El mundo está lleno de empresas caducas que ganan dinero. Cómo no hay nada fácil en la vida, hay que felicitarlas, pero también sugerir algunas reflexiones. Si lo que interesa es el presente y el corto plazo no hay porqué pensar en crear organizaciones magnéticas. Pero si lo que se quiere es crear organizaciones sostenibles, proyectadas a futuro, entonces crear organizaciones magnéticas para clientes, para talento y para inversores es fundamental.
Los bancos son un buen ejemplo de empresas que ganan dinero (más por atípicos que por rentabilidad de core business) pero que están en riesgo de devenir organizaciones caducas. Antes, el sueño de muchos licenciados talentosos era entrar en un banco y hacer carrera toda su vida. Hoy es muy distinto. La mayoría de industrias clásicas se están redefiniendo, ya sea el sector del automóvil o el propio retail. Los cambios son profundos y el riesgo de disrupción es alto.
En esto contexto tiene sentido preguntarnos cómo crear organizaciones magnéticas. Y qué características deberían tener. Seguro que me hay más vectores de los que propongo, pero estos me han parecido importantes.
1.- Organizaciones con propósito.
Las organizaciones con propósito son distintas. Son aquellas en las que ir a trabajar supone algo más que una forma de ganar dinero. En las que la misión de la empresa comporta también un impacto social positivo. Una empresa que es capaz de vender productos de alimentación que resuelvan un problema de salud de modo real. Una empresa que vende servicios que reducen el cambio climático. Una empresa que lava la ropa de modo que sean más difíciles las picaduras del Zika. Una empresa que incorpore personas con riesgo de exclusión o con alguna discapacidad. Hay múltiples ejemplos de cómo las empresas, más allá de cumplir con la legalidad, pueden hacer aportaciones positivas. Cada vez hay más gente para las que trabajar y ayudar a un mundo mejor quieren que sea lo mismo. Las empresas con propósito atraen mejor el talento.
2.- Organizaciones sostenibles.
Una organización para ser atractiva debe ser sostenible. Empresas muy sociales pero que pierden dinero, no tienen futuro. La gracias es ser capaz de combinar propósito y beneficios. Sin beneficios no hay inversión, disminuye la capacidad de innovación, las apuestas por el talento son más restrictivas. Obviamente hablamos de empresas que equilibran bien el valor que crean y lo distribuyen entre clientes, empleados, accionistas y también la aportación social que son capaces de explicitar.
3.- El cliente (el ciudadano) en el centro del tablero.
No son los clientes los que dan vueltas alrededor de las empresas. Ni tampoco deberían ser los ciudadanos los que dan vueltas alrededor de las administraciones. Los clientes con su móvil en la mano perfeccionan los mercados y cambian la política y cambiarán las administraciones. Para las empresas es estresante atender a clientes que cambian sin pedir permiso y cuántas veces quieren, pero no hay alternativa. Hay que profesar una empatía radical para entender los pasos que los clientes puedan dar y anticipar propuestas de valor que vayan en la dirección que el cliente necesitará aunque no lo sepa expresar. Eso quiere decir que las cadenas de valor pivotan sobre los clientes, ni sobre la historia, ni sobre los conocimientos fijos. Los clientes, con una información enorme y una capacidad de elección enorme, son los grandes motores del cambio. Las empresas magnéticas, parten de los clientes, son su pasión.
4.- Organizaciones empapadas de autenticidad.
Seguramente la única ventaja de la dictadura de la transparencia en la que vivimos es que la artificialidad tiene muy poco recorrido. El paripé es más paripé que nunca, y si algo sobra en muchas organizaciones es paripé. Lo que dicen las organizaciones y sus líderes es efímero, lo único que queda son las trayectorias basadas en hechos, en modos de actuar, en sus formas de responder a los desafíos. La comunicación basada en palabras es más frágil que nunca. Las trayectorias son los indicadores de la autenticidad. Para las empresas, para su relación con los clientes, con los propios empleados, con la sociedad, la autenticidad ha pasado a ser una competencia fundamental. Sobre la autenticidad se puede construir todo, sobre la artificialidad todo es efímero y expuesto al efecto boomerang. Las empresas magnéticas son auténticas.
