Jim Dewald, decano de la escuela de negocios Haskayne, ofrece las claves para que un pensamiento emprendedor reporte beneficios a los líderes.
CIUDAD DE MÉXICO (Expansión) -
Pareciera que la eficiencia es la forma más efectiva de alcanzar la rentabilidad. IBM, el gigante tecnológico que al cierre de mayo alcanzaba un valor de mercado cercano a los 147,500 mdd, ha seguido este camino desde sus inicios, en 1911. Pero también llegó a caracterizarse por su rigidez: la apodaban big blue en honor al código de vestimenta azul y blanco de sus empleados en sus primeras épocas.
Pese a ello, era consciente de la importancia de la innovación. Casi de la noche a la mañana pasó de fabricar y vender computadoras (en 2004, vendió su división de PC a Lenovo), a convertirse en una firma de servicios y ti, a la par que adoptaba normas más flexibles con su personal.
“Es resultado del legado de Thomas J. Watson (su primer presidente) y su hijo, quienes estudiaron las necesidades de la industria, dieron un giro al modelo de negocio y cambiaron la mentalidad de los empleados, con base en la comunicación y un pensamiento emprendedor”, dice Jim Dewald, decano de la Escuela de Negocios Haskayne de la Universidad de Calgary.
En su libro Achieving Longevity: How Great Firms Prosper Through Entrepreneurial Thinking, Dewald, quien antes fue CEO de las empresas canadienses StoneCreek y Hopewell, asegura que la eficiencia ya no lo es todo para fortalecer un negocio. Incluso, muchos líderes empresariales se han inclinado tanto hacia la racionalización, que han perdido la capacidad de innovar.
El caso de IBM, que cumplió 105 años en junio, es “fascinante”, según el experto, porque ha sabido sobresalir con una habilidad para renovarse cada 10 o 15 años. Pero el reto es constante, advierte. La firma reportó en abril su trimestre más bajo en ventas en 14 años, tras 16 periodos consecutivos en bajada, por lo que quizá no es ajena a los cambios de la industria.
Dewald hace un llamado a los líderes empresariales para que recuperen el espíritu emprendedor y se abran a nuevas prácticas. Sólo así, las compañías estarán preparadas para un nuevo cambio de era.
- Según su libro, las empresas quieren subsistir con una planeación rígida. ¿Qué ocurre con este tipo de gestión?
- Las organizaciones desarrollan estrategias más enfocadas en obtener ventajas competitivas sostenibles a través de tácticas y objetivos muy bien detallados, lo que hace que descuiden otros elementos, como los cambios culturales, y no tomen riesgos. Yo trato de decirles a los líderes que una planeación estratégica es rígida y no funcionará para mantener el liderazgo. Sólo la innovación, pensar como un emprendedor, hará que logren la longevidad.
- Las organizaciones desarrollan estrategias más enfocadas en obtener ventajas competitivas sostenibles a través de tácticas y objetivos muy bien detallados, lo que hace que descuiden otros elementos, como los cambios culturales, y no tomen riesgos. Yo trato de decirles a los líderes que una planeación estratégica es rígida y no funcionará para mantener el liderazgo. Sólo la innovación, pensar como un emprendedor, hará que logren la longevidad.
- ¿Qué significa pensar como un emprendedor y por qué un ceo debería hacerlo?
-Significa reinventar los modelos de negocio. Las empresas más longevas son las que poseen una mezcla de estrategias rutinarias, que conservan en ciertas áreas, pero a la vez tienen una mente abierta, son capaces de adaptarse a un mercado de nuevas tecnologías y cambios socioculturales, a través de nuevas estrategias. Al igual que un emprendedor, los líderes deben fomentar una cultura corporativa que no le tema a las estrategias disruptivas, que tolere el fracaso y premie el esfuerzo más que la eficiencia. Los modelos de gestión tradicionales y los que fomenten el pensamiento emprendedor deben coexistir y ése es el verdadero reto.
-Significa reinventar los modelos de negocio. Las empresas más longevas son las que poseen una mezcla de estrategias rutinarias, que conservan en ciertas áreas, pero a la vez tienen una mente abierta, son capaces de adaptarse a un mercado de nuevas tecnologías y cambios socioculturales, a través de nuevas estrategias. Al igual que un emprendedor, los líderes deben fomentar una cultura corporativa que no le tema a las estrategias disruptivas, que tolere el fracaso y premie el esfuerzo más que la eficiencia. Los modelos de gestión tradicionales y los que fomenten el pensamiento emprendedor deben coexistir y ése es el verdadero reto.
- ¿Qué impide pensar como emprendedor?
- El reto al que se enfrentan los líderes viene de distintas fuerzas que convergen. Primero existe esta necesidad de impulsar la eficiencia. El segundo factor tiene que ver con la presión que ejercen los mercados bursátiles sobre las corporaciones para que presenten su impacto financiero cada trimestre. Esto ocasiona que los líderes se enfoquen en los resultados a corto plazo, dejando de lado la capacidad de innovar y el diseño de estrategias a largo plazo. Por último, los sistemas educativos orillan a los estudiantes de negocios a pensar como estas corporaciones y a hacer las cosas rápido, barato y a corto plazo. Es un círculo vicioso.
