En los últimos meses hemos asistido a un intenso debate sobre el concepto deinnovación disruptiva en el que se ha llegado a cuestionar la validez de un concepto prácticamente indiscutible en el mundo de la gestión actual, y sobre todo, en la cúspide de la neolengua de los negocios. El debate ha sido caldeado, y nos está dejando muchos titulares. Y es que como dice el propio Clyton Christensen, la innovación disruptiva está siendo víctima de su propio éxito.
Las hostilidades empezaron con un artículo en el New Yorker bastante agresivo en el que se intentaba desmontar el método y las conclusiones a las que llega Christensen en el “The Innovators Dilema”. Con él se generó una ola de artículos, al principio tímidos, en los que se empezaba a reflejar una visión más crítica sobre el concepto. El propio Christensen, ante el revuelo creado, hizo una entrevista (bastante a la defensiva) en Bloomerg respondiendo a las acusaciones del artículo del New Yorker.
Esto abrió definitivamente el melón de la discusión y una oportunidad de criticar a alguien intocable hasta ahora. No hay que olvidar que Christensen lleva muchos años siendo una de las personas más influyentes del mundo encabezando regularmente la lista Thinkers 50. Finalmente, el propio Christensen publicó en diciembre pasado un nuevo artículo en la Harvard Business School en el que intentaba aclarar qué es realmente la innovación disruptiva y de alguna forma intentar cerrar el debate.
Sin embargo, lejos de terminar con el debate, creo que es sólo una etapa más. Lo que más ha llamado la atención del artículo es que Christensen utiliza a uno de los niños mimados del modernismo empresarial, Uber, como ejemplo de lo que no es innovación disruptiva. Y claro, teniendo en cuenta la cantidad de powerpoints sobre innovación en los que sistemáticamente sale Uber como ejemplo de innovación disruptiva, normalmente ilustrada con la frase “la mayor empresa de taxis del mundo no tiene taxis”, y que de repente quedaban refutados por el propio autor del término, es normal el estupor que recorre el mundillo.
Y es que queda claro que leyendo este último artículo de Christensen explicando lo que es para él la innovación disruptiva se ven claramente dos cosas. La primera, que cuando leímos The Innovator’s Dilemma cada uno entendimos una cosa. El término era muy evocador y todos nos fuimos más por el lado de la tecnología que por el del modelo de negocio. Algo de hecho con lo que él mismo lidió en sus primeros artículos sobre el tema.
Y por otro lado, que el término innovación disruptiva ya no le pertenece. De igual modo que muchos nombres de marcas se han convertido en el nombre genérico de una categoría, innovación disruptiva se ha convertido en el genérico de una innovación grande, molona y eso, disruptiva… No necesariamente igual a la que Christensen definió.
Es más, para muchos la definición más concreta que ha hecho en este último artículo se les quedará muy corta, ya que se resume en la definición que el propio Clayton Christensen publica en su web: la innovación disruptiva como es un proceso en el cual un producto o un servicio coge raíces inicialmente en una parte del mercado, en forma de sencillas aplicaciones, para después crecer y desplazar a sus competidores. Y esto tiene implicaciones que no gustan mucho a los gurús de la “innovación disruptiva cool y molona”, ya que ésta debe de ser espectacular, de fuegos artificiales, y por lo tanto no suele ser barata. Es decir, la innovación que empieza por la parte alta del mercado, dirigida a los usuarios que están dispuestos a pagar un Premium por algo novedoso y en a priori, mejor.
En cambio Christensen nos dice lo contrario. La innovación disruptiva es la que empieza por abajo (cierto, en su definición personal…pero da la casualidad que es uno de los que más ha estudiado esto en el mundo). La que empieza cuando una tecnología nueva es capaz de cubrir una necesidad muy concreta en la parte baja del mercado, ofreciendo menos funcionalidades que las soluciones existentes, pero que lo hace de una forma mucho más eficiente porque elimina funcionalidades accesorias que al final se descubren que no son tan valoradas por los usuarios como los líderes del mercado suponen. De esta manera, son más baratos y pueden competir en las partes de abajo del mercado que no son interesantes para los competidores existentes por temas de margen y precio. Y así, según el volumen va creciendo, los nuevos competidores encuentran primero economías de escala, lo que les hace ser más competitivos; después van mejorando el producto empezando a competir en otros segmentos, y se van haciendo unos competidores más temibles. Entonces llega un momento en el que cambian las reglas de juego del mercado, lo disrumpen, y lo que an
tes era una categoría, se convierte en la norma del mercado, lo cual suele dejar fuera a los competidores iniciales.
tes era una categoría, se convierte en la norma del mercado, lo cual suele dejar fuera a los competidores iniciales.
El mercado del transporte aéreo, con las aerolíneas de bajo coste es un ejemplo muy utilizado de esto. Las nuevas tecnologías permitieron que nuevos jugadores dejaran el servicio de transporte de pasajeros en lo mínimo. El transporte. Ni comidas a bordo, ni asientos asignados, ni nada. Simplemente ir de un sitio a otro. Obviamente, esto no era apetecible para la parte más lucrativa del mercado, los viajeros de negocios y las clases business, por lo que al principio fue ridiculizado por las grandes aerolíneas como una moda pasajera. Conocemos lo que pasó después.