5.- Liderazgos que huyen de la arrogancia.
Las organizaciones magnéticas tienen líderes que ayudan a crecer a los de su alrededor. Los líderes que empequeñecen para crecer solamente ellos son gente arrogante que crea organizaciones arrogantes. Necesitamos líderes con ambición corporativa y humildad personal. Los líderes son la cara de las organizaciones magnéticas, de su autenticidad depende el potencial de atracción de sus organizaciones. Una de las principales funciones de los líderes es evitar la arrogancia corporativa y recordar cada día que, por mucho éxito que se haya tenido, quién está en el centro del tablero es el clientes o ciudadano.
6.- Organizaciones ágiles.
En un mundo VUCA las organizaciones pesadas, burocráticas, farragosas por jerárquicas, están condenadas. Sin agilidad no hay capacidad de adaptarse a un mundo que ya no cabe en la planificación. Por suerte, empresas que ya no están vinculadas al mundo del software empiezan a experimentar metodologías ágiles, como scrum, que permiten definir innovaciones que se prueban rápido y que tocan rápido clientes reales. La agilidad es tanto o más importante que la dimensión. Tesla no era nada al lado de General Motors pero su agilidad le ha permitido revolucionar el mundo del automóvil. Las organizaciones magnéticas son ágiles.
7.- Organizaciones abiertas.
Me gusta mucho el concepto y el libro de organización abierta de Jim Whitehurst, CEO de Red Hat. De algún modo es un amplificación de los conceptos de innovación abierta acuñados por Chesbrough. Ya no se trata de superar el síndrome del “no inventado aquí” se trata de concebir las empresas como redes abiertas a oportunidades, que saben combinar su foco de negocio con su apertura mental y operativa. Las organizaciones magnéticas no son endogámicas, cerradas.
8.- Simplemente, innovadoras.
Innovadoras y sin liturgias estrafalarias. Innovadoras para diferenciarse y crear valor para sus clientes, para desplegar el talento que atraen, para incrementar su negocio, para contribuir a la sociedad. Innovadoras por cultura más que por metodología o la regla del funnel. Innovadoras para mantener la frescura y compadecer una práctica ágil de crear nuevas soluciones para sus clientes. Innovadoras para sorprenderse a sí mismas y a sus clientes. Innovadoras, combinado creatividad y disciplina para llevar cosas nuevas al mercado e imaginar nuevos negocios. Las organizaciones magnéticas son innovadoras, y punto.
9.- Meritocráticas.
Prioridad al talento. Prioridad a los que aportan resultados por encima de la media de un modo continuado. Prioridad al talento a la hora de seleccionar. Cuando las organizaciones dejan que los mediocres controlen el sistema de selección dejan de ser magnéticas para ser repelentes. El talento de verdad huye del enchufismo y la indolencia. Las empresas magnéticas son espacios dónde se da por descontado que la gente quiere crecer, y la forma de crecer es aprender. Por eso aprender no es un complemento, es parte de la misión. Las organizaciones magnéticas aprenden y desaprenden con facilidad.
10.- Culturalmente inclusivas.
Las organizaciones magnéticas son diversas. Con pluralidad de género, de cultura, de geografías, de generaciones. Y son inclusivas porqué tienen líderes que practican la inclusividad. Las empresas magnéticas son patrias diversas que comparten valores auténticos; espacios de acogida y de proyección; territorios donde hacer parte del recorrido profesional, eso sí, dando y recibiendo lo mejor. Se trata de organizaciones donde la dignidad de las personas no es un valor que se escriba en las paredes. Las organizaciones magnéticas son aquellas donde nadie grita, todo el mundo se respeta y asume que la regla principal se basa una empatía profesional auténtica.
Las organizaciones magnéticas son las que esquivan la mediocridad.
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