Las empresas responsables son perfectamente conscientes de los cambios que deberán afrontar. Lo contrario sería vivir en la inopia o militar en una arrogancia propia de aquellos que creen poder repetir infinitamente los éxitos del pasado. La aceleración del cambio es solamente invisible a los que no quieren levantar los ojos de sus Excel. El problema en nuestras empresas no es de comprensión, el problema es de transformación.
Las empresas son máquinas de explotar negocios. A veces son máquinas que rayan la excelencia. Para poder ser muy competitivas se han organizado a través de estructuras verticales muy especializadas, se dotaron de jerarquías para desplegar objetivos top–down y se rodearon de estructuras de staff que les permitieran una coordinación de calidad. Crecieron y en muchos casos perdieron la frescura que las hizo crecer. Sin darse casi cuenta, las estructuras verticales se entumecieron en silos, las jerarquías cambiaron liderazgo por autoridad y las coordinaciones devinieron burocracias más orientadas a sí mismas que a los clientes internos y externos. El paisaje de la empresa era algo así como un archipiélago de islas autocomplacientes: los de producción, los de comercial, los de I+D, los de administración, los de servicio al cliente, los de logística.
Estas empresas, acostumbradas a manejarse con KPI más o menos exigentes, empiezan a percibir que sus rigideces no son la mejor forma para adaptarse a cambios intensos. Ya no se trata de disrupciones, que cada vez afectan a más industrias, si noal propio proceso de transformación digital. Entienden la rapidez de cambio pero se sienten paquidermos cuando antes se sentían gacelas. En algunos casos ven el futuro como una prórroga del pasado. Nada más. Saben que deben rehacer la base de sus negocios pero su agenda continua repleta de la inercia de los negocios consolidados.
¿Pero que sucede con muchas empresas que deciden empezar a tomarse la innovación en serio? Pues que crean en su archipiélago autocomplaciente una isla de creatividad.Cada unidad de negocio va a lo suyo y hay un equipo que predica innovación con mucha liturgia pero que choca con la lógica de silos muy consolidados a la hora de pasar de las ideas a los prototipos y sobretodo de estos al mercado. Las jerarquías manifiestan poco hábito a gestionar los riesgos, los silos viven delbusiness as usual y las burocracias recuerdan que la innovación no puede saltarse las reglas. Es esa clásica situación en la que todos los que asisten a una reunión aprueban por unanimidad cambios que todos saben que no serán verdad, porqué ellos mismos lo impedirán. El deporte de la gestión se convierte entonces en tratar de evitar problemas más que en enfrentarlos.
Las inercias y las ortodoxias pesan más que todos los discursos sobre innovación por bien intencionados que sean. Para que las cosas empiecen a cambiar se necesita algo más que un funnel. Se requiere liderazgo, una agenda ambidextra, recursos y una transformación cultural que no sea cosmética. Liderazgo capaz de mantener los negocios consolidados sin autocomplacencia y de entender cómo transformarlos a través de descubrir el verdadero job be done que proponen a sus clientes, es decir, se trata de tener comprensión profunda sobre qué necesitan, para qué, por qué y cómo adaptarte a ello de una forma continua. La filosofía job be done implica que los clientes no quieren clavos y un martillo, sino una funcionalidad superior: tener el cuadro colgado.
Agenda ambidextra: explotar y explorar con el mismo ahínco. Explorar sin recursos no es fácil puesto que no es posible fracasar, y cuando el fracaso no es posible todo es mainstream incremental. Y una transformación cultural profunda que dé protagonismo al talento emprendedor.
Las escuelas de negocios enseñaron a explotar negocios, pero ahora no saben como salir de sus propia “tenurocracia” ( tomo el concepto del gran Iván Bofarull) e ir más allá. Les cuesta innovar. Muchas de ellas justo ahora consiguen integrar el impacto de la revolución digital de los años noventa y ya llegan muy tarde al management que requiere la industria 4.0. El nuevo management emerge en las fronteras de las escuelas de negocio convencionales. Estas escuelas son un reflejo de lo que han creado y son la viva imagen de lo difícil que es transformar las organizaciones consolidadas. Son lentas, se regocijan en su método del caso cuando deberían abrir camino para definir el nuevo management de la era del big data y de la inteligencia artificial. Se tornan hacia el academicismo clásico porqué tienen dificultades para reinventar el management del statu quo y de los archipiélagos autocomplacientes. Quizás debería hacerles reflexionar que incluso el propio Clayton Christensen se reinventa veinte años después y va más allá de su propia teoría de la innovación disruptiva con su nuevo libro sobre la teoría del Job be done. Christensen propone que el centro del tablero ya no lo ocupan los customers insights ( Nielsen, TNS, atentos !!) si no las lógicas del Job be done, que no son las lógicas del cliente mediano…
Vivimos unos años apasionantes. Vivimos transiciones inquietantes. Las dos cosas a la vez. Las empresas que sobrevivirán serán aquellas que desaprenderán de ellas mismas lo que ya no les sirve para futuros que no se vivan como una prórroga del pasado. Pervivirán las que se verán con todo el potencial para explotar y explorar porque serán comunidades profesionales que sabrán sintetizar estas opciones con naturalidad. Sobrevivirán las empresas que consigan una ecuación de compromiso auténtico con sus empleados. Las que sostengan propuestas de valor para deleitar a sus clientes y crear valor social, todo a la vez. El managment afronta desafíos de primer nivel y no podemos afrontarlos con herramientas y con miradas obsoletas. Hay mucho por hacer… Nos toca liderar empresas cuyo futuro no será una prórroga del pasado.
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