- El reto al que se enfrentan los líderes viene de distintas fuerzas que convergen. Primero existe esta necesidad de impulsar la eficiencia. El segundo factor tiene que ver con la presión que ejercen los mercados bursátiles sobre las corporaciones para que presenten su impacto financiero cada trimestre. Esto ocasiona que los líderes se enfoquen en los resultados a corto plazo, dejando de lado la capacidad de innovar y el diseño de estrategias a largo plazo. Por último, los sistemas educativos orillan a los estudiantes de negocios a pensar como estas corporaciones y a hacer las cosas rápido, barato y a corto plazo. Es un círculo vicioso.
- ¿Puede dar un ejemplo de este tipo de empresa con visión emprendedora?
- Me gusta hablar de Borger Construction, una compañía familiar de Canadá que tiene 100 años y suma cuatro generaciones. Su actual CEO, Bill Borger, trata con empleados de más de 30 años de antigüedad que participan en las ferias de ciencia que organiza la empresa para dar con nuevas ideas de cómo lograr proyectos de construcción más eficientes y creativos. A cambio, ellos reciben incentivos, como viajes. Acciones como ésta transformaron una compañía que pasó de ser la típica con reloj checador, con empleados que por la tarde sólo están ansiosos por irse a su casa, a una donde la gente va con gusto a trabajar y se siente libre de proponer nuevas ideas a sus líderes.
- Me gusta hablar de Borger Construction, una compañía familiar de Canadá que tiene 100 años y suma cuatro generaciones. Su actual CEO, Bill Borger, trata con empleados de más de 30 años de antigüedad que participan en las ferias de ciencia que organiza la empresa para dar con nuevas ideas de cómo lograr proyectos de construcción más eficientes y creativos. A cambio, ellos reciben incentivos, como viajes. Acciones como ésta transformaron una compañía que pasó de ser la típica con reloj checador, con empleados que por la tarde sólo están ansiosos por irse a su casa, a una donde la gente va con gusto a trabajar y se siente libre de proponer nuevas ideas a sus líderes.
- ¿Cómo puede fomentar el ceo un pensamiento emprendedor?
- Los líderes deben preguntarse cómo lidian con el fracaso en su organización. Si la respuesta es negativa, nunca podrán tener una empresa que piense de forma emprendedora. Una vez superada esta prueba, deben demostrar su capacidad como emprendedores; tomar riesgos, demostrar inclinación por la innovación y que tienen interés en probar nuevas cosas. A esto le llamo un proceso dual en el que el ceo prepara un escenario en el cual impulsa la eficiencia y mantiene las estrategias tradicionales en algunas áreas, al mismo tiempo que adopta nuevas prácticas y modelos de negocio.
- Los líderes deben preguntarse cómo lidian con el fracaso en su organización. Si la respuesta es negativa, nunca podrán tener una empresa que piense de forma emprendedora. Una vez superada esta prueba, deben demostrar su capacidad como emprendedores; tomar riesgos, demostrar inclinación por la innovación y que tienen interés en probar nuevas cosas. A esto le llamo un proceso dual en el que el ceo prepara un escenario en el cual impulsa la eficiencia y mantiene las estrategias tradicionales en algunas áreas, al mismo tiempo que adopta nuevas prácticas y modelos de negocio.
- ¿Desde qué área puede comenzar una empresa a generar esta ideología?
Puede suceder con el desarrollo de nuevas formas de gestión, contratando talentos jóvenes, como los millennials, y aplicando nuevas tecnologías como elmachine learning o el big data. Pero la clave para adoptarla está en el liderazgo de los puestos más altos y si esto no se demuestra, ni un ejército de millennialscon pensamiento abierto podrán aportar a la organización, o peor aún, renunciarán.
Puede suceder con el desarrollo de nuevas formas de gestión, contratando talentos jóvenes, como los millennials, y aplicando nuevas tecnologías como elmachine learning o el big data. Pero la clave para adoptarla está en el liderazgo de los puestos más altos y si esto no se demuestra, ni un ejército de millennialscon pensamiento abierto podrán aportar a la organización, o peor aún, renunciarán.
- ¿Y si la organización es demasiado grande?
- Una compañía con miles de empleados puede comenzar a aplicar el pensamiento emprendedor a través de los líderes de los departamentos. Una vez que se empieza a notar el éxito en la división, esto pronto llamará la atención de otras áreas que comenzarán a aplicarlo tarde o temprano.
- Una compañía con miles de empleados puede comenzar a aplicar el pensamiento emprendedor a través de los líderes de los departamentos. Una vez que se empieza a notar el éxito en la división, esto pronto llamará la atención de otras áreas que comenzarán a aplicarlo tarde o temprano.
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