemos, evitamos muy malos entendidos, porqué muchas veces ha sido por causas ajenas a nosotros, esto lo hemos comprobado muchos de nosotros a la hora de estar en un proceso de reducción de plantilla o de disolución de una sociedad empresarial, más ahora con los tiempos que nos acechan, desde finales del 2008, cuando lo pudimos ver, conocer, ya fuera por otras personas, nosotros mismos etc. Un segundo ejemplo es ver a alguien que sin saberlo se le cae dinero al suelo. Nosotros, si le llamamos la atención sobre el dinero perdido y al devolverlo a la persona. Lo más probable es que esta persona vaya a percibir que somos honestos y estarán dispuestos a confiar en nosotros. Los momentos en los que sacamos la mayor confianza es cuando realmente nos cuesta algo para ser honestos.
7. Nos preocupamos por el éxito personal y profesional de todo el equipo y responsables.
Cuando los responsables y los equipos sepan realmente que nos preocupamos por su éxito personal y profesional, nuestras acciones demuestran este caso, ellos se encontrarán en una posición más fácil a la hora de confiar en nosotros.
La construcción de la confianza no es difícil, pero se necesita tiempo. Puede haber un pudín instantáneo y té instantáneo; no hay tal cosa como la confianza instantánea. Pero, si hacemos lo que decimos que vamos a hacer; hacemos aún más de lo esperado; a menudo comunicamos abiertamente; practicamos el concepto de “no hay sorpresas;” “no todo es urgente”, somos honestos, incluso cuando no nos cuesta algo para ser honestos; y realmente nos preocupamos por el éxito personal y profesional de todas las personas, nos resultará más fácil construir relaciones basadas en la confianza.
“La depresión es un mensaje que nos manda la mente para que cambiemos de camino”. – Sergio Fernández
Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.
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