Sin entrar en la discusión sobre la necesidad o no de utilizar el término innovación disruptiva con la exactitud que nos pide Christensen, o sobre lo que ya parece que entendemos todos por ese término, sí que me gustó mucho leer su artículo de HBR porque entronca muy bien con cosas de las que yo que trato de defender en distintos foros, como en Sintetia.
Por un lado, lo original está sobrevalorado y tendemos a mirar por encima del hombro las innovaciones que van orientadas a los segmentos de entrada. Algo que es hasta cierto punto entendible, desde un punto de vista de “innoganda” pero que no lo debería de ser cuando hablamos de negocio puro y duro. En realidad, aunque efectivamente lo original está muy valorado por buenas razones, el mercado nos dice otra cosa. Y es que hemos observado clarísimamente en las últimas décadas cómo hemos pasado de mercados en los que la oferta de productos se distribuía más o menos en una normal, en cuanto a la cantidad de oferta según el precio, a una en la que se concentra en los puntos de entrada y de gama alta, dejando la gama media muy desierta.
Pasar de la era del dromedario a la del camello me recuerda a un artículo que escribí hace tiempo en un blog que ya no existe que se llamó Everything is Average Nowadaysque se basaba en este otro artículo. De alguna forma, el mercado nos dice que está dispuesto a pagar por productos claramente diferenciales, y que en caso contrario, quiere algo suficientemente bueno y lo más barato posible.
Así que volviendo al tema de la innovación disruptiva, la acepción popular del término parecería que se refiere a la joroba de arriba, a esos productos claramente diferenciales que llenan las páginas de las revistas y de los que nos hablan constantemente los gurús. Pero en realidad no es así.
Y es que por otro lado, en la explicación de Christensen sobre la innovación disruptiva, me ha parecido ver un concepto que yo he utilizado muchísimo, pero que por antiguo, ya casi no se habla de él: la Rueda del Retail. Concepto que he utilizado mucho más con gente de fuera del sector del retail que con los de dentro, con lo que de repente, me he visto de alguna forma respaldado, y nada menos que por Christensen.
Obviamente no he sido el primero en ver eso. De hecho, Richard Tedlow, profesor de Harvard, recordaba en su libro “Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face, and What to Do About It” que la rueda del retail puede ser vista como un ancestro de la teoría de la innovación disruptiva de Christensen.
¿Pero qué es esto de la Rueda del Retail? Malcolm McNair la describió por primera vez en un artículo de 1931 en una publicación de Harvard. Y describe, que en el mundo del retail se observa un proceso muy habitual en la entrada de nuevos jugadores y en la evolución del mercado. Los nuevos retailers entran con modelos de bajo coste sirviendo segmentos del mercado poco interesantes para los retailers existentes, y estos retailers, a medida que van ganando cuota de mercado y músculo, empiezan a dirigirse a segmentos superiores del mercado dejando a su vez otra vez huecos para que algún otro retailer intente entrar por abajo.
Se parece bastante el concepto de “Innovación Disruptiva” de Christensen, ¿verdad?
Obviamente, el modelo no te dice que no puedas hacer otras cosas. Hay ejemplos de retailers que entran en lo más alto, pero normalmente no tienen vocación de ser retailers masivos, y si lo intentan, suelen alienar a sus clientes de gama alta lo que les genera más problemas que beneficios. Y entrar en el medio del mercado, y competir con los retailers establecidos suele ser una pelea demasiado grande para cualquiera. Así que la observación es que efectivamente los que a largo plazo crecen y son más exitosos son los que entran por debajo. Últimamente los mejores ejemplos lo hemos visto con, Zara que además ya inició el camino “hacia arriba” hace tiempo y está viendo como se le cuela gente por debajo como Primark.
En alimentación, gente como Lidl, Aldi, Mercadona se cuelan en los huecos que han ido dejando en su viaje hacia arriba los Carrefour y demás. Y también en alimentación, hemos visto como modelos de negocio que intentaban entrar en el centro del mercado como por ejemplo El Arbol, nunca tuvieron éxito. Y sin duda, los e-tailers lo han tenido también muy claro desde el principio empezando siempre compitiendo en precio.
Pero claro, esto de innovar en precio no es tan glamuroso como un iPhone. La innovación de procesos, el buscar tecnologías o modelos de negocio que nos ayuden a entrar en la parte baja del mercado frente a hacer lo mismo para intentar justificar un precio mayor por un aumento en el valor percibido por parte de los compradores no suele inspirar tanto a la gente.
Es por eso por lo que ha resonado tanto conmigo el artículo de Christensen y considero que más allá del debate semántico, debería ayudarnos a colocar otra vez el concepto de innovación más allá de esa ‘cosa’ brillante, espectacular y cool, y dar un poco más de luz a esa innovación, que aunque recibe menos luz del foco, es la base de los negocios más competitivos que tienen éxito a largo plazo.
No hay comentarios:
Publicar un comentario